Саймън Сайнек: Как великите лидери вдъхновяват за действие

Саймън Сайнек има прост, но мощен модел за вдъхновяващо лидерство, започващ изцяло с един златен кръг и въпроса "Защо?" Примерите му включват "Apple", Мартин Лутър Кинг и братята Райт - и като контрапункт "Tivo", които (преди една скорошна победа, утроила цената на акциите им) като че ли бяха в големи затруднения.

Как да се обясни, когато

нещата не минат според предположенията ни?

Или, по-добре - как да се обясни,

когато другите могат да постигат неща,

които като че ли предизвикват всички предположения?

Например:

Защо "Епъл" са толкова иновативни?

Година след година, след година, след година

са по-иновативни от цялата си конкуренция.

И все пак, те са просто компютърна фирма.

Те са точно като всички останали.

Имат същия достъп до същите таланти,

същите агенции, същите консултанти, същите медии.

Тогава защо изглежда,

че имат нещо различно?

Защо Мартин Лутър Кинг

водел движението за граждански права?

Не е бил единственият човек,

страдал в Америка преди гражданските права.

И със сигурност не е бил единственият оратор на времето.

Защо той?

И защо братята Райт

успели да извършат контролиран, управляван от човек полет,

когато сигурно имало и други екипи,

по-добре квалифицирани, по-добре финансирани,

но те не постигнали управляван от човек полет,

а братята Райт ги били в това?

Тук играе нещо друго.

Преди около три години и половина

направих това откритие

и това откритие промени из основи

възгледа ми за това как смятах, че действа светът.

И дори промени из основи начина,

по който аз действам в него.

Както се оказва... има модел...

както се оказва, всички велики и вдъхновяващи лидери

и организации в света,

били те "Епъл", Мартин Лутър Кинг или братята Райт,

всички те мислят, действат и комуникират

точно по един и същ начин.

И той е точно обратният

на всички останали.

Аз само го класифицирах.

И това е вероятно най-простата

идея в света.

Наричам я златният кръг.

Защо? Как? Какво?

Тази малка идея обяснява

защо някои организации и някои лидери

могат да вдъхновяват, където другите не могат.

Ще определя термините много бързо.

Всеки човек, всяка организация на планетата

знае какво прави,

100 процента.

Някои знаят как го правят,

дали ще го наречете диференцирано предлагане на стойност,

или свой патентован процес, или свое уникално предложение за продажба.

Но много, много малко хора или организации

знаят защо правят онова, което правят.

И под "защо" нямам предвид "за печалба".

Това е резултат. Винаги е резултат.

Под "защо" имам предвид: каква е целта ви?

Каква е вашата кауза? В какво вярвате?

Защо съществува вашата организация?

Защо ставате от леглото сутрин?

И защо на някого трябва да му пука?

Е, в резултат на това начинът, по който мислим, начинът, по който действаме,

начинът, по който комуникираме, е отвън навътре.

Очевидно е. Отиваме от най-ясното нещо към най-мъглявото.

Но вдъхновените лидери

и вдъхновените организации,

независимо от размера си, независимо от отрасъла си

всички мислят, действат и комуникират

отвътре навън.

Ще ви дам един пример.

Използвам "Епъл", защото са лесни за разбиране и всеки ги схваща.

Ако "Епъл" бяха като всички останали,

едно маркетингово послание от тях би могло да звучи така:

"Ние правим страхотни компютри.

Те са с красив дизайн, прости за употреба

и приятелски настроени към потребителя.

Искате ли да си купите един?" Не-е.

И така комуникират повечето от нас.

Така се прави по-голямата част от маркетинга. Така се извършват повечето продажби.

И така комуникират повечето от нас междуличностно.

Казваме какво правим, казваме с какво сме по-различни или по-добри

и очакваме някакъв вид поведение,

покупка, гласуване, нещо подобно.

Ето я новата ни правна фирма.

Имаме най-добрите адвокати с най-големите клиенти.

Винаги се представяме добре пред клиентите си, които работят с нас.

Ето я новата ни кола.

Тя е изключително икономична. Седалките й са кожени. Купете нашата кола.

Но не е вдъхновяващо.

Ето как всъщност комуникират "Епъл".

"Във всичко, което правим,

вярваме в предизвикателството към статуквото.

Вярваме в различното мислене.

Начинът, по който предизвикваме статуквото

е, като произвеждаме продукти с красив дизайн,

проста употреба и приятелски настроени към потребителя.

Просто случайно правим страхотни компютри.

Искате ли да купите един?"

Абсолютно различно, нали? Готови сте да купите компютър от мен.

А аз само обърнах реда на информацията.

Това ни доказва, че хората не купуват това, което правиш;

хората купуват причината да го правиш.

Хората не купуват това, което правиш; купуват причината да го правиш.

