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Por qué los buenos líderes dan seguridad

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    Existe un hombre llamado
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    capitán William Swenson
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    que recientemente fue premiado con
    la medalla de honor del Congreso
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    por sus acciones del
    8 de septiembre de 2009.
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    Ese día, una columna de tropas
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    afganas y estadounidenses
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    se abría paso
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    por una parte de Afganistán
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    para ayudar a proteger
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    a un grupo de funcionarios del gobierno,
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    de funcionarios afganos,
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    que se reunirían con algunos ancianos
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    locales de la aldea.
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    La columna fue emboscada,
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    rodeada desde 3 flancos,
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    y, entre otras muchas cosas,
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    el capitán Swenson fue reconocido
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    por lanzarse a fuego abierto
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    para rescatar a los heridos
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    y sacar a los muertos.
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    Uno de los rescatados era un sargento,
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    y junto a un compañero se dirigían
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    a un helicóptero de evacuación médica.
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    Lo notable de ese día
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    es que, por pura coincidencia,
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    uno de los médicos de evacuación,
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    tenía una cámara de video en el casco
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    y capturó toda la escena en video.
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    Muestra al capitán Swenson
    y a su compañero
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    rescatando a este soldado herido
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    que había recibido un disparo en la nuca.
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    Lo pusieron en el helicóptero,
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    y luego se ve al capitán Swenson agacharse
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    y darle un beso
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    antes de darse la vuelta
    para rescatar a más gente.
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    Vi esto, y me dije a mí mismo,
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    ¿de dónde vienen las personas así?
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    ¿Qué es eso? Esa es una emoción profunda,
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    la que motiva a actuar así.
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    Allí hay amor,
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    y quería saber por qué es que
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    yo no trabajo con gente así.
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    Ya saben, en el Ejército, dan medallas
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    a personas que están
    dispuestas a sacrificarse
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    para que otros puedan ganar.
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    En las empresas damos bonus a las personas
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    que están dispuestos a sacrificar a otros
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    para poder ganar.
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    Lo tenemos al revés, ¿no?
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    Así que me pregunté:
    ¿de dónde viene esta gente?
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    Y mi conclusión inicial fue
    que solo son mejores personas.
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    Por eso se sienten atraídas a la milicia.
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    Estas mejores personas son atraídas
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    por este concepto de servicio.
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    Pero eso es totalmente erróneo.
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    Aprendí que tiene que
    ver con el entorno,
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    con el entorno adecuado,
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    todos y cada uno de nosotros
    tenemos la capacidad
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    de hacer estas cosas notables,
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    y, lo más importante, otros
    tienen esa capacidad también.
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    He tenido el gran honor de poder conocer
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    a algunos de los que llamaríamos "héroes",
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    que han arriesgado sus propias vidas
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    para salvar a otros,
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    y les pregunté:
    "¿Por qué hiciste eso?
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    ¿Por qué lo hiciste?"
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    Y todos dicen lo mismo:
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    "Porque ellos lo hubieran hecho por mí".
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    Es un sentido profundo de
    confianza y cooperación.
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    Así que la confianza y la cooperación
    son muy importantes aquí.
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    El problema con los conceptos
    de confianza y cooperación
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    es que son sentimientos,
    no son instrucciones.
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    No puedo simplemente decirte,
    "Confía en mí", y lo harás.
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    No puedo simplemente instruir a
    dos personas a cooperar, y lo harán.
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    No funciona así. Es un sentimiento.
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    Así que ¿de dónde viene ese sentimiento?
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    Si nos remontamos 50 000 años atrás
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    a la era Paleolítica,
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    a los primeros días del Homo sapiens,
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    encontramos que el mundo
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    estaba lleno de peligro,
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    había muchas fuerzas que operaban
    muy duramente para matarnos.
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    Nada personal.
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    Ya fuese el tiempo,
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    la ausencia de recursos,
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    quizá un tigre dientes de sable,
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    todas estas cosas contribuían
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    a reducir nuestra expectativa de vida.
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    Por eso hemos evolucionado
    como animales sociales,
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    viviendo y trabajando juntos
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    en lo que yo llamo un "círculo
    de seguridad" dentro de la tribu,
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    donde nos sentimos
    como si perteneciésemos.
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    Y al sentirnos seguros
    entre los nuestros,
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    la reacción natural fue
    la confianza y la cooperación.
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    Hay beneficios inherentes en esto.
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    Significa que puedo dormir por la noche
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    y confiar en que alguien desde dentro
    de mi tribu velará por el peligro.
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    Si no confiamos en el otro,
    si no confío en ti,
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    significa que no velarás
    ante el peligro.
