Simon Sinek: Kaip iškiliausi lyderiai įkvepia veiksmui

Simon Sinek pateikiamas Aukso rato modelis paprastas, tačiau puikiai paaiškina lyderystės sėkmę. Modelio, pavadinto Aukso ratu, ašis yra klausimas „Kodėl?“ Sėkmingos lyderystės pavyzdžiais pateikiami bendrovė „Apple“, Martinas Liuteris Kingas, broliai Raitai; ir kaip priešingybė – bendrovė „TiVo“, kurios verslas nebuvo sėkmingas (iki tol, kol nebuvo laimėta teismo byla, po kurios bendrovės akcijos pabrango tris kartus).

Kaip paaiškinti,

kodėl įvykiai klostosi ne taip, kaip tikitės?

Arba – kaip paaiškintumėte,

kodėl kitiems pavyksta pasiekti tai,

kas atrodo neįtikėtina?

Pavyzdžiui,

kodėl „Apple“ yra tokia inovatyvi bendrovė?

Laikui bėgant, metai po metų,

ji tampa inovatyvesnė nei visi jos konkurentai.

Nors ji tėra kompiuterių gamintoja.

Tarsi niekuo nesiskiria nuo kitų.

Turi tokias pačias galimybes dirbti su tokiais pat talentingais žmonėmis,

tomis pačiomis agentūromis, tais pačiais konsultantais ir ta pačia žiniasklaida.

Tad kodėl gi ji

skiriasi nuo kitų?

Kodėl Martinas Liuteris Kingas

tapo pilietinių teisių judėjimo lyderiu?

Juk jis nebuvo vienintelis žmogus,

kentęs pilietinių teisių suvaržymą JAV.

Ir tikrai jis nebuvo vienintelis didis to meto oratorius.

Tad kodėl jis?

Kodėl broliai Raitai

sugebėjo sukurti žmogaus pilotuojamą orlaivį su varikliu,

kai tuo metu tikrai buvo kitų –

kvalifikuotesnių ir geriau finansuojamų – komandų,

ir visgi joms nepavyko atlikti žmogaus pilotuojamo skrydžio,

tad broliai Raitai jas aplenkė.

Yra nematomų veiksnių, kurie visa tai nulemia.

Maždaug prieš trejus su puse metų

padariau atradimą,

kuris labai pakeitė mano požiūrį į tai,

kaip ir kodėl pasaulyje viskas vyksta.

Kartu tai tai labai pakeitė

ir mano veiksmus.

Pasirodo, yra tam tikras dėsningumas,

būdingas visų didžiųjų lyderių – asmenų

ir organizacijų – veiklai.

Ar tai būtų „Apple“, ar Martinas Liuteris Kingas, ar broliai Raitai –

visi jie galvoja, veikia ir komunikuoja

tam tikru būdu.

Tasai būdas yra visiškai priešingas,

negu visų kitų.

Tai, ką aš atlikau – tai susisteminau jų veiklą pagal tam tikrus požymius.

Išsikristalizavo ko gero pats

paprasčiausias modelis pasaulyje.

Aš jį vadinu Aukso ratu, –

jį sudaro klausimai: „Kas?“, „Kaip?“ ir „Kodėl?“.

Šis paprastas modelis paaiškina,

kodėl kai kurios organizacijos ir kai kurie lyderiai

sugeba įkvėpti žmones, ir kodėl to nepavyksta padaryti kitiems.

Trumpai paaiškinsiu jo esmę.

Kiekvienas asmuo, kiekviena organizacija šioje planetoje

žino, ką jie daro –

visu šimtu procentų.

Kai kurie žino, kaip tą daro, nors vadinti gali skirtingai:

teikdami diferencijuotus produkto vertingumo pasiūlymus,

akcentuodami gamybos išskirtinumą ar unikalias pardavimo sąlygas.

Tačiau tik nedaugelis žmonių ar organizacijų

žino, kodėl jie daro tai, ką daro.

Klausdamas „Kodėl?“ aš turiu mintyje ne pelno „darymą” –

pelnas yra jau veiklos rezultatas.

Klausimas „Kodėl?“ reiškia – Koks yra jūsų tikslas?

Koks akstinas? Kokie įsitikinimai?

Kodėl egzistuoja jūsų organizacija?

Kodėl jūs keliatės ryte iš lovos?

Ir kodėl tai turėtų kam nors rūpėti?

