Come liberare la creatività collettiva
-
0:00 - 0:02Devo farvi una confessione.
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0:02 - 0:03Sono una docente di economia
-
0:03 - 0:05che ha sempre cercato
di insegnare la leadership. -
0:05 - 0:07Ma ho scoperto, di recente,
-
0:07 - 0:10che gli esempi più noti
di leadership -
0:10 - 0:13non funzionano, quando si tratta
di guidare settori innovativi. -
0:13 - 0:14Sono etnografa, inoltre,
-
0:14 - 0:16e uso i metodi dell'antropologia
-
0:16 - 0:19per approfondire le domande
che mi interessano. -
0:19 - 0:21E così, insieme a tre complici
-
0:21 - 0:25ho speso quasi un decennio
studiando molto da vicino -
0:25 - 0:27straordinari leader
dell'innovazione. -
0:27 - 0:29Abbiamo studiato 16 soggetti
tra donne e uomini, -
0:29 - 0:32in sette nazioni del mondo,
-
0:32 - 0:34al lavoro in 12 diverse industrie.
-
0:34 - 0:38Abbiamo passato
centinaia di ore sul posto, -
0:38 - 0:41guardando questi leader in azione.
-
0:41 - 0:44E abbiamo prodotto pagine
e pagine di note sul campo -
0:44 - 0:48che abbiamo analizzato, cercando
schemi ricorrenti nei nostri leader. -
0:48 - 0:49La conclusione?
-
0:49 - 0:53Per costruire organizzazioni
capaci di innovazione continua, -
0:53 - 0:56dobbiamo abbandonare
i nostri preconcetti sulla leadership. -
0:56 - 0:59Guidare l'innovazione
non significa creare una visione -
0:59 - 1:02e ispirare gli altri a realizzarla.
-
1:02 - 1:04Ma cosa intendiamo per innovazione?
-
1:04 - 1:08Per innovazione intendiamo
ogni cosa nuova e al contempo utile. -
1:08 - 1:09Un prodotto, o un servizio, ad esempio.
-
1:09 - 1:12Può essere un procedimento,
o una modalità organizzativa. -
1:12 - 1:15Può essere incrementale, o dirompente.
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1:15 - 1:18È una definizione molto ampia,
come vedete. -
1:18 - 1:20Quanti di voi riconoscono quest'uomo?
-
1:20 - 1:22Su le mani.
-
1:23 - 1:26Tenete su le mani,
se conoscete anche lui. -
1:30 - 1:32E queste facce vi sono familiari?
-
1:32 - 1:34(Risate)
-
1:34 - 1:36Guardando le vostre mani,
-
1:36 - 1:38sembra che molti di voi
conoscano i film della Pixar. -
1:38 - 1:41Ma pochi di voi
hanno riconosciuto Ed Catmull, -
1:41 - 1:43il fondatore e amministratore della Pixar
-
1:43 - 1:46- una delle aziende che ho avuto
il privilegio di studiare. -
1:46 - 1:49La mia prima visita in Pixar fu nel 2005,
-
1:49 - 1:51mentre lavoravano su 'Ratatouille',
-
1:51 - 1:54quel film provocatorio su un topo
che diventa un capo chef. -
1:54 - 1:58Oggi le animazioni in computer grafica
sono ordinaria amministrazione, -
1:58 - 2:01ma a Ed e ai suoi colleghi
ci sono voluti quasi 20 anni -
2:01 - 2:04per creare il primo lungometraggio
con questa tecnica. -
2:04 - 2:08Nei 20 anni successivi
hanno prodotto 14 film. -
2:08 - 2:11Sono stata in Pixar, di recente,
e vi posso garantire -
2:11 - 2:14che anche il quindicesimo
sarà certamente un successo. -
2:14 - 2:16Tuttavia, molti di noi
associano l'innovazione -
2:16 - 2:19a un Einstein che ha un momento 'Aha!'.
-
2:19 - 2:22Ma sappiamo tutti che è un mito.
-
2:22 - 2:25L'inovazione non nasce
dal genio solitario, -
2:25 - 2:28ma dal genio collettivo.
-
2:28 - 2:32Pensiamo per un minuto a cosa
serve per fare un film della Pixar: -
2:32 - 2:37nessun genio solitario, nessun lampo
d'ispirazione può bastare. -
2:37 - 2:42Al contrario, servono circa 250 persone,
al lavoro per quattro o cinque anni, -
2:42 - 2:43per realizzare questi film.
