كيفية الإدارة لأجل إبداع جماعي- ليندا هيل في TEDxCambridge
-
0:15 - 0:17لدي اعتراف؛
-
0:17 - 0:19أنا أستاذة أعمال طموحها
-
0:19 - 0:21تعليم الناس القيادة.
-
0:21 - 0:23ولكنني اكتشفت مؤخرا
-
0:23 - 0:25أن ما يظنه كثير منا قيادة عظيمة ،
-
0:25 - 0:29لا يجدي حين يتعلق الأمر بقيادة الابتكار.
-
0:29 - 0:30أنا عالمة إثنوغرافية
-
0:30 - 0:32أستخدم طرق علم الإنسان
-
0:32 - 0:34لفهم الأسئلة التي أنا مهتمة بها .
-
0:34 - 0:36لذا قضيت بصحبة ثلاثة متآمرين متعاونين ،
-
0:36 - 0:40ما يقارب العقد؛ ألاحظ عن قرب وبشكل شخصي
-
0:40 - 0:43قادة استثنائيين في الابتكار .
-
0:43 - 0:45لقد قمنا بدراسة ستة عشر رجلًا وامرأة،
-
0:45 - 0:47يقيمون في سبع دول حول العالم،
-
0:47 - 0:50ويعملون في اثني عشر مجالا.
-
0:50 - 0:53وإجمالا ، قضينا مئات الساعات في موضع الحدث
-
0:53 - 0:56مشاهدين لهؤلاء القادة أثناء عملهم.
-
0:56 - 1:00وانتهينا لصفحات وصفحات من الملاحظات
-
1:00 - 1:03حللناها، وبحثنا عن أنماط ما قام به قادتنا.
-
1:04 - 1:05بيت القصيد؟
-
1:05 - 1:08إن أردنا بناء مؤسسات تبتكر مرارا وتكرار،
-
1:08 - 1:12فيجب إغفال مفاهيمنا التقليدية عن القيادة.
-
1:12 - 1:15قيادة الابتكار ليس إنشاء رؤية،
-
1:15 - 1:18وإلهام الآخرين في تنفيذها.
-
1:18 - 1:20إذا ما المقصود بالابتكار؟
-
1:20 - 1:23الابتكار هو أي شيء جديد ومفيد.
-
1:23 - 1:25قد يكون منتجا أو خدمة.
-
1:25 - 1:28قد يكون عملية ما أو طريقة في التنظيم.
-
1:28 - 1:30قد يكون إضافة أو إنجازا .
-
1:30 - 1:33لدينا تعريف جامع تماما .
-
1:33 - 1:35من منكم تعرف على هذا الرجل؟
-
1:35 - 1:38ارفعوا أيديكم.
-
1:38 - 1:42أبقوا أيديكم مرفوعة إن عرفتم من يكون هذا.
-
1:45 - 1:48ماذا عن هذه الوجوه المألوفة؟
-
1:48 - 1:50(ضحك)
-
1:50 - 1:51من خلال مشاهدة أيديكم
-
1:51 - 1:54يبدو أن الكثير منكم شاهد فيلم شركة بيكسار.
-
1:54 - 1:56لكن قلة تعرفوا على إدوين كاتمول؛
-
1:56 - 1:59المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة بيكسار؛
-
1:59 - 2:02إحدى الشركات التي حظيت بامتياز دراستها.
-
2:02 - 2:04كانت زيارتي الأولى لشركة بيكسار في 2005،
-
2:04 - 2:06بينما كانوا يعملون على فيلم Ratatouille،
-
2:06 - 2:10ذلك الفلم المثير عن فأر يصبح طباخا بارعا.
-
2:10 - 2:13تسود هذه الأيام الأفلام المنشأة بالحاسوب،
-
2:13 - 2:16لكن هذا كلّف إدوين ورفاقه عشرين عاما
-
2:16 - 2:20لإنتاج أول فلم كامل بواسطة الحاسوب.
-
2:20 - 2:23لذا أنتجوا أربعة عشر فيلما في عشرين سنة.
-
2:23 - 2:26كنت في بكسار مؤخرا، وأنا هنا لأخبركم
-
2:26 - 2:29أن الرقم خمسة عشر سيكون فائزا بكل تأكيد.
