集団の創造性をマネジメントする | リンダ・ヒル | TEDxCambridge
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0:15 - 0:17実は―
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0:17 - 0:18私は経営学の教授で
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0:18 - 0:21学生たちがリーダーとなるべく
学ぶ手助けに燃えています -
0:21 - 0:23でも最近
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0:23 - 0:25優れたリーダーシップと
多くの人々が考えるものが -
0:25 - 0:29イノベーションの現場においては
有効でないと気づいたのです -
0:29 - 0:30私は民族誌学者です
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0:30 - 0:32人類学が用いる手法で
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0:32 - 0:34興味のある質問を分析します
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0:34 - 0:36共謀者である3人の仲間達と
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0:36 - 0:40ほぼ10年に渡りイノベーションにおける
優れたリーダーシップについて -
0:40 - 0:43リーダー達に密着して研究をしてきました
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0:43 - 0:45世界中の7カ国―
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0:45 - 0:4712の産業で働く16人の男女が対象でした
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0:47 - 0:5012の産業で働く16人の男女が対象でした
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0:50 - 0:53総じて数百時間を 現場で過ごし
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0:53 - 0:56これらのリーダー達が日々働く様子を
観察しました -
0:56 - 1:00しまいには
分厚いフィールドノートに -
1:00 - 1:03彼らに共通する行動パターンを見出そうと
分析した記録ができあがりました -
1:04 - 1:05それを一言で言うと―
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1:05 - 1:08何度も何度もイノベーションを実現する
組織を作りあげるには -
1:08 - 1:12従来のリーダーシップ観を
捨て去る必要があります -
1:12 - 1:15イノベーションを導くという事は
ビジョンを創造したり -
1:15 - 1:18周りの人間に遂行のモチベーションを
与えることでもありません -
1:18 - 1:20まず イノベーションとは何でしょう?
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1:20 - 1:23イノベーションとは
新しくて同時に有用なあらゆるものを指します -
1:23 - 1:25製品でも サービスでも
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1:25 - 1:28プロセスでも組織編成の方法でも
構いません -
1:28 - 1:30徐々に増えていったり
急な突破口だったり -
1:30 - 1:33定義はかなり包括的です
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1:33 - 1:35この男性が誰だか分かりますか?
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1:35 - 1:38挙手をお願いします
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1:38 - 1:41ではこの人が誰だか
分かった方は手をそのままで -
1:45 - 1:48ではこのお馴染みの顔ぶれは?
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1:48 - 1:50(笑)
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1:50 - 1:51どうやら
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1:51 - 1:54皆さんの多くはピクサー映画を
観たことはあっても -
1:54 - 1:56エド・キャットマルを
知っている人は 殆どいないようですね -
1:56 - 1:59彼はピクサーの創立者でありCEOで
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1:59 - 2:02私はこの会社を光栄にも
研究する機会がありました -
2:02 - 2:042005年に初めてピクサーを訪れた時
制作されていたのは -
2:04 - 2:06『レミーのおいしいレストラン』でした
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2:06 - 2:10ネズミがシェフを志すという
大胆なテーマの映画です -
2:10 - 2:13今日 CG映画は主流となっていますが
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2:13 - 2:16エドと仲間達は最初の
長編CG映画の制作に -
2:16 - 2:20およそ20年を費やしました
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2:20 - 2:23それから20年の間に
彼らは14本の映画を制作しました -
2:23 - 2:26最近もピクサーを訪ねたんですが
こう確信しています -
2:26 - 2:2915本目は大ヒットになるはずだと
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2:29 - 2:31私達はイノベーションというと
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2:31 - 2:35アインシュタインが閃く瞬間を
想像したりしがちですが -
2:35 - 2:37それは神話にすぎないと分かっています
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2:37 - 2:40イノベーションとは一人の天才だけでなく
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2:40 - 2:43集合天才によるものなのです
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2:43 - 2:47ピクサーが映画を作る時に