-
2:44 - 2:46Per aiutarci a comprendere
il procedimento, -
2:46 - 2:49un membro dello staff
ha composto questo grafico. -
2:49 - 2:52L'ha fatto con riluttanza,
perché sembrava suggerire -
2:52 - 2:55che il loro procedimento fosse
un'ordinata sequenza di passi -
2:55 - 2:58percorsi da gruppi separati.
-
2:58 - 3:00Tutte queste frecce
-
3:00 - 3:04non trasmettono quanto
iterativo, interrelato -
3:04 - 3:06e, francamente,
disordinato sia il procedimento. -
3:07 - 3:11Man mano che un film della Pixar
si realizza, la storia evolve. -
3:13 - 3:14Pensateci.
-
3:14 - 3:17Alcune scene si realizzano in fretta.
-
3:17 - 3:19Ma non si realizzano nell'ordine.
-
3:19 - 3:22Dipende da quanto impervie
sono le sfide -
3:22 - 3:26in cui si imbattono, quando lavorano
su una particolare scena. -
3:26 - 3:28Se pensate a quella scena in 'Up'
-
3:28 - 3:32in cui il ragazzino dà all'uccello
la sua stecca di cioccolato, -
3:32 - 3:37un animatore ha lavorato
su quei 10 secondi per quasi 6 mesi. -
3:38 - 3:40In un film della Pixar, inoltre,
-
3:40 - 3:42nessuna parte del film
è considerata finita -
3:42 - 3:44finché l'intero film non è finito.
-
3:44 - 3:48Durante la realizzazione di un film,
un animatore disegnò un personaggio -
3:48 - 3:52con le sopracciglia ad arco,
che suggerivano un suo lato oscuro. -
3:52 - 3:55Quando il regista vide
quel bozzetto, gli piacque subito. -
3:55 - 3:57Era bello, ma poi disse,
-
3:57 - 4:00"Devi tagliarlo,
non si adatta al personaggio." -
4:00 - 4:02Due settimane dopo,
il regista tornò e disse: -
4:02 - 4:05"Rimettiamo quei secondi di film."
-
4:05 - 4:08Siccome gli avevano
permesso di condividere -
4:08 - 4:10quella che chiameremo
la sua "fetta di genio", -
4:10 - 4:14ha potuto aiutare il regista
a riconcepire il personaggio -
4:14 - 4:18in un modo sottile, ma significativo,
che ha migliorato la storia. -
4:18 - 4:23Sappiamo che al cuore
dell'innovazione c'è un paradosso. -
4:23 - 4:27Devi liberare i talenti
e le passioni di molte persone -
4:27 - 4:31e poi imbrigliarle
in un lavoro realmente utile. -
4:32 - 4:34L'innovazione è un viaggio.
-
4:34 - 4:36È una risoluzione
collaborativa dei problemi, -
4:36 - 4:39di solito tra persone con esperienze
-
4:39 - 4:41e punti di vista diversi.
-
4:41 - 4:45Le innovazioni raramente
arrivano fatte e finite. -
4:45 - 4:49Come molti di voi sanno, di norma
sono il risultato di prove ed errori. -
4:49 - 4:53Molte false partenze,
passi falsi ed errori. -
4:53 - 4:56Il lavoro innovativo
può essere molto esaltante, -
4:56 - 5:00ma anche brutalmente spaventoso.
-
5:02 - 5:07Quindi, se cerchiamo di capire
come fa Pixar a innovare, -
5:07 - 5:11dobbiamo chiederci:
cosa sta succedendo? -
5:11 - 5:14Certamente, la Storia e Hollywood
-
5:14 - 5:18sono piene di squadre
di primedonne che hanno fallito. -
5:18 - 5:20Molti di questi fallimenti sono attribuiti
-
5:20 - 5:24alle troppe star o, se volete,
ai troppi chef in cucina. -
5:24 - 5:28Ma allora perché Pixar,
con tutti i suoi chef, -
5:28 - 5:32riesce ad avere
continuamente successo? -
5:33 - 5:36Studiando una Banca Islamica a Dubai,
-
5:36 - 5:40o un marchio di lusso in Corea,
o un'impresa sociale in Africa, -
5:40 - 5:43abbiamo capito che i team più innovativi
-
5:43 - 5:46sono comunità
con tre capacità in comune: -
5:46 - 5:50abrasione creativa, agilità
creativa e risoluzione creativa. -
5:52 - 5:54L'abrasione creativa consiste
nell'essere in grado -
5:54 - 5:58di creare un "mercato" delle idee
attraverso dibattiti e conversazioni. -
5:58 - 6:01Le organizzazioni innovative
amplificano le differenze, -
6:01 - 6:02invece di minimizzarle.