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    Mal sistema de supervivencia.
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    Hoy en día es exactamente lo mismo.
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    El mundo está lleno de peligros,
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    cosas que están tratando
    de frustrar nuestras vidas
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    o reducir nuestro éxito,
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    reducir nuestra oportunidad de éxito.
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    Podrían ser los altibajos de la economía,
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    la incertidumbre del mercado de valores.
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    Podría ser una nueva
    tecnología que hace que
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    tu modelo de negocio se vuelva
    obsoleto de la noche a la mañana.
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    O podría ser tu competencia
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    que a veces trata de matarte.
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    A veces trata de sacarte de carrera
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    o, por lo menos,
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    trabaja arduamente para
    frustrar tu crecimiento
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    y robarte el negocio.
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    No tenemos ningún control
    sobre estas fuerzas.
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    Son una constante,
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    y no van a desaparecer.
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    La única variable son las condiciones
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    dentro de la organización,
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    y ahí es donde importa el liderazgo,
  • 4:42 - 4:45
    porque es el líder quien marca las pautas.
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    Cuando un líder elige
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    poner la seguridad y la vida
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    de las personas dentro de la
    organización en primer lugar,
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    sacrificar sus comodidades y sacrificar
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    los resultados tangibles,
    que hacen a las personas permanecer
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    y sentirse seguras y
    sentir que pertenecen,
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    ocurren cosas extraordinarias.
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    Yo estaba volando en un viaje,
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    y fui testigo de un incidente
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    en el que un pasajero intentó abordar
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    antes que dijesen su número,
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    y vi a la agente de la puerta
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    tratar a este hombre como
    si hubiese violado la ley,
  • 5:18 - 5:19
    como a un criminal.
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    Le gritaron por intentar subir
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    demasiado pronto.
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    Así que le dije:
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    "¿Por qué nos tratan como ganado?
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    ¿Por qué no nos tratan como a seres humanos?"
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    Y me dijo, exactamente:
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    "Señor, si yo no sigo las reglas,
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    podría tener problemas o perder mi trabajo".
  • 5:38 - 5:40
    Me estaba diciendo
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    que no se sentía segura.
  • 5:42 - 5:44
    Me estaba diciendo que
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    no confía en sus líderes.
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    Nos gusta volar en Southwest Airlines
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    no porque contraten necesariamente
    a mejores personas,
  • 5:52 - 5:55
    sino porque ellos
    no temen a sus líderes.
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    Si las condiciones son erróneas,
  • 5:57 - 6:00
    nos vemos obligados a gastar
    nuestro tiempo y energía
  • 6:00 - 6:02
    en protegernos de los demás,
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    y eso inherentemente debilita
    a la organización.
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    Cuando nos sentimos a salvo
    dentro de la organización,
  • 6:07 - 6:10
    naturalmente combinamos
    nuestros talentos
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    y nuestras fortalezas y
    trabajamos sin descanso
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    para hacer frente a los peligros externos
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    y aprovechar las oportunidades.
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    La analogía más cercana que puedo dar
  • 6:18 - 6:21
    sobre ser un gran líder,
    es la de ser padre.
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    Si piensan qué significa
    ser un buen padre de familia,
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    ¿Qué desean?
    ¿Qué hace a un buen padre?
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    Queremos dar a nuestros
    niños las oportunidades,
  • 6:26 - 6:29
    la educación, la disciplina
    cuando sea necesario,
  • 6:29 - 6:31
    todo para que puedan crecer y lograr más
  • 6:31 - 6:33
    de lo que logramos nosotros mismos.
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    Los grandes líderes quieren
    exactamente lo mismo.
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    Quieren brindar a su gente
    las oportunidades,
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    la educación, y la disciplina
    cuando sea necesario,
  • 6:38 - 6:41
    construir la confianza en sí mismos,
    darles la oportunidad de intentar y fallar,
  • 6:41 - 6:43
    todo para que puedan lograr más
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    de lo que podríamos imaginar
    para nosotros mismos.
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    Charlie Kim, director general
    de una empresa llamada Next Jump
  • 6:51 - 6:53
    en la Ciudad de Nueva York,
    una empresa de tecnología,
  • 6:53 - 6:55
    hace referencia a que
  • 6:55 - 6:57
    al atravesar momentos
    difíciles en la familia,
  • 6:57 - 7:00
    ¿alguna vez consideraron
    despedir a uno de sus hijos?
  • 7:00 - 7:02
    Nunca haríamos eso.
  • 7:02 - 7:04
    Entonces, ¿por qué consideramos el despido
  • 7:04 - 7:05
    dentro de nuestra organización?