必要な事は何か 少し考えてみましょう -
2:47 - 2:53一人の天才 突然の閃き
それでは あんな映画は出来ません -
2:53 - 2:57反対です
250人が4〜5年をかけてやっと -
2:57 - 2:59映画は完成するのです
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2:59 - 3:01このプロセスを説明する為に
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3:01 - 3:05スタジオの一人がこのような図を
描いてくれました -
3:05 - 3:08仕方なくですけどね
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3:08 - 3:11こう描いてしまうと このプロセスが
明確に分かれたユニットにより -
3:11 - 3:13整然と進むかのように見えてしまいますが
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3:13 - 3:15彼はこの矢印の数々を持ってしても
このプロセスが -
3:15 - 3:20いかに 繰り返し
相互に絡み合う乱雑なものかを -
3:20 - 3:22表現しきれないと思ったようです
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3:23 - 3:27ピクサーではこうした映画制作を通して
物語が発展していきます -
3:28 - 3:30考えてみてください
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3:30 - 3:32いくつかのショットは直ぐに出来上がります
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3:32 - 3:35必ずしも順番通りに作られる訳では無く
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3:35 - 3:37そのシーンがどれだけ大変な労力を要するかは
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3:37 - 3:42それぞれのシーンによって違います
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3:42 - 3:44『カールじいさんの空飛ぶ家』のワンシーンでは
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3:44 - 3:47男の子が鳥にチョコレートを
ひとかけ渡しますが -
3:47 - 3:52その10秒のシーンは 一人のアニメーターが
ほぼ6ヶ月をかけて完成させたのです -
3:53 - 3:55ピクサーの映画についてもう一点
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3:55 - 3:57それは映画全体が完成するまではどのパートも
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3:57 - 3:59完成したとは見なされないということです
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3:59 - 4:04ある作品の制作中 あるアニメーターが
登場人物の眉を弓型に描いて -
4:04 - 4:08いたずら好きの一面を表現していました
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4:08 - 4:11監督はそれを見て とても良いと思いました
素晴らしい出来だ -
4:11 - 4:12でも彼はこう言ったのです
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4:12 - 4:15「描き直そう キャラクターに
合っていないからね」 -
4:15 - 4:172週間後 監督はまたやって来て
言いました -
4:17 - 4:20「あの数秒のシーンを 差し込もう」
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4:20 - 4:23アニメーターは 私達が言うところの
彼の「天才の片鱗」を -
4:23 - 4:26自由に共有することを許されていたので
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4:26 - 4:29監督がその登場人物に微妙な
しかし重要な変更を加え -
4:29 - 4:34物語が更に良くなる手助けが出来ました
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4:34 - 4:38イノベーションの中心には
パラドックスがあります -
4:38 - 4:42多くの人々の才能や情熱を解き放ち
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4:42 - 4:47そしてそれらを有用な形で
仕事に生かす為に取り込む― -
4:47 - 4:49イノベーションは旅に似ています
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4:49 - 4:52これは一種の協同問題解決で
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4:52 - 4:55様々な専門性や視点を持つ人々が
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4:55 - 4:57共に取り組むのです
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4:57 - 5:00イノベーションが初めから
完成形で生み出されることは稀です -
5:00 - 5:04皆さんも御存知のように
大抵それらは試行錯誤の結果です -
5:04 - 5:08数多くの 立ち上げ時の問題
つまずきや失敗 -
5:08 - 5:11イノベーションの仕事は気分が高揚します
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5:12 - 5:15しかし同時に とてつもなく怖くもあります
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5:17 - 5:22ですからピクサーが現在の成功を
可能にした理由を考えるとき -
5:22 - 5:26そこで何が起きているのかを
考えてみる必要があります -
5:27 - 5:30もちろん 歴史には―そして当然ハリウッドでは
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5:30 - 5:33素晴らしいチームが数多く
失敗に終わってきました -
5:33 - 5:36その理由の多くは
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5:36 - 5:40チームにスターが多すぎた為です
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5:40 - 5:43では何故ピクサーは
あんなに多くの人員を抱えているのに -
5:44 - 5:47何度も成功を繰り出しているのでしょう?