-
6:02 - 6:05L'abrasione creativa
non è il brainstorming, -
6:05 - 6:07dove le persone
sospendono il loro giudizio. -
6:07 - 6:11No, sanno come elaborare
argomenti accesi ma costruttivi, -
6:11 - 6:14per creare un portafoglio di alternative.
-
6:14 - 6:16Gli individui,
nelle organizzazioni innovative, -
6:16 - 6:20imparano a indagare,
ad ascoltare attentamente, -
6:20 - 6:21ma - indovinate un po' ?
-
6:21 - 6:24Imparano anche a difendere
il loro punto di vista. -
6:24 - 6:27Capiscono che l'innovazione
raramente avviene -
6:27 - 6:30senza diversità e conflitti.
-
6:31 - 6:34L'agilità creativa è l'abilità
-
6:34 - 6:36di testare e raffinare
quel portafoglio di idee -
6:36 - 6:40attraverso azione,
riflessione e correzione. -
6:40 - 6:41Significa apprendere scoprendo,
-
6:41 - 6:45che è l'opposto
del pianificare il futuro. -
6:45 - 6:47Significa 'progettare il pensiero',
-
6:47 - 6:49con un'interessante combinazione
-
6:49 - 6:52di metodo scientifico
e procedimento artistico. -
6:52 - 6:54Significa svolgere
una serie di esperimenti, -
6:54 - 6:56non di episodi pilota.
-
6:56 - 6:58Gli esperimenti di norma
servono a imparare. -
6:58 - 7:00Da un risultato negativo
-
7:00 - 7:03si impara comunque qualcosa
che dovevamo conoscere. -
7:03 - 7:05GlI episodi pilota spesso
servono a dare conferme. -
7:05 - 7:10Quando non funzionano,
c'è qualcuno o qualcosa da biasimare. -
7:10 - 7:13E l'ultima abilità
è la risoluzione creativa, -
7:13 - 7:15cioè l'abilità di prendere decisioni
-
7:15 - 7:18in un modo che contamina idee
anche opposte tra loro -
7:18 - 7:21e le riconfigura in combinazioni nuove,
-
7:21 - 7:24che producono soluzioni nuove e utili.
-
7:24 - 7:28Quando osservate le organizzazioni
innovative, non tirano mai a campare. -
7:28 - 7:30Non fanno compromessi.
-
7:30 - 7:33Non permettono a un gruppo
o a un individuo di dominare, -
7:33 - 7:37anche se è il boss, anche se è l'esperto.
-
7:38 - 7:39Hanno sviluppato, invece,
-
7:39 - 7:43un metodo decisionale
paziente e più inclusivo -
7:43 - 7:47che permette
a ogni alternativa di emergere, -
7:47 - 7:49invece di soluzioni e/o.
-
7:50 - 7:53Queste tre abilità sono la ragione
-
7:53 - 7:57del successo di Pixar.
-
7:58 - 8:00Voglio farvi un altro esempio,
-
8:00 - 8:03la divisione infrastrutture di Google.
-
8:03 - 8:06Sono il dipartimento
-
8:06 - 8:09che deve mantenere
il sito web funzionante 24/7. -
8:09 - 8:13Quando Google stava per introdurre
GMail e YouTube, -
8:13 - 8:16sapevano che il loro sistema
di data storage non era adeguato. -
8:16 - 8:20Il capo del gruppo degli ingegneri
e delle infrastrutture, in quel momento, -
8:20 - 8:23era un signore di nome Bill Coughran.
-
8:23 - 8:27Bill e i suoi leader, a cui si riferiva
come la sua squadra cervelli, -
8:27 - 8:30dovevano capire
come affrontare la situazione. -
8:31 - 8:32Ci pensarono per un po'.
-
8:32 - 8:36Invece di creare un gruppo
che affrontasse il problema, -
8:36 - 8:40decisero di permettere a gruppi diversi
di emergere spontaneamente -
8:40 - 8:42attorno a diverse alternative.
-
8:42 - 8:45Alla fine emersero due squadre.
-
8:45 - 8:48Una prese il nome di Compromesso,
-
8:48 - 8:51l'altra di Tabula Rasa.
