Como dizer o que pensamos

Dizer o que pensamos é difícil, mesmo quando sabemos que o deveríamos fazer. Aprenda a ser mais assertivo, a navegar por situações sociais traiçoeiras e a expandir o seu poder pessoal com a sábia orientação do psicólogo social Adam Galinsky.

Dizer o que pensamos é difícil.

Entendi o real significado
desta frase há um mês,

quando a minha mulher e eu
fomos pais pela primeira vez.

Foi um momento fantástico.

Foi emocionante e eufórico,

mas foi também assustador
e aterrador.

Ficou particularmente aterrador
quando chegámos a casa do hospital

e estávamos inseguros

se o nosso pequeno bebé estava a ter
nutrientes suficientes da amamentação.

Queríamos chamar a nossa pediatra,

mas também não queríamos dar
uma má primeira impressão

ou parecer uns pais malucos e neuróticos.

Então ficámos preocupados.

E esperámos.

Quando chegámos
ao consultório médico no dia seguinte,

ela deu-lhe de imediato um complemento
porque ele estava muito desidratado.

O nosso filho agora está bem

e a nossa médica assegurou-nos
que podíamos contactá-la sempre.

Mas naquele momento,

eu devia ter dito o que penso,
mas não o fiz.

Por vezes, dizemos o que pensamos
quando não devíamos.

Aprendi isto há mais de 10 anos
quando desiludi o meu irmão gémeo.

O meu irmão gémeo
é realizador de documentários,

e num dos seus primeiros filmes,

recebeu uma proposta
de uma empresa distribuidora

Ele estava entusiasmado,

e estava inclinado
a aceitar a proposta.

Mas, enquanto investigador de negócios,

eu insisti que ele fizesse
uma contra proposta,

e ajudei-o a criar a proposta perfeita.

E era perfeita

— era perfeitamente insultuosa.

A companhia sentiu-se tão ofendida,

que, literalmente, retirou a proposta

e o meu irmão ficou sem nada.

Eu falei a pessoas por todo
o mundo acerca deste dilema:

quando é que podemos ser assertivos,

zelar pelos nossos interesses,

expressar uma opinião,

fazer uma tarefa ambiciosa.

A gama destas histórias
é variada e diversa,

mas elas constituem também
uma tapeçaria universal.

Posso corrigir o meu chefe
quando ele comete um erro?

Posso confrontar o meu colega
que insiste em prejudicar-me?

Posso contestar
a piada insensível do meu amigo?

Posso dizer à pessoa que mais amo
as minhas inseguranças mais profundas?

Através destas experiências
comecei a reconhecer

que cada um de nós tem algo chamado
um limite de comportamento aceitável.

Por vezes somos demasiado fortes
puxamos demasiado por nós,

Foi o que aconteceu com o meu irmão.

Mesmo fazer uma proposta estava fora
do seu limite de comportamento aceitável.

Mas, por vezes, somos muito fracos.

Foi o que aconteceu comigo
e com a minha mulher.

Neste limite de comportamentos aceitáveis,

quando ficamos dentro do nosso limite,
somos recompensados.

Quando saímos fora desse limite,
somos castigados de várias maneiras.

Somos rejeitados ou rebaixados
e até mesmo ostracizados.

Ou perdemos aquele aumento
ou aquela promoção ou aquele negócio.

A primeira coisa que temos de saber é:

Qual é o meu limite?

Mas o ponto chave é
que o nosso limite não é fixo;

é na verdade bastante dinâmico.

Expande-se ou estreita-se
conforme o contexto.

O que determina o nosso limite,
mais do que qualquer outra coisa,

é o nosso poder.

O nosso poder determina o nosso limite.

Que poder é esse?

O poder surge de muitas formas.

Em negociações, surge
na forma de alternativas.

O meu irmão não tinha alternativas,

faltava-lhe poder.

A empresa tinha muitas alternativas;

eles tinham poder.