Kryptis iš Aukso rato išorės į vidų rodo būdą,

kaip mąstome, kaip veikiame, kaip komunikuojame.

Tai akivaizdu. Nuo aiškiausių dalykų einama prie mažiau aiškių.

Tačiau įkvepiantys lyderiai

ir organizacijos,

nepriklausomai nuo jų dydžio, veiklos pobūdžio, –

visi jie mąsto, veikia ir bendrauja priešinga kryptimi –

kryptimi, einančia iš rato vidurio į išorę.

Pateiksiu pavyzdį.

Aš naudojuosi „Apple“ kompiuteriu, nes juos lengva įvaldyti, ir kiekvienas tą sugeba.

Jeigu „Apple“ kompiuteriai būtų tokie patys, kaip ir visi kiti,

jų rinkodaros žinia galėtų skambėti štai taip:

„Mes gaminame puikius kompiuterius.

Jų dizainas gražus, jais paprasta ir lengva

naudotis.

Gal norėtumėte įsigyti?“ Neee.

Taip komunikuoja dauguma.

Tuo paremta daugumos produktų rinkodara, dauguma pardavimų.

Šitokiu būdu dažniausiai ir mes komunikuojame:

pasakome, kuo užsiimame, kuo skiriamės nuo kitų, kuo esame pranašesni už kitus

ir tuomet iš kitų tikimės tam tikro veiksmo ar elgsenos –

pirkimo, balso ar pan.

Pavyzdžiui: „Štai mūsų nauja teisinių paslaugų firma.

Joje dirba geriausi teisininkai, mūsų klientai – stambiausios įmonės;

mes visuomet įvykdome įsipareigojimus savo klientams “.

„Pristatome mūsų naują automobilį.

Jis labai ekonomiškas. Su odinėmis sėdynėmis. Pirkite mūsų automobilį“.

Tačiau liekame abejingi.

Štai kaip bendrauja „Apple“:

„Viskas, ką darome ir kuo tikime –

tai iššūkiai status quo.

Mes tikime, kad galima mąstyti kitaip.

Status quo mes keičiame

kurdami produktus, kurie yra gražūs,

paprasti ir patogūs naudoti.

Ir iš to savaime atsiranda puikūs kompiuteriai.

Norėtumėte tokį įsigyti?“

Skamba skirtingai, tiesa? Dabar esat pasiruošę iš manęs pirkti kompiuterį.

Nors pakeičiau tik informacijos seką.

Tačiau tai įrodo, kad žmonės perka ne tai, ką jūs darote,

o tai, dėl ko jūs tai darote.

Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, kodėl jūs tą darote.

Tai paaiškina, kodėl

visi esantys šioje patalpoje

yra patenkinti įsigiję „Apple“ kompiuterį.

Tačiau lygiai taip pat puikiai jaučiamės

ir pirkdami „Apple“ MP3 grotuvą, telefoną

ar skaitmeninę vaizdo kamerą.

Nors, kaip jau minėjau, „Apple“ yra tik kompiuterius gaminanti įmonė.

Struktūriškai ji nesiskiria

nuo kitų konkurentų.

Jos konkurentai yra lygiai tokie pat kompetentingi visų šių produktų gamyboje.

Tiesą pasakius, jie bandė tai daryti.

Prieš kelerius metus įmonė „Gateway“ pagamino plokščiaekranį televizorių.

Jie itin kvalifikuotai gamina plokščiaekranius televizorius.

Juos gamino ne vienerius metus,

tačiau niekas jų nepirko.

„Dell“ pasiūlė MP3 grotuvų ir asmeninių skaitmeninių asistentų (PDA).

Produktų kokybė labai aukšta,

dizainas patrauklus.

Tačiau jų produkcijos nepirko.

Tiesą pasakius, dabar būtų sunku net įsivaizduoti,

kad iš „Dell“ galima būtų įsigyti MP3 grotuvų.

Kodėl iš kompiuterių gamintojo turėtumėte pirkti MP3 grotuvą?

Tačiau tai darome kasdien.

Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tą darote.

Tikslas – ne prekiauti su visais,

kuriems reikia to, ką turite jūs,

bet prekiauti su tais,

kurie tiki tuo, kuo tikite jūs.

Štai kas įdomiausia, –

visa tai, ką jums pasakoju, yra ne mano nuomonė.

Visa tai grįsta biologija –

ne psichologija, o biologija.