Това обяснява защо

всеки един човек в тази зала

се чувства напълно удобно с това да купи компютър от "Епъл".

Но също така се чувстваме напълно удобно

да купим МР3-плейър от "Епъл", или телефон от "Епъл",

или DVD рекордер от "Епъл".

Но, както вече казах, "Епъл" е просто компютърна фирма.

Нищо не ги разграничава

структурно от който и да било от конкурентите им.

Всичките им конкуренти са еднакво квалифицирани да произвеждат всички тези продукти.

Всъщност са се опитвали.

Преди няколко години "Гейтуей" излязоха с плоскоекранни телевизори.

Те са забележително квалифицирани за производство на плоскоекранни телевизори.

Произвеждали са плоскоекранни монитори от години.

Никой не ги купуваше.

Dell излязоха с МР3 плейъри и джобни цифрови устройства.

Те произвеждат продукти с прекрасно качество.

И могат да правят продукти със съвършен дизайн.

Но никой не ги купуваше.

Всъщност, като говорим за това сега, дори не можем да си представим

да купим МР3 плейър от Dell.

Защо бихте купили МР3 плейър от компютърна фирма?

Но ние го правим всеки ден.

Хората не купуват онова, което правиш; купуват причината да го правиш.

Целта не е да се прави бизнес

с всеки, който има нужда от онова, което имаш.

Целта е да се прави бизнес с хора,

които вярват в онова, в което вярваш ти.

Ето я и най-добрата част.

Нищо от това, което ви казвам, не е мое мнение.

Всичко се корени в принципите на биологията.

Не психология, биология.

Ако се направи напречно сечение на човешкия мозък, гледан отгоре надолу,

онова, което се вижда е, че човешкият мозък всъщност е разбит

на три големи компонента,

които се съпоставят идеално със златния кръг.

Най-новият ни мозък, нашият хомо сапиенс мозък,

нашият неокортекс,

кореспондира с нивото "какво".

Неокортексът е отговорен за цялата ни

рационална и аналитична мисъл

и език.

Средните две секции съставят лимбичните ни мозъци.

А лимбичните ни мозъци отговарят за всичките ни чувства,

като доверие и лоялност.

Те отговарят също и за цялото човешко поведение,

цялото вземане на решения

и няма капацитет за език.

С други думи, когато комуникираме отвън навътре,

да, хората разбират огромни количества сложна информация

като особености, ползи, факти и цифри.

Просто не движи поведението.

Когато можем да комуникираме отвътре навън,

говорим директно на частта от мозъка,

която контролира поведението,

и тогава позволяваме на хората да го рационализират

с осезаемите неща, които казваме и правим.

Ето откъде идват инстинктивните решения.

Знаете ли, понякога може да дадеш на някого

всички факти и цифри,

а той да каже: "Знам какво казват всички факти и подробности,

но просто нямам добро усещане."

Защо бихме използвали тази дума - нямам добро "усещане"?

Защото частта от мозъка, която контролира вземането на решения,

не контролира езика.

И най-доброто, което можем да скалъпим е: "Не знам. Просто нямам добро усещане."

Или понякога казваш, че водиш със сърцето си,

или водиш с душата си.

Е, съжалявам, че трябва да ви го кажа, но това не са други части от тялото,

които контролират поведението.

Всичко се случва тук, в лимбичния ви мозък,

частта от мозъка, която контролира вземането на решения, а не езика.

Но ако не знаете защо правите това, което правите,

а хората откликват на причината да правите онова, което правите,

тогава как изобщо да накараш хората

да гласуват за теб, или да купят нещо от теб,

или, още по-важно, да бъдат лоялни

и да искат да са част от това, което правиш?

Отново, целта не е просто да продаваш на хората, които имат нужда от това, което имаш;

целта е да продаваш на хора, които вярват в онова, в което вярваш.

Целта не е просто да наемаш хора,

които имат нужда от работа,

а да наемаш хора, които вярват в онова, в което вярваш.

Винаги казвам, че разбирате ли,

ако наемаш хора само защото могат да вършат една работа, те ще работят за парите ти,

но ако наемаш хора, които вярват в това, в което вярваш,

те ще работят за теб с кръв, пот и сълзи.

Никъде другаде няма по-добър пример

от братята Райт.

Самюел Пиърпонт Лангли е непознат за повечето хора.

Съвсем в началото на двадесети век

стремежът към осъществяване на човешки полет бил извънредно разпространен.

Всички се опитвали.

А Самюел Пиърпонт Лангли имал онова, което предполагаме,

че е рецепта за успех.

Имам предвид, дори сега питаш хората:

"Защо вашият продукт или вашата фирма се провалиха?",

а хората винаги ти дават същото изменение

на същите три неща -

нисък капитал, неподходящи хора, лоши пазарни условия.

Винаги са същите три неща, така че нека изследваме това.