Por vezes é ser-se novo num país,
como um imigrante,

ou novo numa organização

ou novo numa experiência,

como a minha mulher
e eu enquanto pais.

Por vezes é no trabalho,

quando alguém é o chefe
e alguém é o subordinado.

Por vezes é nas relações,

quando uma pessoa é mais dotada
do que a outra.

E o ponto chave é que,
quando se tem muito poder,

o nosso limite é mais amplo.

Temos muita margem
na forma como nos comportamos.

Mas quando não temos poder,
o nosso limite estreita-se.

Temos muito pouca margem.

O problema é que, quando
o nosso limite se estreita,

isso produz algo chamado
de vínculo duplo de pouco poder.

Este vínculo duplo do pouco poder acontece

quando, se não dissermos o que pensamos,
passamos despercebidos,

mas se o fizermos, somos castigados.

Muitos de vocês já ouviram
falar do termo "vínculo duplo"

e relacionam-no
com uma coisa, o sexo.

Neste vínculo, as mulheres que não dizem
o que pensam passam despercebidas,

e as que o fazem são castigadas.

A questão é que as mulheres precisam
de se afirmar, tal como os homens,

mas têm barreiras para o fazer.

O que a minha pesquisa mostrou
nas últimas duas décadas

é que o que parece ser
uma diferença de sexos

não é realmente
um vínculo duplo de sexo,

é na verdade um vínculo duplo
de pouco poder.

E o que parece ser
uma diferença de sexos

é muitas vezes uma diferença
de poder disfarçada.

Muitas vezes vemos uma diferença
entre um homem e uma mulher

ou entre homens e mulheres,
e pensamos:

"Causa biológica.

"Existe algo fundamentalmente
diferente nos dois sexos."

Mas, estudo após estudo,

descobri que a melhor explicação
para tantas diferenças nos sexos

é, na verdade, o poder.

Por isso, é o vínculo duplo
de pouco poder.

E este vínculo significa
que temos um limite estreito,

e que nos falta poder.

Temos um limite estreito,

e o nosso vínculo duplo
é muito grande.

Temos de procurar formas
de expandir o nosso limite.

Nas últimas duas décadas,

os meus colegas e eu descobrimos
duas coisas importantes.

A primeira: Parecemos
poderosos aos nossos olhos.

A segunda: Parecemos poderosos
aos olhos dos outros.

Quando me sinto poderoso,

sinto-me confiante, não receoso.

Expando o meu limite.

Quando os outros
me veem como poderoso,

eles dão-me um limite mais amplo.

Então, precisamos de ferramentas
para expandir o nosso limite.

E hoje vou dar-vos
um conjunto de ferramentas.

Dizer o que pensamos é arriscado,

mas estas ferramentas
vão fazer baixar esse risco.

A primeira ferramenta que vos vou dar
foi descoberta nas negociações

num achado importante.

Em média, as mulheres fazem
propostas menos ambiciosas

e têm menos contrapartidas
do que os homens nas negociações.

Mas a Hannah Riley Bowles
e a Emily Amanatullah descobriram

uma situação em que as mulheres têm
as mesmas contrapartidas do que os homens

e são igualmente ambiciosas.

É quando defendem outros.

Quando defendem outros,

descobrem o seu limite
e expandem-no nas suas mentes.

Tornam-se mais assertivas.

Isto, por vezes, chama-se:
"o efeito mãe galinha."

Como uma galinha
a defender os seus pintos,

quando defendemos os outros,
podemos descobrir a nossa própria voz.

Mas, por vezes, temos
de nos defender a nós próprios.

Como é que fazemos isso?

Umas das ferramentas mais importantes
que temos para nos defendermos

é algo chamado
tomada de perspetiva.

A tomada de perspetiva
é algo muito simples:

é simplesmente olhar para o mundo
através dos olhos de outra pessoa.

É uma das ferramentas mais importantes
que temos para expandir o nosso limite.

Quando eu assume a vossa perspetiva,

e penso no que vocês querem realmente,

é mais provável que me deem
o que eu quero realmente.