-
2:29 - 2:31حين يفكر الكثير منا في الابتكار،
-
2:31 - 2:35يدور في خلدنا آينشتاين صائحا”نعم ،وجدتها“.
-
2:35 - 2:37لكننا ندرك جميعا أن كل ذلك أسطورة.
-
2:37 - 2:40الابتكار ليس هو العبقرية الفردية،
-
2:40 - 2:43بل العبقرية الجماعية.
-
2:43 - 2:47لنفكر دقيقة عن كيفية صنع فلم بطريقة بكسار:
-
2:47 - 2:53عبقرية فرد أو ومضة إلهام لا تنتج أحد هذه.
-
2:53 - 2:56على النقيض، قضى قرابة 250 فردا
أربع لخمس -
2:57 - 2:59سنوات لصنع فلم واحد من هؤلاء .
-
2:59 - 3:01لمساعدتنا في فهم العملية،
-
3:01 - 3:05رسم فرد في الأستوديو نسخة لهذه الصورة.
-
3:05 - 3:08فعلها على مضض لأنها أوحت
-
3:08 - 3:11أن معالجتهم كانت سلسلة رائعة من الخطوات
-
3:11 - 3:13طبقتها مجموعات حصيفة.
-
3:13 - 3:15و برغم كل هذه الأسهم،
-
3:15 - 3:18ظن أنها عاجزة عن بيان كم كانت العملية
-
3:18 - 3:22مكررة، ومترابطة، وكم كانت بصراحة
غير مرتبة. -
3:23 - 3:27تتطور القصة أثناء صنع أي فلم في بيكسار.
-
3:28 - 3:30لذا تأمل فيها .
-
3:30 - 3:32تمضي بعض اللقطات سريعا .
-
3:32 - 3:35لا تمضي جميعها بنفس الترتيب.
-
3:35 - 3:37و بحسب مشقة التحديات التي يواجهونها
-
3:37 - 3:42حين يعملون على مشهد معين .
-
3:42 - 3:44لذلك إن فكرت في ذلك المشهد المرتفع؛
-
3:44 - 3:47حيث يناول فيه الصبي الطير قطعة شوكولاتة
-
3:47 - 3:52ستجد الرسام قضى 6 أشهر لإتقان العشر ثوان.
-
3:53 - 3:55الشيء الآخر عن فيلم بيسكار
-
3:55 - 3:57هو أن الفلم يعتبر غير منته
-
3:57 - 3:59حتى ينتهي كل طرف ويغلف الفلم كاملا.
-
3:59 - 4:04جزئيا و خلال إنتاج واحد،
رسم الرسام شخصية -
4:04 - 4:08ذات حاجت مقوس توحي بالخبث.
-
4:08 - 4:11حين شاهد المخرج الرسم ظنه بديعا.
-
4:11 - 4:12لقد كان جميلا ،ولكنه قال :
-
4:12 - 4:15”عليك أن تخسرها فهي لا تناسب الشخصية.“
-
4:15 - 4:17وبعد أسبوعين عاد المخرج ليقول:
-
4:17 - 4:20”لنضعها في هذه الثواني القليلة من الفلم.“
-
4:20 - 4:23لأنه سمح لذلك الرسام أن يشارك
-
4:23 - 4:26ما نصفه بحصته في العبقرية.
-
4:26 - 4:29استطاع مساعدة المخرج في إعادة تصور الشخصية
-
4:29 - 4:34بطريقة رائعة وهامة حسنت القصة.
-
4:34 - 4:38ما نعلمه يقع في قلب الابتكار هو التناقض.
-
4:38 - 4:42عليك إطلاق عنان مواهب وعواطف الكثير،
-
4:42 - 4:47وعليك تقييدها لتخرج عملا نافعا حقا.
-
4:47 - 4:49إن الابتكار رحلة.
-
4:49 - 4:52وهو نوع من حل المشكلات بالتعاون .
-
4:52 - 4:55وغالبا وسط من يملكون خبرات ووجهات
-
4:55 - 4:57نظر مختلفة.
-
4:57 - 5:00من النادر أن تتم الابتكارات بكل كمال .
-
5:00 - 5:04كما تعلمون؛هي عرضة للتجربة والخطأ،
-
5:04 - 5:08و البدايات السيئة والعثرات والأخطاء.