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    Charlie implementó una política
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    de empleo de por vida.
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    Si uno consigue un empleo en Next Jump,
  • 7:12 - 7:15
    no puede ser despedido por
    problemas de rendimiento.
  • 7:15 - 7:17
    De hecho, si tiene problemas,
  • 7:17 - 7:20
    le van a entrenar y darán apoyo,
  • 7:20 - 7:22
    al igual que lo haríamos
    con uno de nuestros hijos
  • 7:22 - 7:24
    que regresa a casa con una
    nota mala de la escuela.
  • 7:24 - 7:25
    Es todo lo contrario.
  • 7:25 - 7:27
    Por esta razón mucha gente
  • 7:27 - 7:31
    tiene un odio visceral, un enojo tal,
  • 7:31 - 7:33
    a algunos de estos ejecutivos bancarios
  • 7:33 - 7:36
    con esos salarios desproporcionados
    y las estructuras de bonificaciones.
  • 7:36 - 7:38
    No son los números.
  • 7:38 - 7:41
    Es que ellos han violado la
    propia definición de liderazgo.
  • 7:41 - 7:43
    Han violado este contrato social
    profundamente arraigado.
  • 7:43 - 7:45
    Sabemos que permitieron el sacrificio
  • 7:45 - 7:48
    de su gente para proteger
    sus propios intereses,
  • 7:48 - 7:51
    o, peor aún, sacrificaron a su gente
  • 7:51 - 7:52
    para proteger sus propios intereses.
  • 7:52 - 7:55
    Esto es lo que lo nos ofende,
    no los números.
  • 7:55 - 7:57
    ¿Alguien se ofendería si le diésemos
  • 7:57 - 7:59
    un bono de USD 150 millones a Gandhi?
  • 7:59 - 8:02
    ¿Qué tal un bono de USD 250 millones
    a la Madre Teresa?
  • 8:02 - 8:05
    ¿Tenemos un problema con eso?
    Ninguno en absoluto.
  • 8:05 - 8:06
    Ninguno en absoluto.
  • 8:06 - 8:09
    Los grandes líderes nunca sacrificarían
  • 8:09 - 8:10
    a las personas para salvar los números.
  • 8:10 - 8:12
    Antes sacrificarían los números
  • 8:12 - 8:15
    para salvar a las personas.
  • 8:15 - 8:17
    Bob Chapman, que dirige
  • 8:17 - 8:19
    una gran fábrica en
    el medio oeste de EE.UU.
  • 8:19 - 8:21
    llamada Barry-Wehmiller,
  • 8:21 - 8:26
    en 2008 fue golpeado muy
    duramente por la recesión,
  • 8:26 - 8:30
    y perdió el 30 % de sus
    pedidos, de un plumazo.
  • 8:30 - 8:32
    En una gran empresa manufacturera
  • 8:32 - 8:33
    eso es algo importante,
  • 8:33 - 8:36
    porque no podía mantener
    su mano de obra.
  • 8:36 - 8:38
    Tenían que ahorrar USD 10 millones,
  • 8:38 - 8:40
    por lo que, al igual que
    muchas empresas hoy en día,
  • 8:40 - 8:43
    se reunió el consejo y analizó
    la opción de los despidos.
  • 8:43 - 8:45
    Y Bob se negó.
  • 8:45 - 8:49
    Verán, Bob no cree en
    el recuentos de cabezas.
  • 8:49 - 8:53
    Bob cree en el recuento de corazones,
  • 8:53 - 8:55
    y es mucho más difícil simplemente reducir
  • 8:55 - 8:57
    el recuento de corazones.
  • 8:57 - 9:00
    Y así se les ocurrió un
    programa de licencias.
  • 9:00 - 9:02
    Todos los empleados,
    desde la secretaría al CEO,
  • 9:02 - 9:05
    estaban obligados a tomar 4 semanas
    de vacaciones no remuneradas.
  • 9:05 - 9:07
    Podían tomarlas en cualquier
    momento que quisieran,
  • 9:07 - 9:10
    y no tenían que tomarlas
    de forma consecutiva.
  • 9:10 - 9:12
    Pero fue la manera en que
    Bob anunció el programa
  • 9:12 - 9:14
    lo que le importaba tanto.
  • 9:14 - 9:16
    Él dijo, es mejor que todos
    debamos sufrir un poco
  • 9:16 - 9:19
    a que cualquiera de nosotros
    tenga que sufrir mucho,
  • 9:19 - 9:22
    y la moral subió.