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5:48 - 5:51以前 ドバイのイスラム銀行や
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5:51 - 5:56韓国の高級ブランド
或いはアフリカのソーシャル企業を研究して -
5:56 - 5:58イノベーティブな組織は
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5:58 - 6:013つの能力を備えたコミュニティだと
分かりました -
6:01 - 6:06創造的摩擦力、創造的機動力、
創造的決断力です -
6:07 - 6:10創造的摩擦力とは 思想の自由市場を
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6:10 - 6:13議論や対話から生み出すことです
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6:13 - 6:16革新的な組織は 個人個人の違いを
目立たなくするのではなく -
6:16 - 6:18増幅させます
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6:18 - 6:20創造的摩擦力とは
その場での判断を保留してしまうような -
6:20 - 6:22ブレインストーミングとは違うんです
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6:22 - 6:26彼らはあらゆる選択肢を比較する為
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6:26 - 6:29非常に白熱した しかし建設的な
議論を戦わせる術を知っているのです -
6:30 - 6:32イノベーティブな組織にいる個人は
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6:32 - 6:35問いを投げかけ 積極的に聴く事を学びますが
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6:35 - 6:37それだけではありません
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6:37 - 6:39自分の考えを提示し主張することも学ぶのです
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6:39 - 6:43彼らには イノベーションとは
多様性と摩擦の両方がそろわない所では -
6:43 - 6:46滅多に生まれるものではない
ということが分かっています -
6:47 - 6:49創造的機動力とは
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6:49 - 6:52一連のアイデアのリストを
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6:52 - 6:55機敏な遂行 そして反省と調整により
テストし絞り込むことです -
6:55 - 6:57この発見主導型の学びでは
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6:57 - 7:00計画どまりではなく 行動することで
未来が開けていきます -
7:00 - 7:02これは科学的な手法と
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7:02 - 7:04芸術的なプロセスが合わさった
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7:04 - 7:07デザイン思考です
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7:07 - 7:10これは一連の実験をすることであって
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7:10 - 7:12予備実験とは異なります
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7:12 - 7:14実験とは往々にして学習なんです
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7:14 - 7:15残念な結果になっても
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7:15 - 7:18あなたは何か知るべき事を学んでいるのです
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7:18 - 7:21予備実験とは往々にして
正解を得るためのものです -
7:21 - 7:25うまくいかなければ
誰か あるいは何かが責められます -
7:25 - 7:28最後の能力は 創造的決断力です
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7:28 - 7:31相対するアイデアでさえ実際に結びつけ
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7:31 - 7:34新たな組み合わせに作り変え
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7:34 - 7:36新しく有用な策を生み出すような
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7:36 - 7:39意思決定をするということです
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7:39 - 7:44イノベーティブな組織を見ていると
彼らは仲良くやるが為に同調したりはしません -
7:44 - 7:45妥協なんてしないんです
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7:45 - 7:49彼らは特定のグループや個人を
支配的にさせません -
7:49 - 7:53上司であろうとも 専門家であろうともです
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7:53 - 7:55代わりに 彼らは
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7:55 - 7:58むしろ寛容で より開かれた
意思決定プロセスを用いて -
7:58 - 8:02単純に「どちらかだけ」ではなく
「両立」を認めるような -
8:02 - 8:04ソリューションを導き出すのです
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8:06 - 8:09これら3つの要素が
-
8:09 - 8:12ピクサーが革新を打ち出し続けられる理由だと
私達は考えています -
8:13 - 8:15もう一つの例を出してみましょう
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8:15 - 8:18それはグーグル社の
技術インフラストラクチャ・グループで -
8:19 - 8:21グーグルのウェブサイトを
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8:21 - 8:2524時間保守しています
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8:25 - 8:28グーグルがGmailとユーチューブを