-
5:08 - 5:11بإمكان العمل الابتكاري أن يكون مبهجا جدا،
-
5:12 - 5:15وقد يكون في الحقيقة رعبا خالصا أيضا.
-
5:17 - 5:22لذا حين نتساءل كيف تستطيع بكسار فعل هذا ،
-
5:22 - 5:26فإن علينا سؤال أنفسنا :ما الذي يجري هنا؟
-
5:27 - 5:30من المؤكد أن التاريخ- و هوليوود مؤخرا -
-
5:30 - 5:33مليء بفرق مرصعة بالنجوم قد فشلت .
-
5:33 - 5:36معظم هذه الإخفاقات تنسب لكثير من النجوم
-
5:36 - 5:40أو الكثير من الطباخين في مطابخهم إن شئت.
-
5:40 - 5:43لماذا بكسار بكل طباخيها
-
5:44 - 5:47قادرة على أن تكون ناجحة جدا مرارا وتكرارا؟
-
5:48 - 5:51حين قمنا بدراسة بنك إسلامي في دبي،
-
5:51 - 5:56أو ماركة فاخرة في كوريا،أو مؤسسة اجتماعية
-
5:56 - 5:58في أفريقيا وجدنا تلك المنظمات المبدعة
-
5:58 - 6:01مجتمعات تشترك في ثلاث صفات :
-
6:01 - 6:06احتكاك مبدع، و رشاقة مبدعة، و قرار مبدع.
-
6:07 - 6:10المقصود بالاحتكاك المبدع القدرة على إنشاء
-
6:10 - 6:13سوق أفكار من خلال المناظرة والتخاطب.
-
6:13 - 6:16في المنظمات الابتكارية يعملون على تقوية
-
6:16 - 6:18اختلاف وجهات النظر وليس تقليلها.
-
6:18 - 6:20الاحتكاك المبدع ليس العصف الذهني
-
6:20 - 6:22حيث ينهي الناس حجتك.
-
6:22 - 6:26لا ،فهم يعلمون كيف يعقدون جدلا حادا وبناءا
-
6:26 - 6:29كي ينشؤون منه حقيبة للخيارات .
-
6:30 - 6:32يتعلم الأفراد في المنظمات المبدعة
-
6:32 - 6:35الاستفسار والاستماع بفعالية
-
6:35 - 6:37ولكن هل تعلم ؟
-
6:37 - 6:39يتعلمون الدفاع عن آرائهم.
-
6:39 - 6:43فهم يعلمون أن الابتكار يحدث نادرا
-
6:43 - 6:46إن لم يملكون التنوع والمعارضة.
-
6:47 - 6:49أما الرشاقة المبدعة فهي القدرة على امتحان
-
6:49 - 6:52و ترشيح حقيبة الأفكار عن طريق
-
6:52 - 6:55السعي المتسارع و التأمل و الموائمة.
-
6:55 - 6:57إنها تعلّم بالاكتشاف
-
6:57 - 7:00فتعمل النقيض لخط طريق مستقبلك.
-
7:00 - 7:02هي تفكير التصميم
-
7:02 - 7:04المزج الماتع
-
7:04 - 7:07بين العلم والفن
-
7:07 - 7:10تدور حول عمل سلسلة تجارب
-
7:10 - 7:12لا سلسلة مشاريع تجريبية
-
7:12 - 7:14تكون التجارب في العادة عن التعلّم
-
7:14 - 7:15وقت الحصول على نتيجة سلبية
-
7:15 - 7:18أنت تتعلم شيئا ما تحتاج معرفته.
-
7:18 - 7:21المشاريع التجريبية أن تكون صائبا غالبا.
-
7:21 - 7:25حين لا تنجح، يُلقى اللوم على شخص أو شيء.
-
7:25 - 7:28الصفة الأخيرة هي القرار المبدع.
-
7:28 - 7:31أي عملية اتخاذ القرار بطريقة
-
7:31 - 7:34المزج بين الأفكار المتعارضة
-
7:34 - 7:36كي يعاد تشكيها في تركيبة جديدة
-
7:36 - 7:39لصناعة حلٍ جديد ونافع.
-
7:39 - 7:44تأمل المنظمات المبدعة، لا تعمل كيفما اتفق
-
7:44 - 7:45ولا تساوم .