Jeigu pažvelgtume į žmogaus smegenų skerspjūvį nuo viršaus iki apačios,

pamatytume, kad smegenis sudaro

trys pagrindinės dalys,

kurios puikiai koreliuoja su Aukso ratu.

Mūsų naujausios smegenys – homo sapiens smegenys –

naujoji smegenų žievė

atitinka klausimo „Kas?“ lygmenį.

Naujoji smegenų žievė yra atsakinga už visas

racionalias ir analitines mintis

bei kalbą.

Vidurinės dvi smegenų sritys sudaro limbinę smegenų dalį,

kurios funkcijos yra visi mūsų jausmai,

įskaitant pasitikėjimą ar ištikimybę.

Ji taip pat atsakinga už žmogaus elgseną,

sprendimų priėmimą;

ji „nesupranta" kalbos.

Kitaip sakant, kai žmonės bendrauja iš Aukso rato išorės į vidų,

jie gali suprasti didelius srautus sudėtingos informacijos,

tokios kaip savybės, privalumai, faktai, skaičiai.

Tačiau tai neturi ryšio su elgsena.

Kai bendraujame priešinga kryptimi, iš rato vidaus į išorę,

tuomet kreipiamės tiesiogiai į tą smegenų dalį,

kuri kontroliuoja elgseną,

o jau paskui leidžiame žmonėms racionaliai paaiškinti savo elgesį,

remiantis apčiuopiamais dalykais, apie kuriuos kalbame ir kuriuos darome.

Taip priimami intuityvūs sprendimai.

Būna, kad kartais kažkam pateikiate

visus faktus ir skaičius,

o jie vis tiek sako: „Žinau, ką reiškia tie visi faktai ir skaičiai,

bet tiesiog nejaučiu polinkio“.

Kodėl vartojame veiksmažodį „jaučiu“?

Ogi todėl, kad toji smegenų dalis, kuri valdo sprendimų priėmimą,

nevaldo kalbos.

Tad geriausia, ką galime išgauti, yra: „Nežinau. Tiesiog nejaučiu polinkio“.

Kartais sakome, kad vadovaujamės širdimi,

kad vadovaujamės savo siela.

Gaila, bet turiu jums pasakyti, kad tai nėra kažkokios papildomos kūno dalys,

kontroliuojančios jūsų elgesį.

Visa tai vyksta ten pat, smegenų limbinėje dalyje –

smegenų srityje, kontroliuojančioje sprendimų priėmimą, bet ne kalbą.

Tačiau jeigu jūs nežinote, kodėl darote tai, ką darote,

o žmonės reaguoja į tai, kodėl darote, o ne ką darote –

tad kaip pasieksite,

kad žmonės balsuotų už jus ar pirktų iš jūsų,

ar – dar svarbiau – būtų jums ištikimi

ir norėtų jaustis jūsų veiklos dalimi?

Vėlgi, tikslas – ne vien tik parduoti produktą žmonėms, kuriems reikia to, ką turite jūs;

tikslas – parduoti produktą žmonėms, kurie tiki tuo, kuo tikite jūs.

Tikslas nėra tik pasamdyti žmones,

kuriems reikia darbo,

bet pasamdyti tuos žmones, kurie tiki tuo, kuo tikite jūs.

Aš visada sakau –

jeigu įdarbinsite žmones tik todėl, kad jie sugeba tą darbą atlikti, jie dirbs dėl jūsų pinigų,

bet jeigu pasamdysite žmones, kurie tiki tuo, kuo tikite jūs,

jie dirbs jums liedami kruviną prakaitą.

Ir niekas taip gerai to nepatvirtina,

kaip brolių Raitų pavyzdys.

Dauguma žmonių nežino, kas yra Samuelis Pierpontas Langlis.

XX a. pradžioje bandymas išrasti žmogaus pilotuojamą

orlaivį su varikliu prilygo interneto atsiradimui šiais laikais.

Sukurti orlaivį bandė visi.

Ir kaip suprantame, būtent Samuelis Pierpontas Langlis

turėjo būti raktu į sėkmę.

Ir šiais laikais, kai paklausi žmonių,

kodėl tavo produktas nepasiteisino ar žlugo tavo įmonė,

jie visada nurodo tą pačią priežasčių kombinaciją,

kurią sudaro tie patys trys dalykai –

apyvartinių lėšų trūkumas, netinkami žmonės ir blogos rinkos sąlygos.

Visuomet nurodomos šios trys priežastys, tad panagrinėkime jas.