-
8:51 - 8:54Compromesso propose
di potenziare il sistema attuale; -
8:54 - 8:58Tabula Rasa decise che era il momento
per un sistema completamente nuovo. -
8:58 - 9:02Separatamente, queste due squadre
erano autorizzate a lavorare a tempo pieno -
9:02 - 9:04sul loro approccio particolare.
-
9:04 - 9:07Su "Engineering Reviews",
Bill descrisse il suo compito -
9:07 - 9:12come "iniettare onestà"
nel procedimento, guidando il dibattito. -
9:12 - 9:16Furono invitate a fare prototipi,
così da poter, cito testualmente, -
9:16 - 9:20"lanciarli contro la realtà
e scoprire autonomamente -
9:20 - 9:23i punti forti e deboli del loro
particolare approccio." -
9:23 - 9:26Quando i Tabula Rasa condivisero
il prototipo col gruppo, -
9:26 - 9:29e i loro cercapersone iniziarono
a suonare in piena notte -
9:29 - 9:31a ogni problema del sito,
-
9:31 - 9:36ricevettero un segnale forte e chiaro
sui limiti del loro particolare sistema. -
9:36 - 9:39E quando il bisogno
di una soluzione divenne più urgente -
9:39 - 9:42e cominciarono a emergere i dati,
-
9:42 - 9:45diventò molto chiaro
che Compromesso -
9:45 - 9:48era la scelta giusta,
in quel momento. -
9:48 - 9:50Perciò intrapresero quella strada.
-
9:50 - 9:52Ma per sincerarsi di non dimenticare
-
9:52 - 9:54le lezioni di Tabula Rasa,
-
9:54 - 9:56Bill chiese a due di loro
-
9:56 - 9:58di unirsi a un nuovo team
-
9:58 - 10:01e lavorare a un sistema
di nuova generazione. -
10:01 - 10:04L'intero procedimento
richiese quasi due anni, -
10:04 - 10:09in cui, mi hanno detto,
hanno lavorato tutti a rotta di collo. -
10:09 - 10:10Nei primi tempi,
-
10:10 - 10:12uno degli ingegneri andò da Bill a dirgli:
-
10:12 - 10:15"Siamo troppo occupati
per questo sistema inefficiente -
10:15 - 10:18di gestire esperimenti paralleli."
-
10:18 - 10:21Ma col passare del tempo, iniziò a capire
-
10:21 - 10:25la saggezza di una folla talentuosa
libera di esprimere le proprie passioni. -
10:25 - 10:29E ammise: "Se ci avessi
costretto in un unico team, -
10:29 - 10:32forse ci saremmo concentrati
sull'imporre le nostre ragioni, -
10:32 - 10:34e non sull'imparare a scoprire
-
10:34 - 10:38la migliore soluzione per Google."
-
10:38 - 10:41Ma perché Pixar e Google sono capaci
di fare continuamente innovazione? -
10:41 - 10:45Perché padroneggiano
le abilità necessarie a farlo. -
10:45 - 10:47Sanno come fare
problem solving collaborativo, -
10:47 - 10:49sanno come apprendere
dalle loro scoperte, -
10:49 - 10:52e sanno come prendere
decisioni in modo integrato. -
10:52 - 10:55Ora, forse, alcuni di voi
si stanno dicendo: -
10:55 - 10:58"Non sappiamo fare una cosa
del genere, nella mia azienda". -
10:58 - 11:01Ma allora perché ci riescono in Pixar,
-
11:01 - 11:04e perché ci riescono in Google?
-
11:04 - 11:07Molti dei collaboratori
di Bill ci hanno detto -
11:07 - 11:12di ritenerlo uno dei migliori
leader della Silicon Valley. -
11:13 - 11:16E siamo completamente
d'accordo, è un genio. -
11:17 - 11:20Ed è la leadership
il suo ingrediente segreto. -
11:20 - 11:22Ma è un tipo di leadership diversa
-
11:22 - 11:24da quella che molti di noi
hanno in mente -
11:24 - 11:28quando pensiamo
alla grande leadership. -
11:28 - 11:30Uno dei primi leader
che ho incontrato mi disse: -
11:30 - 11:34"Linda, non leggo libri sulla leadership.
-
11:34 - 11:36Mi fanno solo sentire inadeguato.