発表しようとした頃 -
8:28 - 8:32同社はその為のデータ保管システムが
不十分だと知っていました -
8:32 - 8:36その時点でのエンジニアリングと
技術インフラストラクチャ・グループの -
8:36 - 8:38統括者はビル・コフランでした
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8:38 - 8:42ビルと彼がブレーントラストと呼ぶ
リーダーシップチームは -
8:42 - 8:46この状況への打開策を迫られていました
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8:46 - 8:48しばらく考えた後
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8:48 - 8:51このタスクに取り組むグループを
一つだけ作るのではなく -
8:51 - 8:56様々な選択肢を軸に複数のグループが
自然にできてくるように -
8:56 - 8:58グループが様々な選択肢を中心に
自発的に出来るようにしたのです -
8:58 - 9:00すると 二つのグループが出来上がってきました
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9:00 - 9:03一つは「ビッグ・テーブル」と呼ばれ
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9:03 - 9:07もう一つは「ゼロから作り上げるチーム」
と呼ばれました -
9:07 - 9:10「ビッグ・テーブル」は
現行のシステムを基にするべきだと言い -
9:10 - 9:14「ゼロから」チームは
全く新規のシステムを導入すべきだと言いました -
9:14 - 9:18これら二つのチームはフルタイムで別々に
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9:18 - 9:20各自のアプローチを試すことが許されました
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9:20 - 9:23エンジニアリング評で
ビルは彼の役割を -
9:23 - 9:28「議論を活発にすることでそのプロセスに
率直さを吹き込む」ものだと表現しました -
9:28 - 9:32まず各チームは試作品を作るよう
促されました -
9:32 - 9:35「それを現実に照らし合わせて
各自のアプローチの -
9:35 - 9:38強み弱みを発見せよ」ということです
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9:38 - 9:42「ゼロから」チームは
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9:42 - 9:44ウェブサイトに何か起きれば
夜中でも警報が鳴るという -
9:44 - 9:47試作品を出しましたが
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9:47 - 9:51その実にうるさい鳴り響きようは
デザインの限界を知らしめました -
9:51 - 9:54ソリューションの必要が差し迫って
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9:54 - 9:57証拠となるデータが手に入るようになると
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9:57 - 10:01「ビッグ・テーブル」の解決策が
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10:01 - 10:03さしあたり適切だということが
はっきりしてきました -
10:03 - 10:05それで彼らの案が選ばれました
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10:05 - 10:08同時に「ゼロから」チームが学んだ事を
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10:08 - 10:10決して無駄にしないように
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10:10 - 10:12ビルはそのチームから2人を
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10:12 - 10:13次世代システムの為に
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10:13 - 10:16出来上がりつつある
チームに加えました -
10:16 - 10:20ここまでおよそ2年を要しましたが
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10:20 - 10:24彼らは全員猛スピードで
取り組んでいたのだそうです -
10:24 - 10:26初期の段階で
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10:26 - 10:28エンジニアの一人がビルに言いました
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10:28 - 10:31「2つの実験を同時進行するなんていう
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10:31 - 10:33こんな非効率な事に
付き合う時間はありませんよ」 -
10:33 - 10:36しかしプロセスが進むにつれ
彼は 才能ある人々に -
10:36 - 10:40自分のやりたいことを
自由にやらせてみる知恵に気づき -
10:40 - 10:44そしてこう認めました
「もし全員が1つのチームにさせられていたら -
10:44 - 10:47私たちはむきになって
誰が正しいとか誰が勝つとかを示そうとし -
10:47 - 10:50学びや グーグルにとって最善の答えの発見に
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10:50 - 10:53目が行かなかったかもしれません」
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10:53 - 10:57何故ピクサーやグーグルは
繰り返し革新し続けられるのでしょうか? -
10:57 - 11:00何故なら両者はそれに必要な能力を
マスターしているからです -
11:00 - 11:03彼らは協同問題解決の手法も
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11:03 - 11:05発見主導型学習の手法も
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11:05 - 11:07そして統合型意思決定の手法も知っています
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11:07 - 11:11今こう思っている方もいるかもしれませんね
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11:11 - 11:14「私の組織ではこういうことを知る者はいない
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11:14 - 11:16何故ピクサーの人達は知ってるんだろう?
