Cómo crear un negocio que dure 100 años

Si uno quiere crear un negocio que dure, no puede haber mejor lugar para buscar inspiración que el propio sistema inmunológico. Súmese al estratega Martin Reeves mientras comparte estadísticas alarmantes sobre la reducción de la vida de las empresas y explica cómo los ejecutivos puede aplicar los seis principios de los organismos vivos para construir empresas resilientes que florezcan de cara al cambio.

Imaginen que son
diseñadores de productos.

Y han diseñado un producto,

un nuevo tipo de producto,
llamado sistema inmune humano.

Están presentando el producto

a un gerente escéptico,
que no entra en razones.

Llamémoslo Bob.

Creo que todos conocemos
al menos un Bob, ¿verdad?

¿Qué diríamos?

Bob, tengo esta idea increíble

para un producto completamente nuevo
de salud personal.

Se llama sistema inmunológico humano.

Puedo ver en tu cara
que no se entiende bien.

No te preocupes.
Sé que es muy complicado.

No entraré en detalles morbosos,

quiero contarle algunas características
sorprendentes del producto.

En primer lugar, usa hábilmente
la redundancia,

pues tiene millones de copias
de cada componente

-- leucocitos, glóbulos blancos --

antes de que sean realmente necesarios,

para crear una provisión enorme
contra de lo inesperado.

Y aprovecha hábilmente la diversidad

no solo de tener leucocitos
sino de células B, células T,

células asesinas naturales,
los anticuerpos.

Los componentes no importan.

La idea es que juntas,

esta diversidad de enfoques diferentes
enfrenta más o menos cualquier cosa

que la evolución ha podido interponer.

Y el diseño es completamente modular.

Tiene la barrera superficial
de la piel humana,

el sistema inmune innato que
reacciona con gran rapidez

y luego el sistema inmune
adaptativo, muy localizado.

La idea es que, si un sistema falla,
otro puede asumir el control,

eso crea un sistema
prácticamente infalible.

Puedo ver que te estoy perdiendo,
Bob, pero sígueme,

porque esta es la característica
realmente imbatible.

El producto es completamente adaptable.

Puede desarrollar anticuerpos específicos,

incluso ante amenazas
nunca antes conocidas.

En realidad, también lo hace
con una increíble prudencia,

detectando y reaccionando
a cada pequeña amenaza,

y además, recordando cada amenaza previa,

por si alguna vez aparece de nuevo.

Lo que te presento hoy
no es un producto aislado.

El producto está en el sistema
más grande del cuerpo humano,

y funciona en completa armonía
con ese sistema,

para crear este nivel sin precedentes
de protección biológica.

Así que Bob, dime sinceramente,
¿qué opinas de mi producto?

Y Bob puede que diga:

Agradezco sinceramente
el esfuerzo y la pasión

que pusiste en la presentación,

bla, bla, bla...

(Risas)

Pero, honestamente, no tiene sentido.

Parece que la clave
de venta de tu producto

es su ineficiencia y complejidad.

¿No te enseñaron el 80-20?

Y, además, estás diciendo
que este producto está en silos.

Que reacciona de forma exagerada,

y hace las cosas conforme avanza;

que está diseñado realmente
para el beneficio de otra persona.

Siento decírtelo, pero
no creo que tenga éxito.

Siguiendo la filosofía de Bob,

creo que tendríamos un sistema
inmunológico más eficaz.

La eficiencia es siempre importante
a corto plazo.

Algo menos complejo, es más eficiente,
da más ganancia.

¿Quién podría decir no a eso?

Por desgracia, hay un problemita,

y es que el usuario de
este producto, Uds. o yo,

quizá moriríamos en una semana
o el próximo invierno,

al encontrar una nueva cepa
del virus de la influenza.

Empecé a interesarme
en biología y negocios,

en longevidad y resistencia,

cuando me hizo una pregunta muy inusual

el CEO de una empresa tecnológica global.

La pregunta era:

¿Qué tenemos que hacer para asegurar
que nuestra compañía dure 100 años?

Una pregunta aparentemente inocente,

pero es un poco más complicada
de lo que podrían pensar,

teniendo en cuenta que la empresa
pública media en EE.UU. ahora

tiene una vida útil de solo 30 años.

Eso es menos de la mitad
de la vida útil

que sus empleados pueden
esperar disfrutar.