-
7:45 - 7:49ولا يتركون مجموعة أو فردا يسيطرون.
-
7:49 - 7:53ولو كان المدير، ولو كان الخبير.
-
7:53 - 7:55عوضا عن ذلك، قاموا بتطوير
-
7:55 - 7:58عملية اتخاذ قرار صبورة وشاملة
-
7:58 - 8:02تسمح بالحلول الضرورية لتظهر
-
8:02 - 8:04و ليس ببساطة حلول "إمّا/أو" .
-
8:06 - 8:09هذه الصفات الثلاث هي التي تجعلنا نرى
-
8:09 - 8:12أن بكسار قادرة على ما تقوم به.
-
8:13 - 8:15دعوني أضرب مثالا آخر .
-
8:15 - 8:18والمثال هو مجموعة البنية التحتية في غوغل.
-
8:19 - 8:21مجموعة البنية التحتية في غوغل هي المجموعة
-
8:21 - 8:25التي عليها إبقاء الموقع يعمل ليل نهار.
-
8:25 - 8:28حين كانت غوغل على وشك تقديم جي ميل ويوتيوب
-
8:28 - 8:32أدركوا أن نظام تخزين البيانات غير مناسب.
-
8:32 - 8:36كان رئيس مجموعتي الهندسة والبنية التحتية
-
8:36 - 8:38ذلك الوقت هو السيد بيل كوقران .
-
8:38 - 8:42وجب على بيل وفريقه للقيادة -هيئة خبرائه
-
8:42 - 8:46كما وصفهم-الخروج بحل لهذا الوضع.
-
8:46 - 8:48فكروا فيه لبعض الوقت.
-
8:48 - 8:51وعوضا عن إنشاء مجموعة لمعالجة المشكلة
-
8:51 - 8:56قرروا السماح بقيام مجموعات جديدة عفويا
-
8:56 - 8:58لبحث بدائل مختلفة.
-
8:58 - 9:00اندمجت مجموعتان.
-
9:00 - 9:03أصبحت الأولى”الطاولة الكبيرة“،
-
9:03 - 9:07والأخرى عرفت ب”ابنيها من البداية“.
-
9:07 - 9:10”الطاولة الكبيرة“ ارتأت العمل طبقا
-
9:10 - 9:14للنظام الحالي، والأخرى تأسيس نظام جديد.
-
9:14 - 9:18سُمح لهذين الفريقين العمل بدوام كامل
-
9:18 - 9:20كلا على طريقته وباستقلالية.
-
9:20 - 9:23وصف بيل دوره في ” Engineering Reviews “
-
9:23 - 9:28كحقن للأمانة في العملية عبر دفع المناظرة.
-
9:28 - 9:32شُجع الفريقان في وقت مبكّر على بناء نماذج
-
9:32 - 9:35أولية تزيد بها سرعة مجابهة الواقع ليكتشفوا
-
9:35 - 9:38قوة وضعف طرقهم بأنفسهم.
-
9:38 - 9:42حين شاركت”ابنيها من البداية“ نموذجها مع
-
9:42 - 9:44مجموعة تنطلق منبهاتها ليلا فيما لو حدث
-
9:44 - 9:48خلل في الموقع، حين فعلت سمعوا بصوت مرتفع
-
9:48 - 9:51وواضح محدودية تصميمهم الخاص.
-
9:51 - 9:54حين أضحت الحاجة لحل أمرا ملحا
-
9:54 - 9:57والبيانات أو الدليل بدأ في الظهور،
-
9:57 - 10:01اتضح أن حل"الطاولة الكبيرة“
-
10:01 - 10:03هو الأصوب تلك اللحظة.
-
10:03 - 10:05لذا اختاروا ذلك الحل.
-
10:05 - 10:08وللتأكد أنهم لم يخسروا تعلم
-
10:08 - 10:10”ابنيها من البداية “،طلب بيل من
-
10:10 - 10:12عضوين من ذلك الفريق
-
10:12 - 10:13الانضمام لمجموعة جديدة ناشئة
-
10:13 - 10:16للعمل على نظام الجيل القادم.
-
10:16 - 10:20و قضوا في هذه العملية برمتها سنتين تقريبا.