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11:16 - 11:20何故グーグルの人達は知ってるんだろう?」
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11:20 - 11:22ビルのもとで働いた人々が語ったのは
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11:22 - 11:28ビルはシリコンバレーで
随一のリーダーだということでした -
11:28 - 11:32私達は全く同じ思いでした
彼は天才でした -
11:33 - 11:36リーダーシップは秘密のソースです
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11:36 - 11:38でもそのスタイルは
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11:38 - 11:40優れたリーダーシップを考える時に
-
11:40 - 11:43思い浮かべがちなものとは違います
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11:43 - 11:46私が以前出会ったリーダーの一人は
こう言いました -
11:46 - 11:49「リンダ 僕はリーダーシップ論の本は読まないよ
-
11:49 - 11:52自信が無くなるからね」
(笑) -
11:52 - 11:55「第1章で ビジョンを打ち出せと言われる
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11:55 - 11:59でも僕がやろうとしているのは
全く新しいことで 答えなんてないんだ -
11:59 - 12:01どの方向に進んでいるのかも分からないし
-
12:01 - 12:05ゴールへの辿り着き方も
見つけられる自信が無いんだ」 -
12:05 - 12:07明確なビジョンを持つ「ビジョナリー」の
リーダーシップが -
12:07 - 12:09求められる時は 確かにあります
-
12:09 - 12:13でも革新し続けられる組織を
立ちあげたい時には -
12:13 - 12:17リーダーシップが何たるかについての
理解を改める必要があります -
12:17 - 12:21イノベーションを導くというのは
-
12:21 - 12:24革新的な問題解決という
難題に人々が進んで取り組める -
12:24 - 12:26場を創りだすことです
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12:28 - 12:30ここでこう思われている方もいるでしょう
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12:30 - 12:33「そのリーダーシップは
具体的にどんなものか?」 -
12:33 - 12:37ピクサーでは イノベーションには
多くの人員が必要だと理解されています -
12:37 - 12:41リーダー達はコミュニティ感と
-
12:41 - 12:43先に述べた3つの能力を
育むことに注力します -
12:43 - 12:45彼らはリーダーシップを
どう考えているでしょう? -
12:45 - 12:48リーダーシップとは
人々が所属したいと思える世界を -
12:48 - 12:50創ることだと彼らは言います
-
12:50 - 12:52ではピクサーの人々が所属したいのは
どんな世界でしょう? -
12:52 - 12:54フロンティア(前線)に生きる世界です
-
12:54 - 12:57そしてどんな事に時間を費やすでしょう?
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12:57 - 12:58ビジョンを練ることではありません
-
12:58 - 13:00代わりにこんなことを考えることにです
-
13:00 - 13:05「人々が交流出来る
公共の広場のようなスタジオを -
13:05 - 13:07どうやったらデザインできるだろう?
-
13:07 - 13:11そうだ 誰でも職位に関わらず
映画について -
13:11 - 13:13何でも感じることを監督に伝えられる
-
13:13 - 13:16そんなポリシーを導入してみよう
-
13:16 - 13:18どうすれば組織において
-
13:18 - 13:19常識破りの人達や
-
13:19 - 13:21少数派の意見を
残らず引き出し -
13:21 - 13:23全てに耳を傾ける事が出来るだろう?
-
13:23 - 13:27それから 貢献は太っ腹に認めよう」
-
13:27 - 13:30ピクサー映画のクレジット画面を
見たことがあるでしょうか -
13:30 - 13:33製作途中に生まれた赤ちゃんですら
そこに名前が挙がっています -
13:33 - 13:35(笑)
-
13:35 - 13:38ビルは自分の役割について
どう考えていたのでしょう? -
13:38 - 13:41「私は自発的な組織をまとめているんだ
-
13:41 - 13:45才能ある人々は私について来ようとは思わず
-
13:45 - 13:49私と一緒に未来を創りだしたいと思っている
-
13:49 - 13:51私の仕事はボトムアップの仕組みを育て
-
13:51 - 13:55それが崩壊してカオス化しないよう
見守ることなんだ」 -
13:55 - 13:56彼の見解はこうでした
-
13:56 - 13:59「私の役割はロールモデルであり
人間接着剤であり -
13:59 - 14:01人と人をつなぎ
あらゆる視点をまとめる役であって -
14:01 - 14:04決して独裁者ではない」
-
14:04 - 14:06その役割を演じる上でのアドバイスは?
-
14:06 - 14:09「あなたと議論できる人々を雇いなさい
それから― -
14:09 - 14:13わざと曖昧で漠然としていることも
時には効果的なんだ」 -
14:14 - 14:16こう思っていらっしゃるでしょうか
-
14:16 - 14:18この人達は 一体何を考えているんだろう?
