O ingrediente que melhora o funcionamento dos negócios

O que é a injustiça? Seja não ser convidado para o casamento de um amigo ou ser penalizado por falta de sorte ou por um erro não propositado, a injustiça faz com que fiquemos tão transtornados, que a nossa capacidade de racionalizar é afetada. Não é apenas uma questão pessoal, também afeta os negócios, diz Marco Alverà. Ele explica como a sua companhia trabalha para uma cultura de justiça e como ouvir o coração pode contribuir para colaboradores mais felizes e para melhores resultados.

Para mim, foi não ser convidado
para o casamento de um amigo.

No início, eu nem me importei.

Pensava que ele queria fazer
uma festa pequena.

Mas depois encontrei muitas pessoas
que iam ao casamento,

e nem sequer eram tão próximos
do noivo como eu.

Senti-me posto de parte.

Isso magoou-me.

Pareceu-me mesmo injusto.

Para as minhas filhas, Lipsi e Greta,
foi na semana passada.

Elas estavam a fazer massagens
nas costas da mãe, à vez,

com um brinquedo de massagens dorsais,

e uma delas achou que a outra
tinha tido mais tempo.

Eu entro no quarto

e encontro a Greta muito irritada,
a gritar: "Isso não é justo!"

A Lipsi lavada em lágrimas

e a minha mulher com um cronómetro na mão

para ter a certeza que cada uma usava
o brinquedo durante exatamente um minuto.

Por isso, se forem como eu
ou como as minhas filhas,

a última coisa que vos incomodou

provavelmente teve a ver com injustiça.

Isto porque a injustiça
revolta-nos tanto

que não conseguimos pensar bem.

Tornamo-nos receosos e desconfiados.

As nossas antenas da injustiça levantam-se.

Sentimos dor e afastamo-nos.

A injustiça é um dos problemas
que define a nossa sociedade,

é uma das principais causas
da polarização,

e isso é mau para os negócios.

No trabalho, a injustiça torna as pessoas
defensivas e desligadas.

Um estudo mostra que 70% dos trabalhadores
nos EUA estão desligados,

isto está a causar prejuízos às empresas

de 550 mil milhões de dólares
por ano, todos os anos.

Isto é, metade do total
gasto em educação nos EUA.

É o valor do PIB de um país
como a Áustria.

Por isso, eliminar a injustiça
e promover a justiça

deve ser a nossa prioridade.

O que é que isso significa na prática?

São precisas mais regras?
O problema está nas estruturas?

Ou na igualdade?

Bem, em parte. Mas a justiça é mais
interessante do que regras e igualdade.

A justiça funciona
de formas surpreendentes.

Há 15 anos, eu saí de
um banco de investimento nos EUA

para entrar numa grande empresa
petrolífera estatal italiana.

Era outro mundo.

Eu pensava que o segredo
para ter o melhor desempenho

era um sistema risco-remuneração,

no qual se dão bónus e promoções
aos que obtêm o melhor desempenho

e se mostra aos que têm pior desempenho
o que têm a perder.

Mas nesta empresa,
nós tínhamos salários fixos

e emprego permanente.

As carreiras estavam estabelecidas,

a minha metodologia não era muito eficaz

e eu sentia-me frustrado.

Mas depois reparei que esta empresa
estava a desenvolver áreas de excelência,

nas quais batiam a concorrência

em setores inflexíveis e competitivos.

Acontecia no comércio,

na gestão de projetos,

e na exploração.

A nossa equipa de exploração
encontrava mais petróleo e gás

que qualquer outra empresa no mundo.

Era um fenómeno.

Toda a gente se perguntava
como é que isto era possível.

Eu pensava que era sorte,

mas a cada descoberta,
cada vez menos me parecia sorte.

Tínhamos uma ferramenta especial? Não.

Uma "killer application" que
mais ninguém tinha? Não.

Seria um génio que encontrava petróleo
pelo resto da equipa?

Não. Não contratávamos
um especialista há anos.

Então qual era o segredo?

Eu comecei a olhá-los com atenção.

Olhei para o meu amigo,

que perfurara sete poços vazios,

fazendo a empresa perder
mais de mil milhões de dólares,

e encontrara petróleo no oitavo poço.

Eu estava preocupado com ele,

mas ele estava tão calmo...

Aquelas pessoas sabiam
o que estavam a fazer.

E depois percebi:
tinha tudo a ver com a justiça.

Aquelas pessoas trabalhavam
numa empresa

onde não precisavam de se preocupar
com resultados a curto-prazo.