-
11:37 - 11:40Nel primo capitolo dicono
che dovrei creare una visione. -
11:40 - 11:44Ma se cerco di realizzare qualcosa
di veramente nuovo, non ho risposte. -
11:44 - 11:46Non so in che direzione stiamo andando,
-
11:46 - 11:50e non sono nemmeno sicuro
di capire come arrivarci." -
11:50 - 11:52Certo, in alcuni casi
la leadership visionaria -
11:52 - 11:54è proprio quel che ci vuole.
-
11:54 - 11:57Ma se vogliamo costruire organizzazioni
capaci di innovazione continua, -
11:57 - 12:02le nostre convinzioni sulla leadership
devono essere ripensate. -
12:02 - 12:05Guidare l'innovazione
significa creare lo spazio -
12:05 - 12:08in cui le persone sono disponibili
e capaci di fare il duro lavoro -
12:08 - 12:11della risoluzione
innovativa di problemi. -
12:12 - 12:15A questo punto alcuni
potrebbero chiedersi, -
12:15 - 12:17che aspetto ha
questa leadership? -
12:17 - 12:22In Pixar hanno capito che l'innovazione
ha bisogno di un villaggio. -
12:22 - 12:25I leader si concentrano
sul costruire un senso di comunità -
12:25 - 12:28e sviluppare queste tre capacità.
-
12:28 - 12:30Come definiscono la leadership?
-
12:30 - 12:32Secondo loro, consiste
nel creare un mondo -
12:32 - 12:34cui le persone vogliono appartenere.
-
12:34 - 12:37E a che mondo vuole appartenere
lo staff della Pixar? -
12:37 - 12:39Un mondo in cui si vive in frontiera.
-
12:39 - 12:41A cosa dedicano il loro tempo?
-
12:41 - 12:43Non a creare una visione.
-
12:43 - 12:45Quello che si chiedono, piuttosto,
-
12:45 - 12:50è come progettare uno studio che abbia
la sensibilità di una piazza pubblica -
12:50 - 12:52così le persone interagiranno.
-
12:52 - 12:56Elaboriamo una politica
per cui tutti, di ogni ruolo e livello, -
12:56 - 12:57possono mandare note al direttore
-
12:57 - 13:00su cosa pensano di un particolare film.
-
13:00 - 13:02Come facciamo ad assicurarci
-
13:02 - 13:03che tutte le voci dirompenti,
-
13:03 - 13:06tutte le minoranze
di questa organizzazione -
13:06 - 13:08parlino e siano ascoltate?
-
13:08 - 13:12E, per finire, dispensiamo crediti
in modo molto generoso. -
13:12 - 13:15Avete mai letto i titoli
di coda di un film Pixar? -
13:15 - 13:18Ringraziano anche i bambini
nati durante la produzione. -
13:18 - 13:19(Risate)
-
13:19 - 13:22In che modo Bill concepiva il suo ruolo?
-
13:22 - 13:26Bill disse: "Guido
una squadra di volontari." -
13:26 - 13:30Le persone di talento non vogliono
seguirmi ovunque vada. -
13:30 - 13:33Vogliono co-creare il futuro con me.
-
13:33 - 13:36Il mio compito è "coltivare"
le idee della base, -
13:36 - 13:39e impedire che degenerino in caos."
-
13:39 - 13:40Come vede il suo ruolo?
-
13:40 - 13:43"Sono un modello,
sono una 'colla umana', -
13:43 - 13:46un connettore,
un aggregatore di punti di vista. -
13:46 - 13:48Non un dittatore.
-
13:48 - 13:50Discuti pubblicamente del tuo ruolo,
-
13:50 - 13:53assumi persone in disaccordo con te.
-
13:53 - 13:57A volte la cosa migliore è essere
deliberatamente incerto, vago." -
13:59 - 14:01E ora alcuni di voi potrebbero chiedersi:
-
14:01 - 14:02cosa pensano queste persone?
-
14:02 - 14:04Stanno pensando,
-
14:04 - 14:06non sono il visionario,
sono l'architetto sociale. -
14:06 - 14:10Creo lo spazio dove le persone
sono disponibili, e capaci, -
14:10 - 14:13di condividere e combinare
talenti e passioni personali. -
14:13 - 14:16Se alcuni di voi sono preoccupati
perché non lavorano alla Pixar, -
14:16 - 14:18o a Google,
-
14:18 - 14:21voglio dirvi che c'è ancora speranza.
-
14:21 - 14:23Abbiamo studiato molte organizzazioni
-
14:23 - 14:25in cui non vedreste istintivamente
-
14:25 - 14:28una fucina di innovazioni.