Mas eis o problema:

A tomada de perspetiva é muito difícil.

Vamos fazer uma pequena experiência.

Quero que levantem as mãos assim:

o vosso dedo — para cima.

E quero que escrevam
um "E" maiúsculo na testa,

o mais depressa possível.

Ok, parece que podemos escrever
este "E" de duas maneiras possíveis.

Isto foi originalmente criado como
um teste de tomada de perspetiva.

Vou mostrar-vos duas fotografias

de alguém com um "E" na sua testa

— a minha antiga aluna, Erika Hall.

E podem ver ali,

que é o "E" correto.

Desenhei a letra de forma
a parecer um "E" a outra pessoa.

Esta é o "E" da tomada de perspetiva

porque parece um "E"
do ponto de vista de outra pessoa.

Mas este "E" aqui é focado
apenas em si mesmo.

Estamos muitas vezes focados em nós.

Particularmente, se estivermos numa crise.

Quero falar-vos
de uma crise em particular.

Um homem entra num banco
em Watsonville, na Califórnia e diz:

"Dê-me 2000 dólares,

"ou faço o banco ir pelo ar
com uma bomba."

A gestora do banco não lhe deu o dinheiro.

Deu um passo atrás.

Assumiu a perspetiva dele

e percebeu algo muito importante.

Ele tinha pedido uma quantia
específica de dinheiro.

Então disse:

"Porque é que pediu 2000 dólares?"

E ele respondeu:

"O meu amigo vai ser despejado

a não ser que eu arranje
2000 dólares imediatamente."

E ela disse:

"Ah! Então não quer roubar o banco,
quer um empréstimo."

(Risos)

"Porque é que não vem
até ao meu gabinete,

"e preenchemos a papelada?"

(Risos)

A sua rápida tomada de perspetiva
resolveu uma situação explosiva.

Quando tomamos a perspetiva de alguém,

isso permite-nos ser ambiciosos
e assertivos, continuando a ser simpáticos.

Eis uma outra forma
de ser assertivo e simpático,

que é mostrar flexibilidade.

Agora, imaginem que são um vendedor
e querem vender um carro a alguém.

É mais provável que concretizem
a venda se lhe derem duas opções.

Digamos que a opção A é:

24 000 dólares pelo carro
mais uma garantia de cinco anos.

Ou a opção B:

23 000 dólares
e uma garantia de três anos.

A minha pesquisa mostra que, quando
se oferece uma escolha às pessoas,

isso baixa as suas defesas,

e é mais provável
que aceitem a vossa oferta.

Isto não funciona apenas com vendedores;

também funciona com os pais.

Quando a minha sobrinha tinha quatro anos,

não queria que a vestissem
e rejeitava tudo.

Mas a minha cunhada
teve uma ideia brilhante.

"E se eu desse uma escolha à minha filha?"

- Esta camisa ou aquela?
- Ok, aquela camisa.

- Estas calças ou aquelas?
- Ok, aquelas calças.

Funcionou às mil maravilhas.

Vestia-se depressa e sem resistência.

Quando perguntei às pessoas
por todo o mundo

quando se sentem confortáveis
para dizer o que pensam,

a resposta número um é:

"Quando tenho apoio social na audiência;
quando tenho aliados."

Então queremos aliados do nosso lado.

Como é que fazemos isso?

Bem, uma das formas
é ser uma mãe galinha.

Quando defendemos os outros.

expandimos o nosso limite
aos nossos e aos olhos dos outros,

mas também ganhamos aliados fortes.

Outra forma de ganhar aliados fortes,
especialmente em lugares de topo,

é pedir conselhos aos outros.

Quando pedimos um conselho,
gostam de nós porque as estamos a elogiar,

e a expressar humildade.

E isto também resulta para resolver
outro vínculo duplo.

O vínculo duplo da autopromoção.

O vínculo duplo da autopromoção

é que, se não divulgarmos
os nossos feitos,

ninguém vai reparar.