Não seriam penalizados por falta de sorte
ou por um erro não propositado.

Sabiam que eram valorizados
pelo que estavam a tentar fazer,

e não pelo resultado.

Eram valorizados como seres humanos.
Faziam parte de uma comunidade.

O que quer que acontecesse,
a companhia apoiá-los-ia.

Para mim, isto é a definição de justiça.

É quando se pode baixar aquelas antenas
da injustiça, deixá-las descansar.

Depois, acontecem coisas excelentes.

Aquelas pessoas podiam ser fiéis
ao seu objetivo,

que era encontrar petróleo e gás.

Não tinham de se preocupar com
a política da empresa, ganância ou medo.

Podiam arriscar,

porque não estavam defensivos,

não estavam a apostar
para obter grandes recompensas.

Eram excelentes colegas de equipa.

Podiam confiar uns nos outros.

Não precisavam de desconfiar.

Estavam a divertir-se.

Estavam a divertir-se imenso.

Um deles até confessou

que se divertia mais no
jantar de Natal da empresa

do que no seu próprio jantar de Natal.

(Risos)

Aquelas pessoas, no fundo,
trabalhavam num sistema justo,

no qual podiam fazer
o que achavam correto,

em vez de agir pelo egoísmo,
pela rapidez e pela conveniência.

Poder fazer o que achamos correto

é um ingrediente essencial para a justiça,
mas também um forte agente motivador.

Não eram só os investigadores
que faziam o que achavam correto.

Houve um diretor de RH que me propôs
contratar alguém da empresa

e dar-lhe um cargo de gestão.

Pensei numa pessoa muito boa,
mas não tinha acabado o secundário.

Formalmente, não era qualificado.

Mas ele era muito competente.
Fazia sentido.

Então atribuímos-lhe o cargo.

Houve outro que me pediu orçamento
para construir uma fábrica de queijo

ao lado da nossa fábrica
no Equador, na aldeia.

Não fazia sentido, nunca se tinha
construído uma fábrica de queijo.

Mas era isso que a aldeia queria,
porque o leite que produziam estragava-se

antes de eles o conseguirem vender.

Era disso que eles precisavam.
Então construímo-la.

Nestes exemplos e muitos outros,
aprendi que para sermos justos,

os meus colegas e eu precisávamos
de arriscar e manter a cabeça erguida.

Num sistema justo, podemos fazer isso.

Podemos atrever-nos a ser justos.

Apercebi-me de que aqueles
e outros colegas

estavam a conseguir grandes resultados,
a fazer coisas espantosas,

de uma forma que nenhum bónus
poderia pagar.

Eu estava fascinado.

Queria aprender como
isto realmente funcionava

queria aprender também por mim,
para me tornar um melhor líder.

Então comecei a conversar
com colegas, formadores,

caça-talentos, neurocientistas.

Descobri que aquilo
que aquelas pessoas faziam

e a forma como trabalhavam

é muito apoiada
pela neurociência recente.

Também descobri que isto
pode funcionar a todos os níveis

em qualquer tipo de empresa.

Não são precisos salários fixos
ou carreiras estáveis.

A ciência prova

que os seres humanos têm
um sentido de justiça inato.

Nós sabemos o que está certo e errado

mesmo antes de falar ou pensar nisso.

A minha experiência preferida

consiste em bebés de seis meses

a ver uma bola
a tentar subir um monte.

Há um quadrado muito simpático
que a empurra para cima

e um triângulo mau
que empurra a bola para baixo.

Depois de verem isto algumas vezes,

pede-se ao bebé que escolha

com que brincar.

Podem escolher uma bola,
um quadrado, ou um triângulo.

Eles nunca escolhem o triângulo.

Todos os bebés querem ser o quadrado.

A ciência também prova

que quando percecionamos justiça,

o nosso cérebro liberta
uma substância

que nos causa prazer,
felicidade pura.

Mas quando percecionamos injustiça,
sentimos dor,

uma dor mais forte

do que quando nos magoamos fisicamente.

Isso acontece porque a injustiça

faz disparar a parte
mais primitiva e réptil do cérebro,

a parte que lida com
ameaças e sobrevivência,

e quando a injustiça nos faz
sentir ameaçados,

não pensamos em mais nada.

Motivação, criatividade,
trabalho de equipa,

tudo isso deixa de existir.

Faz sentido que tenhamos
este tipo de reações,

porque somos animais sociais.

Precisamos de fazer parte de
uma comunidade para sobreviver.

Nascemos tão impotentes

que alguém precisa de tomar conta de nós
até termos pelo menos 10 anos,

para que o nosso cérebro se desenvolva.

Precisamos de estar nessa comunidade.

Por isso, quer eu goste, quer não,

ao não ser convidado
para o casamento do meu amigo,

o meu cérebro de lagarto
está a gerar uma resposta

como se eu estivesse a ser expulso
da comunidade a que pertenço.

A ciência explica bem
porque é que a justiça é boa

e porque é que a injustiça
nos torna tão defensivos.

Mas também prova que,
num ambiente de justiça,

não só todos queremos ser o quadrado,

mas também tendemos a ser o quadrado.

Isto permite aos que nos rodeiam
ser justos também.

Cria-se assim um bonito
círculo de justiça.

Mas enquanto somos justos,

uma gota de injustiça
pode contaminar toda a piscina,

e infelizmente,
há muitas gotas nessa piscina.

Então, o nosso esforço deve ser filtrar

o máximo de injustiça que conseguirmos
de todo o lado,

começando pelas nossas comunidades,
pelas nossas empresas.

Preocupo-me muito com isto, porque oriento
uma equipa de 3000 pessoas excelentes,

e a diferença entre 3000 trabalhadores
felizes e motivados

e 3000 pessoas que passam o dia
a olhar para o relógio, é tudo.

Então, primeiro,
na minha cruzada pela justiça,

tento retirar-me da equação.

Isso significa estar atento
aos meus preconceitos.

Por exemplo, eu gosto muito de pessoas

que aceitam tudo o que eu sugiro.

(Risos)

Mas isso não é bom para a empresa,

e muito menos para alguém
que tem ideias diferentes.

Por isso, tentamos promover uma cultura
com diversidade de opiniões

e diversidade de carácter.

Em segundo, tentamos ser
um pouco mais processuais.

Vemos todas as regras, processos
e sistemas da empresa,

os que usamos para tomar decisões
e afetar recursos,

e tentamos livrar-nos daquilo
que não é claro,

não é muito racional, não faz sentido.

Tentamos corrigir
tudo o que estiver a condicionar

a transmissão de informação
dentro da companhia.

Depois, olhamos para a cultura
e a motivação, pelas mesmas razões.

Isto é, por mais que
examinemos as regras,

os processos e os sistemas
— e temos de o fazer —

por muito que examinemos,

nunca vamos fazer o suficiente para
chegar à verdadeira essência da justiça.

É assim porque o caminho
para a justiça exige algo mais.

Temos de considerar
as emoções das pessoas,

as suas necessidades,

o que acontece na sua vida pessoal,

aquilo de que a sociedade precisa.

Tudo isto são questões e elementos

difíceis de transferir
para uma folha de cálculo ou um algoritmo.

É muito difícil incluí-los
numa decisão racional.

Mas se não as considerarmos,
perdemos elementos importantíssimos,

e o resultado tende a ser injusto.

Então, devemos verificar as nossas decisões
com uma noção de justiça.

É justo esta pessoa obter
o cargo que tanto deseja?

É justo despedir esta pessoa?

É justo cobrar tanto por este produto?

Estas são perguntas difíceis.

Mas se perguntarmos a nós próprios

se a resposta racional é a justa,

todos sabemos, no fundo,
qual é a resposta.

Sabemo-la desde que éramos bebés.

Saber qual é a resposta justa,

é muito bom para tomar decisões.

Saber ouvir os nossos corações

é a chave para conseguir
o melhor das pessoas,

porque elas percebem
que nós nos preocupamos,

e só quando percebem que nos preocupamos
é que deixam de ter medo

e são elas próprias no trabalho.

Então, se a justiça é o pilar da vida,

porque é que os líderes
não a tomam como prioridade?

Não seria bom trabalhar
numa empresa mais justa?

Não seria ótimo ter colegas e chefes

selecionados e treinados
pela justiça e pelo carácter,

e não com base em exames com 60 anos?

Não seria bom poder bater à porta

de um Diretor da Justiça?

Lá chegaremos, mas porque é
que não está a acontecer agora?

Bem, em parte, por causa da inércia,

e também porque a justiça
nem sempre é fácil.

Exige decisões e riscos.

Perfurar aquele oitavo poço foi um risco.

Promover a pessoa que não acabou
o secundário foi um risco.

Construir uma fábrica de queijo
no Equador foi um risco.

Mas pela justiça, vale a pena arriscar.

Então devemos perguntar-nos:

Onde é que podemos arriscar?

Onde é que podemos
exigir mais de nós próprios,

ir para além do que é racional
e fazer o que está certo?

Obrigado.

(Aplausos)