-
10:20 - 10:24وأُخبرت أنهم عملوا جميعا بسرعة هائلة.
-
10:24 - 10:26في مستهل العملية، ذهب مهندس
-
10:26 - 10:28لبيل وقال له :
-
10:28 - 10:31“جميعنا مشغولون جدا في هذا النظام
-
10:31 - 10:33الهزيل لتشغيل تجارب متشابهة“.
-
10:33 - 10:36ثم بدأ يفهم حين تجلت العملية حكمة
-
10:36 - 10:40السماح للموهوبين بإطلاق مواهبهم.
-
10:40 - 10:44واعترف” لو أجبرتنا على العمل في فريق
-
10:44 - 10:47لكنا ركزنا على المصيب والفائز
-
10:47 - 10:50وليس التعلم والاكتشاف الذي
-
10:50 - 10:53هو الجواب الأمثل لغوغل.“
-
10:53 - 10:57لم بيكسار وغوغل قادرتان على الابتكار دوما؟
-
10:57 - 11:00لأنهم أتقنوا الصفات المطلوبة لذلك .
-
11:00 - 11:03يعرفون حل المشكلة بالتعاون،
-
11:03 - 11:05ويعرفون كيف يتعلمون بالاكتشاف،
-
11:05 - 11:07ويعرفون طريقة اتخاذ القرار المؤلف.
-
11:07 - 11:11بعضكم قد يجلسون هناك ويسألون في الحال:
-
11:11 - 11:14”لا نعرف كيف نصنع هذه الأمور في منظمتنا.“
-
11:14 - 11:16فلماذا يعرفون في بيكسار كيفية القيام بها؟
-
11:16 - 11:20ولماذا يعرفون كيفية القيام بها في غوغل؟
-
11:20 - 11:22وعندما أخبرنا كثيرٌ ممن عملوا مع بيل
-
11:22 - 11:27عن رأيهم في أن بيل أحد أروع القادة في
-
11:28 - 11:32وادي السليكون،وافقناهم بإطلاق أنه عبقري.
-
11:33 - 11:36إن القيادة هي الخلطة السرية.
-
11:36 - 11:38ولكنها نوع مختلف من القيادة،
-
11:38 - 11:40ليس ذلك الذي يدور في خلد الكثير منا
-
11:40 - 11:43حين نفكر في القيادة الرائعة.
-
11:43 - 11:46أحد القادة الذين التقيتهم مبكرا أخبرني أن:
-
11:46 - 11:49”ليندا، إنني لا أقرأ كتب القيادة؛
-
11:49 - 11:52فكل ما تفعله أن تجعلني أشعر بالسوء.
-
11:52 - 11:55في الفصل الأول يخبروني أن أصيغ رؤية.
-
11:55 - 11:59فأحاول صنع شيء جديد تماما،
فليس لدي أجوبة. -
11:59 - 12:01إني لا أعرف أي اتجاه نسلكه، ثم لست
-
12:01 - 12:05متأكدا حتى من كيفية الوصول له.“
-
12:05 - 12:07من المؤكد أن ثمة لحظات تكون فيها
-
12:07 - 12:09القيادة المثالية هي ما نحتاجه بالضبط.
-
12:09 - 12:13لكن إن أردنا بناء منظمات تبتكر مرارا
-
12:13 - 12:17فعلينا مراجعة فهمنا عما تعنيه القيادة.
-
12:17 - 12:21إن القيادة الرائدة هي إنشاء فضاء بحيث
-
12:21 - 12:24يملك الناس الرغبة والقدرة في العمل المضني
-
12:24 - 12:26في حل المشكلات بإبداعية.
-
12:28 - 12:30وهنا قد يتساءل بعضكم عن صفة
-
12:30 - 12:33تلك القيادة؟ يعرفون
-
12:33 - 12:37في بيكسار أن الابتكار يأخذ شكل قرية.
-
12:37 - 12:41حيث يركز القادة على بناء إحساس بالمجتمع،
-
12:41 - 12:43وبناء تلك الصفات الثلاث .
-
12:43 - 12:45كيف يعرفون القيادة؟
-
12:45 - 12:48يقولون أنها إنشاء عالم
-
12:48 - 12:50ينتمي له الناس. فأي نوع من العوالم
-
12:50 - 12:52يود الناس في بكسار الانتماء إليه؟
-
12:52 - 12:54إنه عالم تعيش فيه في المقدمة.