Ahora, si Uds. fueran CEOs
de una empresa de este tipo,

acosados por los inversores
y sacudidos por el cambio,

puede que fueran autoindulgentes
por no preocuparse demasiado

por lo que pase en 30 años.

Pero aquí hay algo que debería
quitarles el sueño por la noche:

la probabilidad de que su empresa
no esté en cinco años,

en promedio, ahora es un asombroso 32 %.

Eso es una posibilidad en tres
de que su empresa cambie de dueño

o fracase en solo cinco años.

Volvamos a la pregunta de
nuestro CEO de tecnología.

¿Qué mejor lugar para buscar
asesoramiento que en la naturaleza,

que ha estado en esto
de la vida y la muerte

más tiempo que cualquier otra empresa?

Como biólogo de paso,

decidí llamar de inmediato
a un biólogo real

mi amigo Simon Levin,

profesor de biología y matemáticas
en la Universidad de Princeton.

Juntos analizamos una variedad
de sistemas biológicos,

que van de los bosques
tropicales naturales

a los bosques y pesqueras gestionados.

Y nos preguntamos:

¿Qué hace que estos sistemas
sean resilientes y duraderos?

Y hallamos que los mismos seis principios

que vimos que sustentan el milagro
del sistema inmunológico humano

aparecen una y otra vez,

desde la redundancia
hasta la composición.

Y hemos visto estos principios no solo
en sistemas biológicamente perdurables,

también encontramos que
son muy característicos

de sistemas sociales longevos,

como el Imperio Romano
y la Iglesia Católica,

créanlo o no.

También analizamos los negocios,

y encontramos que estas mismas propiedades
caracterizan también a los negocios

resilientes y longevos,

y notamos su ausencia en los
negocios de corta duración.

Primero veamos qué sucede cuando
el sistema inmune corporativo

colapsa.

Este hermoso edificio es parte del
complejo del templo de Shitennoji

en Osaka, Japón.

De hecho, es uno de los templos
más antiguos de Japón.

Fue construido por un artesano coreano,

porque en esa época, Japón
aún no construía templos.

Y este artesano coreano creó una
empresa de construcción de templos.

Sorprendentemente,
su compañía, Kongō Gumi,

todavía estaba alrededor
de 1480 años más tarde.

De hecho, se convirtió en la empresa
en operación continua más antigua

en el mundo.

¿Cómo le va a Kongō Gumi hoy?

No demasiado bien, me temo.

Tomó muchos préstamos

durante el período de la burbuja
de la economía japonesa

para invertir en el sector inmobiliario.

Y cuando estalló la burbuja,
no pudo refinanciar sus préstamos.

La empresa fracasó

y asumió el control una empresa
de construcción importante.

Trágicamente, tras 40 generaciones
de administración muy cuidadosa

a cargo de la familia Kongō,

Kongō Gumi sucumbió
a un lapso espectacular

en la capacidad de aplicar
un principio de prudencia.

Y hablando de fracasos empresariales:

estamos familiarizados
con el fracaso de Kodak,

la empresa que se declaró en quiebra

en enero de 2012.

Mucho más interesante,
sin embargo, es la pregunta:

¿Por qué Fujifilm

-- mismo producto, mismas presiones
de la tecnología digital, misma época --

por qué Fujifilm pudo
sobrevivir y prosperar?

Fujifilm usó sus capacidades en química,
ciencia de materiales y óptica

para diversificarse en una serie de áreas,

que van desde cosmética
y productos farmacéuticos,

hasta sistemas médicos y biomateriales.

Algunos de estos intentos
de diversificación fracasaron.

Pero, en conjunto,

pudo adaptar su cartera
lo suficientemente

como para sobrevivir y florecer.

Como dijo el CEO, el Sr. Komori,

la estrategia tuvo éxito porque
tenía "más bolsillos y cajones"

que los rivales.

Se refería, por supuesto,

a que podían crear
más opciones que los rivales.

Fujifilm sobrevivió porque aplicó
los principios de prudencia,

diversidad

y adaptación.

Un incendio catastrófico en una fábrica
como el que vemos aquí,

arrasó por completo, en una noche,

la única planta que proveía a Toyota de
válvulas para sistemas de autofrenado.

Una prueba de fuego a la resiliencia.

La producción automotriz
sufrió un parón estrepitoso.

¿Cómo pudo Toyota recuperar
su producción automotriz?

¿Imaginan cuánto demoró?

Solo cinco días.

De no tener válvulas de freno a
la recuperación total en cinco días.

¿Cómo lo hicieron?