-
14:28 - 14:31Il consigliere generale
di un'azienda farmaceutica -
14:31 - 14:34che doveva capire come stimolare
i collaboratori esterni, -
14:34 - 14:3619 avvocati, a collaborare ed innovare.
-
14:36 - 14:40Abbiamo studiato il capo del marketing
di un'azienda automobilistica tedesca -
14:40 - 14:42dove credevano, in buona sostanza,
-
14:42 - 14:44che solo i progettisti,
non la divisione marketing, -
14:44 - 14:47fossero autorizzati ad innovare.
-
14:47 - 14:51Abbiamo studiato anche Vineet
Nayar, della HCL Technologies, -
14:51 - 14:53un'azienda indiana di outsourcing.
-
14:53 - 14:54Quando lo abbiamo incontrato,
-
14:54 - 14:58la sua azienda stava, parole
sue, per diventare irrilevante. -
14:58 - 15:00E l'abbiamo visto trasformarla
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15:00 - 15:04in una dinamo globale
di innovazione nel mondo IT. -
15:05 - 15:07Alla HCL Technologies,
come in molte altre aziende, -
15:07 - 15:11i leader avevano imparato
a vedersi come timonieri -
15:11 - 15:14che dovevano controllare
che nessuno deviasse. -
15:15 - 15:19Vineet disse loro
che era giunto il momento -
15:19 - 15:22di ripensare il loro ruolo.
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15:22 - 15:25Perché tutti stavano "in guardia"
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15:25 - 15:28e non si riusciva a produrre
quella innovazione dal basso -
15:28 - 15:31che abbiamo visto in Pixar o in Google.
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15:31 - 15:32Perciò iniziarono a lavorarci.
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15:32 - 15:36Smisero di dare risposte,
di provare a fornire soluzioni. -
15:36 - 15:39Iniziarono, invece, a vedere
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15:39 - 15:43le persone alla base della piramide,
le giovani scintille, -
15:43 - 15:46le persone più vicine ai clienti,
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15:46 - 15:48come la vera fonte dell'innovazione.
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15:48 - 15:51Iniziarono a trasferire
la crescita dell'organizzazione -
15:51 - 15:53a quel livello.
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15:55 - 15:58Per dirla con Vineet, questo significava
invertire la piramide -
15:58 - 16:01così da scatenare il potere dei molti,
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16:01 - 16:04allentando la stretta presa di pochi,
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16:04 - 16:07e aumentare la qualità
e la velocità dell'innovazione -
16:07 - 16:10che si realizzava ogni giorno.
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16:11 - 16:15Certamente, Vineet e gli altri
leader che abbiamo studiato -
16:15 - 16:18erano in realtà visionari.
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16:18 - 16:23Ma certamente, hanno anche capito
che non era quello il loro ruolo. -
16:23 - 16:28Non penso sia un caso se molti
di voi non hanno riconosciuto Ed. -
16:28 - 16:32Perché Ed, come Vineet, capisce
che il nostro ruolo di leader -
16:32 - 16:36è allestire il palco, non recitarvi.
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16:37 - 16:39Se vogliamo inventare un futuro migliore,
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16:39 - 16:43e sospetto sia per questo
che molti di noi oggi sono qui, -
16:43 - 16:46allora dobbiamo reimmaginare
il nostro compito. -
16:47 - 16:49Il nostro compito è creare lo spazio
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16:49 - 16:53in cui i lampi di genio di ciascuno
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16:53 - 16:56possano essere
prima liberati, poi raccolti -
16:56 - 17:00e trasformati in opere
di genio collettivo. -
17:00 - 17:01Grazie.
-
17:01 - 17:03(Applausi)
- Title:
- Come liberare la creatività collettiva
- Speaker:
- Linda Hill
- Description:
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Qual è il segreto per sbloccare la creatività nel vostro lavoro quotidiano e dare una chance a ogni grande idea? Linda Hill, professoressa di Harvard e co-autrice di "Genio collettivo," ha elaborato, studiando alcune delle aziende più creative al mondo, un set di strumenti e di strategie che permettono alle migliori idee di esprimersi — da qualunque membro dell'azienda, e non solo dai "creativi", provengano.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:17
Michele Gianella approved Italian subtitles for How to manage for collective creativity | ||
Michele Gianella edited Italian subtitles for How to manage for collective creativity | ||
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Spartak Ferrollari accepted Italian subtitles for How to manage for collective creativity | ||
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