Самюел Пиърпонт Лангли

получил 50 000 долара от Военното министерство,

за да измисли тази летяща машина.

Парите не били проблем.

Той имал място в Харвард

и работел в "Смитсониън" и имал изключително добри връзки.

Познавал всички големи умове от онова време.

Наел най-добрите умове,

които можели да се намерят с пари.

А пазарните условия били фантастични.

От "Ню Йорк Таймс" го следвали навсякъде.

И всички насърчавали Лангли.

Тогава как така никога не сте чували за Самюел Пиърпонт Лангли?

На няколкостотин мили разстояние, в Дейтън, Охайо,

Орвил и Уилбър Райт

нямали нищо от онова, което смятаме,

че е рецептата за успех.

Нямали никакви пари.

Плащали за мечтата си с постъпленията от магазина си за велосипеди.

Нито един човек от екипа на братя Райт

не бил учил в колеж,

нито дори Орвил и Уилбър.

А от "Ню Йорк Таймс" не ги следвали никъде.

Разликата била,

че Орвил и Уилбър били движени от кауза,

от цел, от вяра.

Вярвали, че ако могат

да измислят тази летяща машина,

тя ще промени хода на света.

Самюел Пиърпонт Лангли бил различен.

Той искал да стане богат и известен.

Преследвал резултата.

Преследвал богатствата.

И, виж ти, ето какво се случило.

Хората, които вярвали в мечтата на братята Райт,

работели за тях с кръв, пот и сълзи.

Другите просто работели за заплата.

И се разказват истории за това как всеки път, щом братята Райт излезели,

трябвало да вземат пет набора части,

защото толкова пъти се разбивали,

преди да се приберат за вечеря.

И в крайна сметка на 17-ти декември 1903-а

братята Райт полетели

и никой дори не бил там, за да го преживее.

Разбрали сме за това няколко дни по-късно.

И по-нататъшно доказателство, че Лангли

е имал погрешна мотивация

е, че в деня, щом братя Райт полетели, той се отказал.

Можел да каже:

"Момчета, това е изумително откритие,

а аз ще подобря вашата технология", но не го направил.

Той бил пръв, не забогатял,

не се прочул, така че се отказал.

Хората не купуват това, което правиш; купуват причината да го правиш.

И ако говориш за това в какво вярваш,

ще привличаш онези, които вярват в това, в което вярваш.

Но защо е важно да привличаш онези, които вярват в онова, в което вярваш ти?

Нещо, наречено законът на разпръскване на иновацията.

И да не познавате закона, определено знаете терминологията.

Първите два и половина процента от нашето население

са нашите иноватори.

Следващите 13 и половина процента от нашето население

са нашите ранно усвояващи.

Следващите 34 процента са ранното мнозинство,

късното мнозинство и мудните.

Единствената причина тези хора да купуват телефони с бутони

е, защото вече не се продават телефони с шайби.

(Смях)

Всички се намираме на различни места в различни моменти по тази скала,

но законът за разпръскване на иновацията ни казва,

че ако искаш масов пазарен успех

или масово пазарно приемане на една идея,

не може да го имаш,

преди да постигнеш повратната точка

между 15 и 18 процента пазарно проникване.

И тогава системата се обръща.

Обичам да питам фирмите: "Какво е превръщането ви за нов бизнес?"

А те обичат да отговарят: "О, около 10 процента", с гордост.

Е, не можеш да обърнеш нещата с 10 процента от клиентите.

Всички имаме около 10 процента, които просто "го схващат".

Така ги описваме, нали.

Това е като инстинктивното усещане: "О, те просто го схващат."

Проблемът е: Как да намериш онези, които го схващат,

преди да правиш бизнес с тях, срещу онези, които не го схващат?

Значи ето това тук, този малък процеп

трябва да затвориш,

както го нарича Джефри Мур, "да прекосиш пропастта".

Защото, разбирате ли, ранното мнозинство

няма да опита нещо,

преди някой друг

да го е опитал първо.

А тези момчета, иноваторите и ранно усвояващите,

се чувстват удобно с вземането на тези инстинктивни решения.

Чувстват се по-удобно да вземат тези интуитивни решения,

движени от това какво вярват за света,

а не само какъв продукт е наличен.

Това са хората, които стояха онлайн в продължение на шест часа,

за да купят iPhone, когато излязоха за пръв път,

след като можеше просто да влезеш в магазина следващата седмица

и направо да си купиш такъв.

Това са хората, похарчили 40 000 долара

за плоскоекранни телевизори, щом излязоха за пръв път,

макар и технологията да беше под стандарта.

И, между другото, те не го направиха,

защото технологията беше толкова прекрасна.

Правеха го за себе си.

Защото искаха да са първи.

Хората не купуват онова, което правиш; купуват причината да го правиш.