-
12:54 - 12:57وفيم يقضون جل وقتهم؟
-
12:57 - 12:58ليس في صياغة رؤية.
-
12:58 - 13:00بل في التفكير في كيفية تصميم أستوديو
-
13:00 - 13:05يتوفر فيه الإحساس بالمكان العام
-
13:05 - 13:07وطبعا سيستطيع الناس التواصل؟
-
13:07 - 13:11وليكن بسياسة السماح لكل أحد،
-
13:11 - 13:13بإبداء الملاحظات للمخرج كائنا
-
13:13 - 13:16من كان عن رأيه في فيلم معين.
-
13:16 - 13:18هل لديكم طريقة نعرف من خلالها كيف نتأكد
-
13:18 - 13:19أن كل المعرقلين
-
13:19 - 13:21والأصوات المهمشة في المنظمة
-
13:21 - 13:23تتحدث ويُسمع صوتها؟
-
13:23 - 13:27وختامًا لنقم بمنح سمعة و بطريقة كريمة.
-
13:27 - 13:30لا أعلم إن اطلعتم على
قائمة شرف فلم لبكسار، -
13:30 - 13:33لكن المواليد خلال إنتاج الفلم
-
13:33 - 13:35مضمنون في قائمة هناك. (ضحك)
-
13:35 - 13:38كيف فكر بيل بدوره هناك؟
-
13:38 - 13:41لقد قال:” أنا أقود مؤسسة تطوعية.
-
13:41 - 13:45الموهوبون لا يودون أن يتبعوني
-
13:45 - 13:49بل يريدون أن ننشيء المستقبل معًا.
-
13:49 - 13:51عملي هو رعاية الصاعدين لا تركهم
-
13:51 - 13:55ينحدرون للفوضى.“
-
13:55 - 13:56كيف وجد دوره؟
-
13:56 - 13:59أنا قدوة ، أنا شخص أحتضن الموهوبين،
-
13:59 - 14:01أنا موصل ومجمِّع لوجهات نظر.
-
14:01 - 14:04لست دكتاتورا في وجهات النظر.
-
14:04 - 14:06بل أنصح حول كيفية ممارسة الدور،
-
14:06 - 14:09وأعين من يجادلني.
-
14:09 - 14:13أحيانا يُفضّل أن تتعمد الغموض .
-
14:14 - 14:16بعضكم يتساءل الآن :
-
14:16 - 14:18كيف يفكر هؤلاء؟
-
14:18 - 14:19فكرهم أنني
-
14:19 - 14:22لست صاحب الرؤية بل المهندس الاجتماعي.
-
14:22 - 14:25حيث أنشيء الفضاء الذي
يملك فيه الناس الرغبة -
14:25 - 14:29والقدرة على مشاركة مواهبهم وعواطفهم.
-
14:29 - 14:32إن لازال بعضكم قلقون أنهم لا يعملون
-
14:32 - 14:34في بكسار أو غوغل
-
14:34 - 14:36أود طمأنتكم أنه لازال ثمة أمل.
-
14:36 - 14:38لقد درسنا عدة مؤسسات
-
14:38 - 14:41لم تكن تلك التي قد تظنون أن
-
14:41 - 14:43الابتكار يحدث فيها بكثرة.
-
14:43 - 14:46لقد درسنا مجلس استشارات في شركة صيدلانية
-
14:46 - 14:49وجب عليه معرفة طريقة الحصول على محامين.
-
14:49 - 14:5219 متسابقا يتعاونون ويبتكرون معا.
-
14:52 - 14:56و درسنا مدير تسويق لشركة
تصنيع سيارات ألمانية -
14:56 - 14:57حيث يؤمنون بشكل أساسي أن مهندسي
-
14:57 - 15:00التصميم من سمح لهم
-
15:00 - 15:02بالإبداع وليس مختصي التسويق.
-
15:02 - 15:06درسنا أيضا فينيت نيار،
في شركة HCL للتقنيات، -
15:06 - 15:08شركة هندية للاستعانة بمصادر خارجية .
-
15:08 - 15:10حين قابلنا فينيت، كانت شركته
-
15:10 - 15:13على وشك أن تصبح بلا جدوى حسب كلماته.