Toyota manejó su red de suministro
de manera tan colaborativa

que pudo operar muy rápida
y orgánicamente con sus proveedores

redireccionando la producción,

abasteciendo de
las válvulas de freno faltantes

y recuperando la producción nuevamente.

Toyota aplica los principios de
modularidad de su red de suministro,

pertenencia a un sistema integrado

y redundancia funcional para
cambiar de propósito, sin problemas,

con la capacidad existente.

Afortunadamente, pocas empresas
sucumben a incendios catastróficos.

Pero sí leemos en el periódico
todos los días sobre empresas

que sucumben a la disrupción
de tecnología.

¿Cómo es, entonces, que el gigante
de la óptica Essilor

puede evitar la disrupción tecnológica,
e incluso beneficiarse de ella?

Y sí, la disrupción tecnológica
no solo es un gran problema

en el software y la electrónica.

Essilor analiza cuidadosamente
el entorno competitivo

de tecnologías
potencialmente disruptivas.

Adquiere esas tecnologías muy temprano,

antes de que sean demasiado costosas
o que los competidores las tengan,

y luego desarrollan esas tecnologías,

incluso a riesgo de fallar

o a riesgo de autodisrupción.

Essilor se mantiene al frente,

y ha tenido un rendimiento espectacular

durante más de 40 años,

mediante los principios
de prudencia y adaptación.

Bien, si estos principios son
tan poderosos, estarán pensando,

¿por qué no son comunes en los negocios?

¿Por qué no usamos estas
palabras todos los días?

Bueno, el cambio tiene que primero
empezar en la mente.

Si pensamos de nuevo
la presentación a Bob,

para aplicar los principios

en que se basa el milagro
del sistema inmune humano,

primero tenemos que pensar
de forma diferente

el negocio.

Por lo general, cuando pensamos
en negocios,

usamos lo que llamo
"pensamiento mecánico".

Nos ponemos objetivos,

analizamos los problemas,

construimos planes y los seguimos

y, más que nada,

hacemos hincapié en la eficiencia
y el rendimiento a corto plazo.

No me malinterpreten,

esta es una forma estupendamente
práctica y eficaz

de abordar retos relativamente simples

en entornos relativamente estables.

Es la forma en que Bob -- y, quizá,
muchos de nosotros, incluso yo mismo --

tratamos la mayor parte de los problemas
de negocio que enfrentamos a diario.

De hecho, fue un muy buen
modelo mental para los negocios

-- en general --

hasta mediados de la década de 1980,

cuando el conjunto de la globalización

y una revolución en la tecnología
y las telecomunicaciones

hicieron de los negocios
algo más dinámico e impredecible.

¿Qué pasa con las situaciones
más dinámicas e impredecibles

que hoy enfrentamos cada vez más?

Creo que, además del pensamiento mecánico,

ahora tenemos que dominar el arte
del pensamiento biológico,

en el marco de nuestros seis principios.

En otras palabras, tenemos que pensar
más modesta y sutilmente

sobre cuándo y cómo

podemos dar forma, en vez de controlar,

situaciones impredecibles y complejas.

Es un poco como la diferencia
entre lanzar una pelota

y liberar un pájaro.

La pelota irá en línea recta,

quizá hacia el objetivo deseado,

y el pájaro ciertamente no.

Entonces, ¿qué piensan?

Suena poco práctico,
¿un poco teórico quizá?

De ningún modo.

Cada pequeña empresa emprendedora

naturalmente, piensa y actúa
en forma biológica.

¿Por qué?

Porque carece de los recursos
para dar forma a su entorno

por la fuerza bruta.

Carece de la escala
para amortiguar el cambio,

y está pensando constantemente
en las probabilidades difíciles

de supervivencia.

La ironía es, por supuesto,

que toda gran empresa empezó como
una empresa pequeña, un emprendimiento.

Pero en el camino, en alguna parte,

muchas han perdido esta capacidad
de pensar y actuar biológicamente.

Necesitan recuperar su capacidad
de pensar biológicamente

para sobrevivir y prosperar
en el entorno actual.

Por eso, no piensen solo en
el rendimiento a corto plazo.

Cada empresa que conozco
pasa mucho tiempo

pensando la pregunta
central y estratégica:

¿Qué tan bueno es nuestro
juego competitivo?

Además, también consideremos

la segunda pregunta, más biológica
e igualmente importante:

¿Cuánto tiempo durará ese juego?

Muchas gracias.

(Aplausos)