Mas, se o fizermos,
deixamos de ser simpáticos.

Mas, se pedirmos um conselho
acerca de um dos nossos feitos,

parecemos competentes aos seus olhos
e também somos simpáticos.

Isto é tão poderoso

que funciona, mesmo quando
sabemos que vai acontecer.

Houve várias vezes na minha vida
em que fui avisado

de que uma pessoa com pouco poder
foi aconselhada a pedir-me conselhos.

Quero que reparem em três coisas nisto:

Primeiro, eu sabia que eles
viriam ter comigo pedir conselhos.

Segundo, eu tinha pesquisado
sobre os benefícios estratégicos

de pedir conselhos.

E terceiro, funcionou na mesma!

Assumi as suas perspetivas,

Fiquei mais interessado
nas suas decisões,

Fiquei mais comprometido com eles
por me terem pedido conselhos.

Outra altura em que nos sentimos
mais confiantes para dizer o que pensamos

é quando temos conhecimento.

O conhecimento dá-nos credibilidade.

Quando temos muito poder,
já temos credibilidade.

Só precisamos de uma boa prova.

Quando não temos poder,
não temos credibilidade.

Precisamos de uma prova excelente.

Uma das formas de passarmos
por um especialista

é explorar a nossa paixão.

Nos próximos dias quero
que toda a gente vá ter com um amigo

e lhe diga:

"Quero que me descrevas uma paixão tua."

Tive pessoas a fazer isto
por todo o mundo

e perguntei-lhes:

"O que repararam na outra pessoa

"quando vos descreveu a sua paixão?"

A resposta foi sempre a mesma.

"Os seus olhos aumentaram
e começaram a brilhar."

"Fizeram um sorriso enorme."

"Gesticularam muito

"— tive de me desviar das suas mãos.

"Falaram muito depressa
e num tom mais agudo.

(Risos)

"Inclinaram-se como se me estivessem
a dizer um segredo."

E depois eu disse-lhes:

"O que vos aconteceu enquanto os ouviam?"

Eles responderam:
"Os meus olhos brilharam.

"Sorri.

"Inclinei-me."

Quando exploramos a nossa paixão,

damos a nós mesmos,
aos nossos olhos, a coragem de falar,

mas recebemos também
a permissão dos outros para falar.

Explorar a nossa paixão funciona
mesmo quando parecemos muito fracos.

Tanto os homens como as mulheres
são castigados no trabalho quando choram.

Mas a Lizzie Wolf demonstrou que, quando
mostramos emoções enquanto paixão,

a condenação do nosso choro desparece
tanto para homens como para mulheres.

Quero terminar com algumas
palavras do meu falecido pai

que foram proferidas
no casamento do meu irmão.

Aqui está uma fotografia nossa.

O meu pai era psicólogo tal como eu,

mas a sua verdadeira paixão era o cinema,

tal como o meu irmão.

Então, ele escreveu um discurso
para o casamento do meu irmão

sobre o papel que desempenhamos
na comédia humana e disse:

"Quanto mais leve o nosso toque,

"melhor nos tornamos a melhorar
e a enriquecer o nosso desempenho.

"Aqueles que aceitam o seu papel
e tentam melhorar o seu desempenho

"crescem, mudam e expandem-se.

"Façam-no bem,

"e os vossos dias
serão muito mais felizes."

O que o meu pai estava a dizer

é que nos foram atribuídos
vários papéis e limites neste mundo.

Mas ele estava também a falar
da essência desta palestra:

estes papéis e limites estão
constantemente a expandir-se e a evoluir.

Por isso, quando a cena o pede,

sejam uma mãe galinha feroz

e procurem conselhos, humildemente.

Tenham provas excelentes
e aliados fortes.

Tomem perspetivas de forma apaixonada.

E se usarem estas ferramentas

— e cada um de vocês pode
usar estas ferramentas —

vão expandir o vosso limite
de comportamento aceitável,

e os vossos dias vão
ser muito mais alegres.

Obrigado.

(Aplausos)