Samueliui Pierpontui Langliui

Karo departamentas skyrė 50 000 dolerių,

kad sukurtų skraidymo aparatą.

Pinigų netrūko.

Jis dirbo Harvardo universitete

bei Smitsono institute ir turėjo labai gerų ryšių.

Jis pažinojo visus didžiuosius to meto protus.

Turėdamas pinigų, jis pasamdė pačius geriausius protus,

kokius tik galėjo nupirkti.

Rinkos sąlygos buvo fantastiškos.

Dienraštis „The New York Times“ raportuodavo apie visus Langlio žingsnius.

Visi norėjo su juo turėti reikalų.

Tad kodėl gi jūs nieko negirdėjote apie Samuelį Pierpontą Langlį?

Už kelių mylių nuo Deitono, Ohajo valstijoje, gyvenantys

Orvilis ir Vilburas Raitai

neturėjo nieko, ką pavadintume

raktu į sėkmę.

Jie neturėjo pinigų.

Pinigų šaltinis brolių svajonei buvo jų dviračių parduotuvės pajamos.

Nė vienas žmogus iš brolių Raitų komandos

neturėjo aukštojo išsimokslinimo,

net ir jie patys – Orvilis ar Vilburas.

Ir „The New York Times“ jais nesidomėjo.

Skirtumas buvo tas,

kad Orvilį ir Vilburą į priekį stūmė akstinas,

tikslas, tikėjimas.

Jie tikėjo, kad

jeigu jie sukurs skraidymo aparatą,

tai pakeis pasaulį.

Samuelis Pierpontas Langlis buvo kitoks.

Jis norėjo būti turtingas ir įžymus.

Jis siekė rezultato.

Jis siekė pralobti.

Ir tik pažvelkite, kas atsitiko.

Žmonės, kurie tikėjo brolių Raitų svajone,

dirbo kartu su jais liedami kruviną prakaitą.

Kitoje komandoje žmonės dirbo tik dėl atlyginimo.

Pasakojama, kad kaskart broliams Raitams

būdavo paruošiami penki komplektai atsarginių detalių,

nes būtent tiek kartų brolių Raitų išbandomas orlaivis duždavo,

kol jie galiausiai grįždavo vakarieniauti.

Galiausiai 1903 m. gruodžio 17 d.

broliai Raitai sėkmingai pakilo orlaiviu,

tačiau niekas to net nematė.

Apie tai sužinojo tik po kelių dienų.

Kitas įrodymas, kad Langlio

motyvai buvo savanaudiški, buvo tas,

kad tą pačią dieną, kai sužinojo apie brolių Raitų pakilimą į dangų, jis viską metė.

Jis galėjo pasakyti:

„Tai nuostabus atradimas, vyručiai,

aš prisidėsiu tobulinant jūsų technologiją“, tačiau jis to nepadarė.

Jis nebuvo pirmasis, jis nepraturtėjo,

neišgarsėjo, todėl viską metė.

Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tą darote.

Tad jei kalbėsite apie tai, kuo tikite,

pritrauksite tuos žmones, kurie tiki tuo, kuo tikite ir jūs.

Kodėl taip svarbu pritraukti tuos, kurie tiki tuo, kuo tikite ir jūs?

Kai kas tai vadina inovacijų sklaidos dėsniu.

Jei ir nežinote šio dėsnio, tikrai žinote jo terminiją.

Pirmieji 2,5 procentai mūsų populiacijos

yra novatoriai.

Kiti 13,5 proc. populiacijos –

pirmieji priimantys naujoves.

Dar kiti 34 proc. – pirmoji dauguma,

toliau – vėlyvoji dauguma ir atsiliekantys.

Vienintelė priežastis, dėl kurios pastarieji perka mygtukinius telefonus

yra ta, kad jie nebegali įsigyti telefono aparatų su diskiniu numerio rinkikliu.

(Juokas)

Skirtingu metu mes esame skirtingose šios skalės vietose,

tačiau pagal naujovių sklaidos dėsnį,

jeigu norite rinkoje didelės sėkmės

arba visuotinio palankumo idėjai,

tai galės įvykti tik tada,

kai į rinką įsiskverbsite ne mažiau

kaip 15–18 procentų ir pasieksite šį tašką.

O tuomet jau pati sistema pradės dirbs už jus.

Man patinka klausinėti verslininkų: „Kokia jūsų naujojo verslo konversija (vartotojų pasiektis)?“

Ir jie mėgsta išdidžiai atsakyti: „O, ji siekia apie 10 procentų“

Ką gi, nesunku peržengti 10 procentų vartotojų pasiekimo ribą.

Visi sulaukiame apie 10 procentų „suprantančių“, ką mes siūlome.

Būtent taip būtų galima juos apibūdinti, ar ne?

Tai panašu į intuityvų žinojimą, kad jiems tai patiks.

Tačiau problema yra štai kokia: kaip rasti tokių klientų, kurie „supranta“

dar nė nematę produkto, o ne orientuotis į tuos, kurie dar nesupranta?

Štai čia susidaro nedidelė spraga,

kurią reikia užpildyti,

arba, kaip sako Džefris Muras, „pereiti bedugnę“.

Taip jau yra, kad pirmoji dauguma

nieko neišbandys tol,

kol kažkas kitas

nebus to išbandęs.

O šita dalis, novatoriai ir pirmieji priimantys naujoves,

jie pasikliauja nuojauta.

Jie labiau tiki intuityviais sprendimais,

savu pasaulio suvokimu,

o ne vien tik naujo produkto atsiradimo faktu.

Tai tie žmonės, kurie šešias valandas stovėjo eilėje,

kad nusipirktų „iPhone“ telefoną, kai jie pirmą kartą pasirodė prekyboje,

nors šie pirkėjai galėjo paprasčiausiai užeiti į parduotuvę po savaitės

ir jį nusipirkti be laiko gaišimo.

Tai tie žmonės, kurie išleido 40 000 dolerių plokščiaekraniam televizoriui,

kai šie pirmą kartą pasirodė prekyboje,

nors technologija ir neatitiko standartų.

Tačiau jie pirko juos –

ne dėl puikios technologijos,

bet pirko dėl savęs –

norėjo juos išbandyti pirmieji.

Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tai darote.

O tai, ką darote, paprasčiausiai

patvirtina tai, kuo tikite.

Tiesą sakant, žmonės rinksis ir darys tai,

kas patvirtintų jų pasaulėžiūrą.

Priežastis, dėl kurios žmogus nusipirko telefoną „iPhone“

per pirmąsias šešias pardavimo valandas,

o prieš tai stovėjo eilėje dar šešias valandas –

toji priežastis yra jų pasaulėžiūra ir noras,

kad ją išreikšti, kad ją pamatytų ir kiti.

Jie buvo pirmieji.

Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tai darote.

Leiskite jums pateikti pavyzdžius:

vieną – apie didelę nesėkmę, kitą – apie didelę sėkmę,

kaip juos paaiškina inovacijų sklaidos dėsnis.

Pradėsiu nuo žymaus nesėkmės pavyzdžio.

Tai reklamos pavyzdys.

Kaip jau minėjau,

sėkmės receptą sudaro pinigai, tinkami žmonės ir tinkamos rinkos sąlygos.

Atrodytų, šie komponentai ir lemia sėkmę.

Pažvelkime į įmonę „TiVo“.

Nuo to laiko, kai prieš aštuonerius ar devynerius metus „TiVo“ produktai pasirodė rinkoje,

iki šių laikų jie yra vieninteliai

aukščiausios kokybės produktai rinkoje,

už juos geresnių nėra ir tai niekam nekelia abejonių.

Bendrovė buvo labai gerai finansuojama.

Rinkos sąlygos buvo tiesiog puikios.

Netgi žodį „TiVo“ vartodavome kaip veiksmažodį:

„Aš tivinu viską į savo laužą iš „Time Warner DVR” kabelinės.“

Tačiau komerciškai „TiVo“yra nesėkmingas verslas.

Jie neuždirbo didelio pelno.

Pirminio viešo akcijų siūlymo visuomenei (IPO) metu

jų akcijų vertė siekė 30 ar 40 dolerių,

o paskui smarkiai smuko ir niekada nebepakilo aukščiau 10 dolerių.

Tiesą pasakius, manau, kad jų vertė nesiekė net 6 dolerių,

išskyrus vieną kitą nežymų pakilimą.

Taip atsitiko todėl, kad „TiVo“, išleidę savo produktą į rinką,

kalbėjo apie tai, ką gali pasiūlyti:

„Mes turime produktą, kuris tiesioginio eterio metu gali padaryti pauzę,

praleisti reklamas, atsukti atgal tiesioginio eterio laidą

ir įsiminti jūsų žiūrėjimo įpročius

jums to nė neprašius“.