А онова, което правиш,

просто доказва онова, което вярваш.

Всъщност, хората ще направят нещата,

които доказват онова, в което вярват.

Причината този човек да купи iPhone

през първите шест часа,

да стои онлайн шест часа,

е заради онова, което те вярваха за света

и как искаха да ги виждат всички.

Бяха първи.

Хората не купуват това, което правиш; купуват причината да го правиш.

Ще ви дам един прочут пример,

прочут провал и прочут успех

за закона за разпръскване на иновацията.

Първо, прочутия провал.

Това е търговски пример.

Както вече казахме, преди секунда,

рецептата за успех са пари, подходящите хора и подходящите пазарни условия.

Така. Тогава би трябвало да имаш успех.

Погледнете ТиВо.

Откакто излезе ТиВо, преди осем-девет години,

до ден-днешен,

те са единственият най-висококачествен продукт на пазара,

свалям им шапка, няма спор.

Били са изключително добре финансирани.

Пазарните условия баха фантастични.

Искам да кажа, използваме ТиВо като глагол.

Аз постоянно ТиВо-ирам разни неща на моя скапан DVD-рекордер "Тайм Уорнър".

Но ТиВо е търговски провал.

Никога не са печелили пари.

А когато били листвани на фодовата борса,

цената на акциите им била около 30-40 долара,

а после паднали рязко и така и не се продавали над 10.

Всъщност мисля, че дори не са продавани над шест,

с някои малки изключения.

Защото, разбирате ли, когато ТиВо пуснаха продукта си,

ни разказаха всичко, което имат.

Казаха: "Имаме продукт, който поставя пауза на живата телевизия,

прескача рекламите, превърта живата телевизия

и запаметява навиците ви за гледане,

дори без да го молите."

А циничното мнозинство отвърна:

"Не ви вярваме.

Нямаме нужда от това. Не ни харесва.

Плашите ни."

Ами ако бяха казали:

"Ако си от типа човек,

който обича да има пълен контрол

над всеки аспект от живота си,

имаме продукт за теб, и още какъв!

Той поставя пауза на живата телевизия, прескача реклами,

запаметява навиците ти на гледане, и т.н., и т.н."

Хората не купуват това, което правиш; купуват причината да го правиш.

А това, което правиш, просто служи

като доказателство за онова, в което вярваш.

А сега, да ви дам един успешен пример

за закона за разпръскване на иновацията.

През лятото на 1963-та

250 000 души се появили

на пазара във Вашингтон,

за да чуят д-р Кинг да говори.

Не изпратили никакви покани

и нямало уебсайт за проверка на датата.

Как се прави това?

Ами, д-р Кинг не бил единственият

прекрасен оратор в Америка.

Не бил единственият човек, страдал

в Америка преди гражданските права.

Всъщност, някои от идеите му били лоши.

Но имал една дарба.

Не обикалял да разправя на хората какво е нужно да се промени в Америка.

Обикалял и казвал на хората в какво вярва.

"Аз вярвам. Аз вярвам. Аз вярвам",

казвал на хората.

И хората, които вярвали в онова, в което вярвал той,

вземали неговата кауза и я правели своя собствена,

и те разказвали на хората.

Някои от тези хора създали структури,

за да чуят за това дори още повече хора.

И, виж ти,

250 000 души се появили,

в правилния ден, в правилния час,

за да чуят речта му.

Колко от тях дошли заради него?

Нула.

Дошли заради самите себе си.

Онова, което вярвали за Америка,

ги накарало да пътуват по осем часа с автобус,

да стоят на слънце във Вашингтон посред август.

Онова, което вярвали, и не ставало дума за черно срещу бяло.

25 процента от публиката били бели.

Д-р Кинг вярвал,

че в този свят има два различни закона -

онези, създадени от по-висша власт,

и онези, създадени от човека.

И едва когато всички закони, създадени от човека

станат съвместими със законите, създадени от по-висшата власт,

ще живеем в един справедлив свят.

Просто се случило така, че Движението за граждански права

било съвършеното нещо, което да им помогне

да вдъхнат живот на тази кауза.

Следвали сме го не заради него, а заради самите себе си.

И, между другото, той изнася речта "Имам една мечта",

а не речта "Имам един план".

(Смях)

Чуйте политиците сега, с изчерпателните им 12-точкови планове.

Не вдъхновяват никого.

Защото има лидери и има такива, които водят.

Лидерите държат позиция на власт

или авторитет.

Но онези, които водят, ни вдъхновяват.

Независимо дали са индивиди, или организации,

следваме онези, които водят,

не защото трябва,

а защото искаме.

Следваме онези, които водят, не заради тях,

а заради самите себе си.

А онези, които започват със "защо",

имат способността

да вдъхновяват тези около тях,

или да откриват други, които ги вдъхновяват.

Много благодаря.

(Аплодисменти)