-
15:13 - 15:15ثم شاهدنا تحولها لدينامو
-
15:15 - 15:19عالمي في الابتكار في تقنية المعلومات.
-
15:20 - 15:23في شركة HCL للتقنيات كما في غيرها،
-
15:23 - 15:27تعلم القادة أن أدوارهم رسم الاتجاه،
-
15:27 - 15:29والتأكد أن ليس ثمة انحراف عنه.
-
15:30 - 15:34ما فعله هو إخبارهم أن الوقت حان
-
15:34 - 15:38لإعادة النظر فيما يجب عليهم.
-
15:38 - 15:41لأن ما كان يحدث هو أن الجميع يتطلعون
-
15:41 - 15:44دون أن ترى ابتكارا من أسفل لأعلى
-
15:44 - 15:46كما شاهدنا في بكسار و غوغل.
-
15:46 - 15:48لذا بدأوا في العمل على ذلك .
-
15:48 - 15:52توقفوا عن الأجوبة ومحاولة إعطاء الحلول.
-
15:52 - 15:55وعوضا عن ذلك ، ما فعلوه هو
أنهم بدأوا رؤية -
15:55 - 15:59أساس الهرم، الشرارات الصغيرة
-
15:59 - 16:01من كانوا الأقرب للعميل،
-
16:01 - 16:04كمصدر للابتكار.
-
16:04 - 16:07شرعوا في تحويل نمو المنظمة
-
16:07 - 16:08لذلك المستوى.
-
16:10 - 16:14بلسان فينييت، كان ذلك قلب الهرم بحيث
-
16:14 - 16:17استطاعوا تحرير قوة الأغلبية
-
16:17 - 16:20عبر إرخاء قوة الأقلية
-
16:20 - 16:23وزيادة جودة وسرعة الابتكار
-
16:23 - 16:26التي كانت تحدث كل يوم.
-
16:27 - 16:31من المؤكد أن فينييت والقادة الآخرين
-
16:31 - 16:33الذين درسناهم كانوا مثاليين في الواقع.
-
16:34 - 16:38ومن المؤكد أنهم فهموا أن ذلك لم يكن دورهم.
-
16:38 - 16:43لا أظن أن من المصادفة أن الكثير لم يتعرف
على إدوين كاتمول -
16:43 - 16:48لأنه كفينيت يفهم أن دور
-
16:48 - 16:52القادة وضع المنصة لا الأداء فوقها.
-
16:52 - 16:55إن أردنا ابتكار مستقبل أجمل،
-
16:55 - 16:58وهذا في ظني سبب حضور أكثركم،
-
16:58 - 17:02فنحن بحاجة لإعادة تخيل وظيفتنا.
-
17:02 - 17:05وظيفتنا إنشاء فضاء يمكن
-
17:05 - 17:07فيه إطلاق واستفزاز نصيب
-
17:09 - 17:12كل فرد من العبقرية
-
17:12 - 17:15بحيث تتحول إلى أعمال من العبقرية الجماعية.
-
17:16 - 17:17شكرًا لكم.
-
17:17 - 17:22(تصفيق)
- Title:
- كيفية الإدارة لأجل إبداع جماعي- ليندا هيل في TEDxCambridge
- Description:
-
أُلقيت هذه المحادثة في حدث محلي في TEDx، وبإنتاج مستقل بواسطة مؤتمرات TED.
ما السرُ خلف إطلاق الإبداع الكامن في عملك اليومي و إعطاء كل فكرة عظيمة الفرصة. قامت ليندا هل -البروفيسورة في هارفارد والمؤلفة بالاشتراك لكتاب ”العبقرية الجماعية“ قامت بدراسة بعض أكثر الشركات في العالم إبداعا لتخلص إلى حزمة من الأدوات والتكتيكات تُبقي الأفكار العظيمة متواصلة من ”كل أحد في الشركة، وليس المعينون “المبدعون. - Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDxTalks
- Duration:
- 17:30
Retired user approved Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Retired user edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Retired user edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Retired user edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Retired user accepted Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Retired user edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Retired user edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge | ||
Retired user edited Arabic subtitles for How to manage for collective creativity | Linda Hill | TEDxCambridge |