-
14:18 - 14:19彼らが考えているのは―
-
14:19 - 14:22「私はビジョナリーではなく
ソーシャル・アーキテクトで -
14:22 - 14:25人々が才能や情熱を進んで持ち寄り
-
14:25 - 14:29それを組み合わせられる場所を
創っているんだ」 -
14:29 - 14:32今ここに
自分はピクサーやグーグルで働いていないことを -
14:32 - 14:34気に病んでいる人がいるなら
-
14:34 - 14:36まだ希望はあります
-
14:36 - 14:38様々なイノベーションを実現させたと
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14:38 - 14:41皆さんには思えないような組織を
-
14:41 - 14:43私達は数多く分析してきました
-
14:43 - 14:46私達はある製薬会社の
法務責任者を研究しました -
14:46 - 14:49その人は社外の弁護士たちや19の競合他社と
-
14:49 - 14:52協力し革新する術を考えなければ
なりませんでした -
14:52 - 14:56ドイツの自動車メーカーで
-
14:56 - 14:57マーケティング部長を研究した時は
-
14:57 - 15:00イノベーションはデザイン・エンジニアのやる事で
-
15:00 - 15:02マーケティング担当者のものではないと
基本的に考えられていました -
15:02 - 15:06インドのアウトソーシング会社である
HCLテクノロジーズの -
15:06 - 15:08ヴィニート・ナイア氏の研究もしました
-
15:08 - 15:10彼に出会った時
-
15:10 - 15:13彼の言い方では その会社は
「無意味になって」いく所でした -
15:13 - 15:15見る見るうちに 彼は会社をITイノベーションの
-
15:15 - 15:19世界的な原動力に転換していきました
-
15:20 - 15:23HCLテクノロジーズでは
多くの企業同様 -
15:23 - 15:27リーダーは方向を定め
誰も逸脱しないようにすることが -
15:27 - 15:29自分たちの役割だと
学んできていました -
15:30 - 15:34彼はリーダー達に自分の役割について
見直してみることを -
15:34 - 15:38考える時が来たと伝えました
-
15:38 - 15:41その理由は 誰もが皆
上からの支持を仰ぎ -
15:41 - 15:44ピクサーとグーグルで見たような
-
15:44 - 15:46ボトムアップのイノベーションが
なかったからです -
15:46 - 15:48そこで彼らは取り組みを始めました
-
15:48 - 15:52彼らは答えやソリューションを
ただ与えることを止め -
15:52 - 15:55代わりに ピラミッドの最下層に位置し
-
15:55 - 15:59顧客に最も近い若い社員の才気を
-
15:59 - 16:01イノベーションの源泉と
-
16:01 - 16:04見るようになったのです
-
16:04 - 16:07彼らは組織の成長の中心を
最下層レベルに -
16:07 - 16:08移行し始めたのです
-
16:10 - 16:14ヴィニートの言葉では
これは「ピラミッドを反転させ -
16:14 - 16:17少数による締め付けを緩め
-
16:17 - 16:20多勢の社員の能力を解き放ち
-
16:20 - 16:23日々起こるイノベーションの
質とスピードを向上させる」 -
16:23 - 16:26ということでした
-
16:27 - 16:31確かにヴィニートや
私達が研究した他のリーダー達は皆 -
16:31 - 16:33ビジョナリーでした
-
16:34 - 16:38そして それが自分の役割ではないことも
彼らは確かに理解していました -
16:38 - 16:43だから私は皆さんがエドを知らなかった事を
偶然だとは思わないのです -
16:43 - 16:48ヴィニートのようにエドは私達の
リーダーとしての役割は場を創りだすことで -
16:48 - 16:52そこで自ら目立つということではない
と考えていたからです -
16:52 - 16:55より良い未来を創造したいなら―
-
16:55 - 16:58私達の多くがここにいる理由もそうでしょうが―
-
16:58 - 17:02私達の課題を再考する必要があります
-
17:02 - 17:05それは 皆の「天才の片鱗」が
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17:05 - 17:07解き放たれ生かされ
-
17:09 - 17:12集合天才の作品となるような
-
17:12 - 17:15そんな場を創りだすことです
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17:16 - 17:17有難うございました
-
17:17 - 17:19(拍手)
- Title:
- 集団の創造性をマネジメントする | リンダ・ヒル | TEDxCambridge
- Description:
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あなたの日々の業務に潜む創造性を解き放ち、あらゆるアイデアを活かすチャンスを生み出す秘訣は?
『Collective Genius(集合天才)』の共著者であるハーバード教授リンダ・ヒルは世界の最も創造的な企業の数々を分析し、特定の「創造性担当者」だけでなくあらゆる社員から素晴らしいアイデアを引き出し続ける為の一連の戦略やツールを見出しました。
このビデオはTEDカンファレンスとは独立して運営されるTEDxイベントにおいて収録されたものです。 - Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDxTalks
- Duration:
- 17:30
Emi Kamiya approved Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Emi Kamiya edited Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Emi Kamiya edited Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Emi Kamiya edited Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Naoko Fujii accepted Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Naoko Fujii edited Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Naoko Fujii edited Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Eriko Tsukamoto edited Japanese subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge |