如何管理集體創造力
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0:00 - 0:02有件事我必須坦白:
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0:02 - 0:03我是一位商學教授,
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0:03 - 0:06我亟欲教導人們如何當個領導者。
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0:06 - 0:07但最近我發現,
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0:07 - 0:10大多數人觀念中優秀的領導能力
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0:10 - 0:14在創新這方面並不適用。
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0:14 - 0:15我是一名民族誌學者。
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0:15 - 0:17我運用人類學
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0:17 - 0:19來了解我感興趣的問題。
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0:19 - 0:21因此,我與三位夥伴一起,
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0:21 - 0:25花了將近十年,仔細觀察
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0:25 - 0:28優秀的創新領導者。
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0:28 - 0:30我們研究了16位男性與女性,
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0:30 - 0:32他們分布於世界上七個不同國家,
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0:32 - 0:35投身於十二種不同產業。
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0:35 - 0:38我們總共花了幾百個小時在現場,
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0:38 - 0:41觀察這些領導人的工作情形,
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0:41 - 0:45記錄下一頁又一頁的實地考察筆記,
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0:45 - 0:48並且分析這些領導者是否有特定領導模式。
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0:48 - 0:50重點是?
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0:50 - 0:53若我們想創立一個能夠持續進行創新的機構,
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0:53 - 0:57我們就必須跳脫傳統領導觀念的框架。
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0:57 - 1:00創新領導不只是創造新視野,
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1:00 - 1:03並後激勵他人來執行。
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1:03 - 1:05我們所謂創新,究竟是什麼?
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1:05 - 1:08創新可以是任何新穎、有用的東西。
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1:08 - 1:10可以是產品,或是服務,
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1:10 - 1:13可以是過程,也可以是組織的方法,
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1:13 - 1:15可以是提升,也可以是突破。
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1:15 - 1:17我們對其有許多定義。
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1:17 - 1:20在座有多少人知道此人?
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1:20 - 1:23知道的請舉手。
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1:23 - 1:27如果你們也知道這是誰,請繼續舉手。
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1:30 - 1:33那⋯這些熟面孔呢?
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1:33 - 1:34(笑聲)
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1:34 - 1:36從大家這些高舉的手,
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1:36 - 1:38看來很多人都看過皮克斯動畫,
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1:38 - 1:41但很少人能認出艾德·凱特穆,
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1:41 - 1:44也就是「皮克斯動畫」的創辦人兼執行長
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1:44 - 1:47——那是我有幸能研究的幾家公司之一。
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1:47 - 1:49我第一次拜訪皮克斯動畫是在2005年,
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1:49 - 1:51當時他們正在製作《料理鼠王》,
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1:51 - 1:55這部備受討論的電影
講述一隻老鼠變成大廚的故事。 -
1:55 - 1:58在今天,電腦動畫電影儼然已成主流。
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1:58 - 2:01但艾德和他的同事花了將近20年時間,
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2:01 - 2:05才完成第一部完整長度的電腦動畫電影。
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2:05 - 2:08此後20年,他們又製作了14部電影。
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2:08 - 2:11我最近也去了皮克斯公司,我可以告訴你:
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2:11 - 2:14第十五部電影一定會造成轟動。
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2:14 - 2:16當我們想到「創新」時,
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2:16 - 2:20腦中可能是愛因斯坦靈光一現時的樣子。
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2:20 - 2:22但我們都知道那只是我們的想像。
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2:22 - 2:25創新指的不是一個孤立的天才,
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2:25 - 2:28它指的是集體才華。
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2:28 - 2:32讓我們想想看,需要多少努力
才能造就一部皮克斯動畫電影。 -
2:32 - 2:38單一才華、片刻靈感
皆無法完成任何一部動畫電影。 -
2:38 - 2:42相反地,大約250人花上四、五年
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2:42 - 2:44才能完成一部動畫電影。
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2:44 - 2:46為了讓我們了解製作過程,
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2:46 - 2:50一位皮克斯工作室員工畫了這麽一張圖。
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2:50 - 2:51他做得很不情願,
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2:51 - 2:56因為從這張圖我們就可以看出:
製作過程由一系列繁瑣的步驟構成, -
2:56 - 2:58每個步驟都被嚴謹地分組完成。
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2:58 - 3:02即使有這些箭頭的標注,他仍然
覺得這張圖無法真正讓你認識到 -
3:02 - 3:07這個流程有多麼的迭代、
相互關聯,而且⋯說實話,很混亂。 -
3:07 - 3:12皮克斯在做電影的過程中,故事會不斷演化。
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3:13 - 3:15所以我們想一下:
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3:15 - 3:17有些鏡頭過得很快⋯⋯
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3:17 - 3:20他們的工作不全是按順序進行的。
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3:20 - 3:22這取決於他們製作時遇到的挑戰有多惱火。
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3:22 - 3:26在製作不同場景時,遇到的挑戰也會不同。
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3:26 - 3:29所以,例如《天外奇蹟》裡的一個情景
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3:29 - 3:32就是那個小男孩抵給鳥巧克力的畫面,
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3:32 - 3:38那十秒的鏡頭,花了一個繪製師
將近六個月去完善它。 -
3:38 - 3:40關於皮克斯電影的另外一件事是:
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3:40 - 3:42電影的任何部份都不會被當做成品
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3:42 - 3:44直到整個電影製作完工。
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3:44 - 3:49製作到一半時,繪製師給人物
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3:49 - 3:53畫了一根拱形的眉毛,
以體現他淘氣的一面。 -
3:53 - 3:56當導演看到繪圖的時候,他覺得很棒。
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3:56 - 3:57很漂亮。但是他說:
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3:57 - 4:00「你要裁掉它,它與角色的設定不符」
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4:00 - 4:02兩個星期後,導演回來又說:
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4:02 - 4:05「讓我們把那個眉毛
放幾秒鐘在電影裡吧」 -
4:05 - 4:08因為那位繪製師有機會分享
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4:08 - 4:11他的天才點子,
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4:11 - 4:14使他能夠幫助導演重新塑造這個角色。
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4:14 - 4:19用微小但是重要的方式
切實地改善了故事。 -
4:19 - 4:23所以我們從這裡知道,
創新的核心是矛盾的。 -
4:23 - 4:27你既要釋放大家的才能和激情,
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4:27 - 4:32又要控制他們去做有效的事。
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4:32 - 4:34創新是道旅程。
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4:34 - 4:37是一種協作式的解決方案,
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4:37 - 4:40它通常發生在一個
成員各有所長、 -
4:40 - 4:42視角多元化的團隊中。
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4:42 - 4:44創新很少是一開始就成熟的。
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4:44 - 4:46正如你們大多數人所知
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4:46 - 4:49創新本身其實是個「結果」,
是多次試錯之後的結果。 -
4:49 - 4:53很多很多錯誤的開始、錯誤的步驟,
還有大量的失誤。 -
4:53 - 4:56創造性的工作可以特別過癮,
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4:56 - 5:01也可以特別可怕。
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5:02 - 5:07所以當我們在思考
「皮克斯是怎麼做到的」, -
5:07 - 5:12我們要問我們自己,
究竟發生了什麼? -
5:12 - 5:15當然,無論是歷史上
還是好萊塢裡, -
5:15 - 5:18充滿了曾經失敗過的星級團隊。
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5:18 - 5:20幾乎所有的失敗,都歸結於
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5:20 - 5:25團隊裡有過多的明星,
就像一個廚房裡塞進了太多的廚師。 -
5:25 - 5:29所以 為什麼皮克斯和它的廚師們,
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5:29 - 5:32可以一次又一次地獲得成功?
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5:33 - 5:36當我們在迪拜研究一個伊斯蘭銀行,
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5:36 - 5:41或在韓國研究一個奢侈品牌,
或在非洲研究社交網絡創業公司時, -
5:41 - 5:43我們發現這些創新組織,
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5:43 - 5:46都擁有三種能力:
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5:46 - 5:51「創意摩擦」、「創造的靈活性」
和「創造性的解決方案」。 -
5:52 - 5:58「創意摩擦」是通過辯論和討論,
創造一個「創意」的交流平台。 -
5:58 - 6:01在創新機構裡,他們將差異放大,
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6:01 - 6:02他們並不將差別減小。
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6:02 - 6:05創意摩擦不是腦力激盪。
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6:05 - 6:07(人們只把想法丟出來)
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6:07 - 6:11不,他們知道如何進行激烈而有意義的爭論。
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6:11 - 6:15來創造出大量的不同構想。
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6:15 - 6:17在創新機構裡的個人,
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6:17 - 6:21要學會如何詢問,學會如何時刻聆聽。
但是你知道嗎? -
6:21 - 6:24他們還學著如何主張他們自己的觀點。
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6:24 - 6:25他們知道:
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6:25 - 6:31如果你不在團隊中保持多樣性和衝突,
創新就很難發生。 -
6:32 - 6:40「創造的靈活性」是指,能夠通過快速的
追索、反應和調整,來檢驗和提煉那些創想。 -
6:40 - 6:42這是一種探索式的學習,
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6:42 - 6:45你不必按照計劃行事,
未來的事沒有什麼是安排好的。 -
6:45 - 6:52是一種結合了科學方法和藝術過程的
有趣的設計思維。 -
6:52 - 6:57它是進行一系列的實驗,
而不是制定一系列的指導規範。 -
6:57 - 6:59「實驗」往往就是學習的過程。
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6:59 - 7:00當你得到負面結果時,
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7:00 - 7:03你至少學到了這樣做是行不通的。
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7:03 - 7:06而指導規範往往意味著絕對正確,
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7:06 - 7:10如果你不按照指導的去做,
就有人或事要被責怪了。 -
7:10 - 7:13最後一點是「創造性的解決方案」。
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7:13 - 7:15這是關於決策制定的。
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7:15 - 7:19你甚至要把截然相反的創想結合起來,
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7:19 - 7:21重新塑造它們,做成新的組合。
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7:21 - 7:24從而產生一個既新穎又有用的解決方案。
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7:24 - 7:28當你在研究創新機構時,你會發現
他們既不與人隔絕,也不好好相處, -
7:28 - 7:30他們就是不妥協。
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7:30 - 7:34他們不讓任何一個人或者團隊做主,
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7:34 - 7:38即使是老闆也不行,
即使是專家也不行。 -
7:38 - 7:40相反,他們創造了
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7:40 - 7:43一種更加有耐心和包容力的決策方式,
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7:43 - 7:47使得最後的解決方案
不僅僅是從幾個創想中挑出一個, -
7:47 - 7:50還有可能是同時用上好幾個創想。
-
7:50 - 7:54這三種能力,就是
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7:54 - 7:58皮克斯能夠做到現在這樣的原因。
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7:58 - 8:00我來給你們另外一個例子,
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8:00 - 8:03那是Google的基礎設施部門。
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8:03 - 8:06Google的基礎設施部門
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8:06 - 8:10負責網站每天24小時都運作。
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8:10 - 8:13所以當Google要推出 Gmail 和 YouTube 時,
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8:13 - 8:17他們意識到,他們現有的
數據存儲容量不夠用了。 -
8:17 - 8:21當時,工程組和基礎設施組的組長
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8:21 - 8:23是一個叫Bill Coughran的人。
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8:23 - 8:27Bill和他的領導小組——也就是他的智囊團,
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8:27 - 8:31需要想方法解決這個問題。
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8:31 - 8:33他們想了一段時間。
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8:33 - 8:36最終,他們不是為此
建一個小組去處理問題; -
8:36 - 8:42而是讓大家根據自己支持的觀點,
自然地分組。 -
8:42 - 8:45結果他們合併出了兩個組合。
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8:45 - 8:48一個被成為 Big Table (大桌子),
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8:48 - 8:52另一個叫 Build it From Scratch (無中生有)。
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8:52 - 8:55Big Table小組建議他們
在現有的系統基礎上再建, -
8:55 - 8:59Build it From Scratch小組則覺得
是時候把整個系統換成全新的了。 -
8:59 - 9:02這兩組分別投入時間去
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9:02 - 9:05按照各自的想法工作。
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9:05 - 9:08從工程的角度來看,Bill 稱他的角色是
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9:08 - 9:13「通過引起辯論,向工作進程中注入真誠」。
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9:13 - 9:16早些時候,每隊被鼓勵去造出樣品,
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9:16 - 9:19這樣他們就能和現實做比較,
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9:19 - 9:23並且發現他們自己
和對手之間的強項和弱點。 -
9:23 - 9:26當Build it From Scratch分享他們的模型時
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9:26 - 9:31(如果網站出現問題時,它通過傳呼機報警。
但如果發生在半夜,有些人的傳呼機是關閉的) -
9:31 - 9:36他們被明確的告知這個設計缺陷。
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9:36 - 9:39當對解決方案的需要越來越緊急時,
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9:39 - 9:42——而且大量數據已經開始進入系統,
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9:42 - 9:46很明顯的,Big Table的解決方案
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9:46 - 9:48是對當前來說更適合的。
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9:48 - 9:50所以他們選擇了Big Table。
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9:50 - 9:52但是為了確保他們沒有丟失
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9:52 - 9:55向Build it From Scratch小組學習的機會,
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9:55 - 9:58Bill讓Build it From Scratch的兩名隊員
和Big Table一起組建了一個新的團隊, -
9:58 - 10:01去開發下一代系統。
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10:01 - 10:05這整個過程花了將近兩年,
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10:05 - 10:09但我聽說他們每個成員都在極速工作。
-
10:09 - 10:13過程的早期,一個工程師曾對Bill說:
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10:13 - 10:18「這個沒有效率的平行實驗,
讓我們每個人都忙得焦頭爛額。」 -
10:18 - 10:21隨著工作進程的展開,他也開始明白了
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10:21 - 10:25這種,讓有才能的人
發揮自己熱情的智慧。 -
10:25 - 10:29他承認,「如果你只讓我們關注一個小組,
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10:29 - 10:32我們有可能只會關注誰對誰贏,
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10:32 - 10:38而不會去學習和發現對Google最有利的答案」
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10:38 - 10:42所以,為什麼皮克斯和Google可以不斷地創新?
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10:42 - 10:45這是因為他們已經掌握了所需的能力。
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10:45 - 10:48他們知道如何創造協同解決方案,
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10:48 - 10:50他們知道如何探索性地學習,
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10:50 - 10:52而且他們還知道如何做整合性的決策。
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10:52 - 10:56你們中有些人有可能正坐在那裡,對自己說:
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10:56 - 10:59「我們並不知道怎麼在我的機構裡做那些事情。
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10:59 - 11:01所以,為什麼皮克斯會知道那麼做?
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11:01 - 11:04為什麼Google也知道該這麼做?」
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11:04 - 11:07當很多為Bill工作過的人告訴我們,
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11:07 - 11:13他們覺得,Bill是矽谷最出色的領導人之一。
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11:13 - 11:18我們完全贊同,那個人是個天才。
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11:18 - 11:21領導力是一種秘密調料。
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11:21 - 11:23但是那是一種不一樣的領導力,
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11:23 - 11:28不是那種,我們都會想到的偉大的領導力。
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11:28 - 11:31我之前見到的一位領導者告訴我,
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11:31 - 11:34「Linda,我不看講領導力的書。
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11:34 - 11:37它們只會讓我感覺不好。」
(笑聲) -
11:37 - 11:40「第一章 他們說我應該創造一個景象。
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11:40 - 11:44但是如果我是真的在嘗試新的東西,
我想像不出來。 -
11:44 - 11:46我不知道我們的方向,
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11:46 - 11:50而且我都不知道怎麼達到目標。」
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11:50 - 11:52當然,有時候,有預見性的領導力
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11:52 - 11:54是非常重要的。
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11:54 - 11:58但是如果我們想建造
有創新力的機構, -
11:58 - 12:02我們必須重新認識什麼是領導力。
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12:02 - 12:06領導創新,等於創造一個空間
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12:06 - 12:11——讓大家願意,並且能夠
努力工作,去創新性解決問題。 -
12:11 - 12:15此時,你們中一些人有可能在想:
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12:15 - 12:18「那種領導力到底是什麼樣子的?」
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12:18 - 12:22在皮克斯,它們很清楚
創新需要的東西很多。 -
12:22 - 12:26領導者關注於建造一種社區感
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12:26 - 12:28和培養那三個能力
(創意摩擦,創造的靈活性
和創造性的解決方案) -
12:28 - 12:30他們是怎麼定義領導力的?
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12:30 - 12:33他們說領導力就是創造一個世界,
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12:33 - 12:35一個人們想存在的世界。
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12:35 - 12:37在皮克斯工作的人
想存在與哪樣的世界呢? -
12:37 - 12:39一個你永遠處於前端的世界。
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12:39 - 12:42他們把時間都用在哪裡了?
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12:42 - 12:43不是在創造理念上。
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12:43 - 12:45取而代之,他們把時間用在思考
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12:45 - 12:47「我們怎麼才能設計出一個工作室,
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12:47 - 12:52它能創造出一個能
激起人們交流慾望的公共空間?」 -
12:52 - 12:56我們來定一個規矩:任何人,不看職位和角色
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12:56 - 12:58都能直接向導演反應意見。
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12:58 - 13:01表達他們對某部電影的想法。
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13:01 - 13:03我們怎麼樣才能確保
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13:03 - 13:05所有的反對者,所有弱勢群體的聲音
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13:05 - 13:08能在我們這個組織發出和被聽見呢?
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13:08 - 13:12所以最後,讓我們大方的授予功勞吧。
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13:12 - 13:15我不知道你們有沒有看過
皮克斯電影里的「感謝名單」, -
13:15 - 13:18在製片期間出生的新生兒也列在名單上。
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13:18 - 13:20(笑聲)
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13:20 - 13:23那麼,Bill是如何看待自己的角色的呢?
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13:23 - 13:26Bill 說「我帶領的是一個『志願組織』。
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13:26 - 13:30有才能的人才不想總聽我的指示。
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13:30 - 13:34他們(留在公司裡),是想和我一起創造未來。
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13:34 - 13:36我的工作是把他們從下層扶持到頂峰,
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13:36 - 13:40並且避免這個過程中發生混亂。」
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13:40 - 13:41他是如何看到他自己的角色的呢?
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13:41 - 13:44「我是一個榜樣,一個人類膠水,
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13:44 - 13:46我是一個連接體,我是一個觀點的聚集者,
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13:46 - 13:49我從來不是觀點的獨裁者。」
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13:49 - 13:51實踐你的角色的忠告呢?
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13:51 - 13:53「招聘能和你爭論的人。」
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13:53 - 13:55還有一點,你猜是什麼?
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13:55 - 13:58「有時候,最好故意把態度表現得含糊不清。」
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13:59 - 14:01你們其中有些人現在有可能在想,
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14:01 - 14:03「這些人都在想些什麼?」
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14:03 - 14:04他們在想,
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14:04 - 14:07我不是一個有遠見的領導者,
我是個社會建築師。 -
14:07 - 14:10我在創造一個人們願意並且能夠
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14:10 - 14:14分享和結合他們的才能和熱情的空間。
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14:14 - 14:17如果在座的有人在擔心:我既不在皮克斯工作,
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14:17 - 14:19也不在Google工作。
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14:19 - 14:21我想告訴你,還有希望。
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14:21 - 14:23我們研究了很多機構,
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14:23 - 14:25一些你想不到的機構,
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14:25 - 14:28那裡同樣出現了很多創新。
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14:28 - 14:31我們研究了一個製藥公司的主管。
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14:31 - 14:34他在想辦法讓外面的律師,
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14:34 - 14:3719個競爭對手,去合作和創新。
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14:37 - 14:41我們研究了一個德國汽車商的銷售主管。
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14:41 - 14:46他們從根本上認為,設計工程師才是
需要創新的。而不僅是那些銷售人員。 -
14:47 - 14:51我們也研究了在HCL科技工作的Vineet Nayar。
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14:51 - 14:53HCL是一家印度外包公司。
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14:53 - 14:55但我們見到Vinnet的時候,
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14:55 - 14:58對於他來說,他的公司正變得無關緊要。
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14:58 - 15:04我們親眼見證他把他的公司
變成了一個全球IT創新的發電機。 -
15:05 - 15:08在HCL科技,像很多公司一樣,
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15:08 - 15:12領導者需要清楚他們自己
是負責設定目標的角色, -
15:12 - 15:14並且確保沒有人偏離軌道。
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15:15 - 15:19而他所做的是:告訴他們,現在是該他們
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15:19 - 15:23重新思考,應該做什麼的時間。
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15:23 - 15:26因為,在這之前,所有人都在往上看,
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15:26 - 15:28而你卻沒有看到底層的創新。
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15:28 - 15:31沒有看到我們在皮克斯和Google看到的那種創新。
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15:31 - 15:33所以他們開始在這方面下功夫,
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15:33 - 15:37他們停止給出答案,他們停止給出解決方式。
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15:37 - 15:40取而代之,他們開始看見
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15:40 - 15:44金字塔底端的 年輕的火花。
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15:44 - 15:46他們是最接近消費者的人,
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15:46 - 15:49是創新的源泉。
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15:49 - 15:53他們開始將機構的成長
轉變爲另一個等級。 -
15:55 - 15:59用Vinnet的話來說,這是顛倒金字塔。
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15:59 - 16:02這樣就可以釋放多數人的能力,
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16:02 - 16:05解掉少數人的束縛,
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16:05 - 16:08並且增強創新的質量和速度。
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16:08 - 16:11這樣的改變每天都在發生。
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16:12 - 16:15當然,Vineet和眾多我們研究過的領導者
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16:15 - 16:19都是非常有遠見的人。
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16:19 - 16:23而且,他們也清楚的知道
自己不該是那種總是做決定的人。 -
16:23 - 16:28所以我並不認為你們大多數人
不認識艾德(皮克斯創始人)是個巧合。 -
16:28 - 16:33因為艾德就像Vinnet一樣,
明白自己作為領導者的角色 -
16:33 - 16:37是去為別人創造一個舞台,
而不是自己一個人的表演。 -
16:37 - 16:40如果我們想打造一個更好的未來,
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16:40 - 16:43(我認為這是大多數我們在場的原因)
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16:43 - 16:47那麼我們需要重新想像我們的任務。
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16:47 - 16:50我們的任務是創造空間,
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16:50 - 16:52在那裡
每一個人天才的一面, -
16:52 - 16:57都會被發覺、被釋放、被利用,
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16:57 - 17:00並且被整合成集體的智慧。
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17:00 - 17:01謝謝。
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17:03 - 17:05(掌聲)
- Title:
- 如何管理集體創造力
- Speaker:
- 琳達· 希爾
- Description:
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解放隱藏在你日常工作中的創造力的秘訣是什麼?怎麼才能給每一個偉大創意創造機會?哈佛教授琳達· 希爾,《集體天才》的合著者,研究了一些全世界最具有創造力的企業,發現了保持偉大創想源源不斷產生的一些工具和策略——從公司裡的每個人那裡獲取創意,而不是簡單地指定「創意」。
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:17
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Twisted Meadows
标题翻译有误,应改为「如何管理集體創造力」
Annie Peng
Sorry about that... 我不清楚怎麼改標題。。