Ciniškoji dauguma pasakė:

„Mes jumis netikime.

Mums to nereikia. Mums tai nepatinka.

Jūs mus gąsdinate.“

O jeigu „TiVo“ būtų kalbėjusi kitaip:

„Jeigu jūs esate toks žmogus,

kuris mėgsta absoliučiai kontroliuoti

kiekvieną savo gyvenimo aspektą,

mūsų pasiūlymas yra būtent jums.

Šis produktas gali padaryti pauzę tiesioginio eterio metu, praleisti reklamas,

įsiminti jūsų žiūrėjimo įpročius ir t. t.“

Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tai darote.

O tai, ką darote, paprasčiausiai patvirtina

tai, kuo jūs tikite.

Dabar norėčiau pateikti naujovių sklaidos

dėsnio požiūriu sėkmingą pavyzdį.

1963 m. vasarą

250 000 žmonių atvyko

prie prekybos centro Vašingtone

pasiklausyti dr. Kingo kalbos.

Jokių pakvietimų nebuvo siųsta,

nebuvo jokios interneto svetainės, kurioje galėjai pasitikslinti renginio laiką.

Tad kaip gi pavyko sukviesti šitiek žmonių?

Dr. Kingas nebuvo vienintelis

puikus oratorius JAV.

Jis ne vienintelis kentė

teisių suvaržymą tuometinėse JAV.

Tiesą pasakius, kai kurios jo mintys buvo prastos.

Tačiau jis turėjo dovaną.

Jis nevaikščiojo pas žmones, aiškindamas, kas turėtų keistis šalyje.

Jis vaikščiojo pas žmones ir pasakojo, kuo jis tikėjo.

„Aš tikiu. Aš tikiu. Aš tikiu“, –

sakė jis žmonėms.

O žmonės, kurie tikėjo tuo, kuo tikėjo jis,

perėmė jo motyvaciją, pavertė ją sava

ir pasakojo apie tai kitiems.

Kai kurie iš jų sukūrė informacijos sklaidos priemones,

kurių dėka šis žodžis pasiektų dar daugiau žmonių.

Ir štai,

vieną dieną, tuo pačiu laiku

susirinko 250 tūkstančių žmonių,

kad pasiklausytų jo kalbos.

Kiek iš jų atėjo dėl Kingo?

Nė vieno.

Jie atėjo dėl savęs.

Jų tikėjimas, kokia turi būti Amerika,

paskatino leistis į aštuonių valandų kelionę autobusais,

stovėti Vašingtone kaitinant rugpjūčio saulei.

Jie atvyko dėl to, kuo tikėjo, o ne dėl juodaodžių pasipriešinimo baltaodžiams.

25 procentai dalyvių buvo baltaodžiai.

Dr. Kingas tikėjo,

kad šiame pasaulyje egzistuoja dviejų rūšių įstatymai:

vienus kuria Aukštesnioji jėga,

kitus – žmonės.

Ir tik tada, kai visi žmogaus sukurti įstatymai

derės su Aukštesniosios jėgos įstatymais,

tik tuomet galėsime gyventi teisingame pasaulyje.

Taip jau atsitiko, kad pilietinių teisių judėjimas

buvo puiki galimybė

suteikti šiai idėjai dar daugiau gyvybės.

Mes sekėme Kingu ne dėl jo, o dėl savęs.

Beje, jis pasakė kalbą „Aš turiu svajonę“,

o ne – „Aš turiu planą“.

(Juokas)

Pasiklausykite dabartinių politikų, kaip jie kalba apie savo išsamius 12-punkčius planus.

Jie nieko neįkvepia.

Nes yra vieni, kurie vadovauja, ir yra yra kiti, kurie veda.

Vadovai yra tie, kurie užima valdžios postą

ar turi įgaliojimus.

Tačiau tie, kurie veda, – įkvepia ir uždega mus.

Ar tai būtų pavieniai asmenys, ar organizacijos, –

mes einame paskui tuos, kurie veda

ne todėl, kad privalome,

bet todėl, kad norime eiti.

Mes sekame paskui tuos, kurie veda, ne dėl jų,

bet dėl savęs.

Būtent tie, kurie pradeda nuo klausimo „Kodėl?“,

sugeba įkvėpti

aplinkinius arba surasti tuos,

kurie sugeba tai padaryti.

Ačiū jums labai.

(Plojimai)