  • 9:22 - 9:25
    Ahorraron USD 20 millones,
  • 9:25 - 9:27
    y, lo más importante como cabría esperar,
  • 9:27 - 9:31
    cuando la gente se siente segura y protegida
    por el liderazgo en la organización,
  • 9:31 - 9:33
    la reacción natural es
    la de confiar y cooperar.
  • 9:33 - 9:36
    Y, espontáneamente, nadie lo esperaba,
  • 9:36 - 9:38
    la gente empezó a intercambiar entre sí.
  • 9:38 - 9:39
    Los que se podían permitir más
  • 9:39 - 9:41
    intercambiarían con los que
    podían permitirse menos.
  • 9:41 - 9:43
    Algunas personas se tomarían 5 semanas
  • 9:43 - 9:47
    para que otro solo tuviera que tomar 3.
  • 9:47 - 9:50
    El liderazgo es una elección.
    No es un rango.
  • 9:50 - 9:52
    Conozco a mucha gente en el más alto
  • 9:52 - 9:53
    nivel en una organización
  • 9:53 - 9:54
    que definitivamente no son líderes.
  • 9:54 - 9:57
    Son las autoridades, y hacemos lo que dicen
  • 9:57 - 10:00
    porque tienen autoridad sobre nosotros,
  • 10:00 - 10:02
    pero nosotros no los seguiríamos.
  • 10:02 - 10:04
    Y conozco muchas personas
  • 10:04 - 10:05
    que se encuentran en la parte
    inferior de las organizaciones
  • 10:05 - 10:07
    que no tienen ninguna autoridad,
  • 10:07 - 10:09
    pero son líderes absolutos,
  • 10:09 - 10:10
    y esto se debe a que han elegido cuidar
  • 10:10 - 10:12
    de la persona a la izquierda de ellos,
  • 10:12 - 10:13
    y ellos han elegido cuidar
  • 10:13 - 10:15
    de la persona a la derecha de ellos.
  • 10:15 - 10:20
    Eso es un líder.
  • 10:20 - 10:23
    Escuché una historia
  • 10:23 - 10:24
    de unos marines
  • 10:24 - 10:28
    que se encontraban en el teatro,
  • 10:28 - 10:30
    y como es costumbre de la Marina,
  • 10:30 - 10:32
    el oficial comió último,
  • 10:32 - 10:35
    y dejó que sus hombres comieran primero
  • 10:35 - 10:37
    y, cuando terminaron,
  • 10:37 - 10:41
    no había comida para él.
  • 10:41 - 10:44
    Y cuando regresaron al campo,
  • 10:44 - 10:47
    sus hombres le trajeron
    algunos de sus alimentos
  • 10:47 - 10:49
    para que coma,
  • 10:49 - 10:51
    porque eso es lo que pasa.
  • 10:51 - 10:54
    Nosotros los llamamos líderes
    porque van primero.
  • 10:54 - 10:55
    Los llamamos líderes
    porque toman el riesgo
  • 10:55 - 10:57
    antes que nadie.
  • 10:57 - 10:59
    Los llamamos líderes porque van a elegir
  • 10:59 - 11:01
    sacrificarse para que su gente
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    puede estar segura y protegida
  • 11:02 - 11:04
    y, por lo tanto, para que
    su gente pueda ganar
  • 11:04 - 11:07
    y, al hacerlo, la respuesta natural
  • 11:07 - 11:11
    es que nuestra gente
    se sacrificará por nosotros.
  • 11:11 - 11:14
    Ellos nos darán su sangre, sudor y lágrimas
  • 11:14 - 11:17
    para ver que triunfa la visión de su líder,
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    y cuando les preguntamos:
    "¿Por qué hiciste eso?
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    ¿Por qué darías tu sangre, sudor y lágrimas
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    por esa persona?" todos dicen lo mismo:
  • 11:27 - 11:29
    "Porque ellos lo hubieran hecho por mí".
  • 11:29 - 11:31
    Y, ¿no es esa la organización
  • 11:31 - 11:34
    en la que a todos nos gustaría trabajar?
  • 11:34 - 11:36
    Muchas gracias.
  • 11:36 - 11:40
    Gracias.
    (Aplausos)
  • 11:40 - 11:42
    Gracias.
    (Aplausos)
Title:
Por qué los buenos líderes dan seguridad
Speaker:
Simon Sinek
Description:

¿Qué hace a un gran líder? El teórico de la gestión Simon Sinek sugiere, alguien que hace que sus empleados se sientan seguros, que lo que atrae a los empleados es un círculo de confianza. Pero la creación de la confianza y la seguridad, especialmente en una economía desigual, implica asumir una gran responsabilidad.

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Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
11:59

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