리더십의 위기와 새로운 미래

현대의 리더십은 어떤 모습이여야 할까? 기업가들과 전직 아이슬란드 대통령 후보인 한라 토마스도티르는 그들의 방식을 바꿀 필요가 있다. 혹은 위험이 무관하게 될 수 있다.
큐레이터 브린 프리드먼과의 대화에서, 그녀는 비록 당신이 아직 힘이 없더라도, 누군가 나서서 변화를 만들 수 있다는 것을 보여준다. "우리 모두의 안에 리더가 있습니다." 그녀는 말한다, "그리고 우리의 인생에서 가장 중요한 일은 리더를 석방하는 것입니다."

브린 프리드먼: 당신은
순응의 진정한 위기로서

리더십에 대해 계속해서
말하고 있습니다.

어떤 의미인지 설명해주시겠어요?

무엇을 순응의 위기로 보십니까?

한라 토마스도티르:
제가 생각하는 순응의 위기는

우리가 항상 해오던 방식으로
사업을 하고 리드할 때라고 생각해요.

세상이 우리의 방식을
바꿀 필요가 있다는

증거는 압도적입니다.

그럼 그 증거를 좀 살펴보겠습니다.

과학은 우리가 기후 위기에
직면했다고 말하지만,

이사들 중 40%가

기후가 회의 안건이라고
생각하지 않습니다.

그리고 지금 아이들이 길에서
행진하고 있습니다.

우리에게 그들의 미래를
책임지라고 요구합니다.

우리는 불평등의 위기에 있습니다.

노란 조끼 시위대는
프랑스 거리뿐만 아니라

전 세계에 있죠.

그러나 우리는 기업들과
다른 지도자들이

분노를 부채질하는 사례를
계속해서 목격하고 있습니다.

브린: 곡괭이 시위대가
온다고 생각하나요?

한라: 분명히 지속 가능하지
않다 생각해요.

그리고 우리가 상호 연관되어 있는

이런 복잡한 위기를
다루기 어려운 이유는

우리의 신뢰가 최저 수준으로
떨어졌기 때문입니다.

영국에서 정부가 브렉시트 위기를
해결할거라 신뢰하는

사람들은 3%에 불과했죠.

지난 12월의 일입니다.

신뢰도는 그보다
더 떨어진 것 같습니다.

브린: 당신은 새로운 리더십이
실제로 어떤 모습이라 생각하십니까?

한라: 우리는 용감한
지도자들이 필요하지만

겸손해야 합니다.

그리고 그들은 도덕적 나침반으로
안내받아야 합니다.

그리고 도덕적 나침반이
사회적인 목적을 가지며

당신은 사회에 기여하는 목적 없이

더 이상 사업을 할 자격을
가질 수 없습니다.

하지만 그 대화에서 누락된 것은
원칙의 집합입니다.

우리는 존재하는 이유만
정의할 수 없습니다.

우리가 사업을 어떻게 할 것이며
어떻게 이끌 것인지 정의해야 합니다.

그리고 우리에게

임박한 기후와 불평등,

신뢰의 위기를

풀어야 합니다.

그래서 B 팀에서,

우리는 지속 가능성과 평등, 책임감을
우리의 원칙으로 받아들입니다.

브린: 당신은 이런 모든 질문의
목적이 정말 겉치레라고 생각하십니까?

그들은 사람들이 듣길
원하는 것을 말합니다.

하지만 그들은 실제로 필요한
근본적인 변화를 만들지

않는다고 생각하십니까?

한라: 많은 분들이 그렇게

느끼고 그 뒤에
급속도의 성장이 있다고

생각해요. 그래서 저는 책임감 있는
리더십이 필요한 것 같아요.

그리고 21세기 동안 곁에
두고 싶은 어떤 지도자는

그들이 더 이상 겉치레 없이
문제 해결의 일부가 되기 위해서는

정말 용기 있고 전체적으로

생각하는 것이 필요하죠.

지금 실제로 그것을 해야해요.

브란: 그렇게 실천하시는 분을
본 적 있나요?

실제로 효과적이며 장기적인

영향이 있나요?

한라: 다행히도, 몇몇의
위대한 지도자가 있습니다.

그리고 예를 들자면,

B팀의 멤버로 최근 활동하는
에마뉘엘 파버 씨는

세계의 가장 큰 요거트

제조업자이며 주요 식품회사인
다논 기업의 CEO이며

실제 글로벌 기업입니다.

그는 사업의 방식들뿐만 아니라

모든 공급체인을 변경시키며,

지속 가능성에 매우 기여했습니다.

그는 평등에 매우 기여하여
CEO로 취임했을 때

성별 균형이 중요하다고 했는데,

그는 성별 균형 평가 팀을 만들었으며

남성과 여성의 출산과
육아휴직을 동등하게 주었습니다.

그는 책임감있게 헌신했으며,

미국 사업장을 B 주식회사로
바꿨습니다. 지금 여러분 중 다수는

그것을 모를지도 모릅니다.

하지만 그 회사는 단지
이윤을 내는 것만 아니라

사람들과 지구에 미치는 영향과

그 모든 그들의 성과를 투명하게
보고해야 할 책임이 있습니다.

세계에서 가장 큰 B 기업입니다.

저에게 그건 전체적이고
용기 있는 리더십이죠.

그리고 이건 정말 우리 모두
가져야 할 비전입니다.

브린: "백 투 더 퓨처" 인가요?

제가 의미하는 건
제가 회사에 대해 생각할 때,

미국에 앤하이저-부시가 떠오릅니다.

100년 된 기업으로
지역사회에 투자했죠.

끝나기 전에 임금을 주었죠.

알잖아요, 손해보고 팔리기 전에요.

우리는 정말 글로벌하고 지역사회
시민인 기업을 지금

찾고 있는 것인가요,
혹은 더 이상 쓸모없는 것인가요?

한라: 음, 계속 할 수는 있죠.
그런데 옳은 것을 하지 않고

계속 나아가는건 위험할 수 있죠.

당신이 올바른 인재를
끌어들이지 못하면,

고객들도 오지 않을 겁니다.

당신은 자산을 끌어오지 못해요.

당신이 위험을 무릅쓸 수도 있지만,

당신이 사업상의 기회를 이유로
할 수도 있지만,

많은 지도자들이 옳은 일을 하는 건

성장할 수 있기 때문입니다.

하지만 결국엔,

우리 스스로 물어야 하죠.

"누가 우리를 책임지게 하는가?"

그리고 만약 다음 세대가 아니라면,

저는 누군지 모릅니다.

그래서 매우 명백하게
하길 원합니다.

우리가 권좌에 앉아있는 자로만

리더십에 대해 생각하는
경향이 있기 때문입니다.

저에게, 리더십은
전혀 그렇지 않습니다.

우리 모두 안에 지도자가 있고

우리의 삶에서 가장 중요한 일은
지도자를 풀어주는 겁니다.

저는 우리가 가진
가장 위대한 세계적인 예 중 하나는

누구도 힘을 주기 않았던

그레타 툰버그라고 불리는

16세 소녀입니다.

그녀는 스웨덴에서 왔고

몇 년 전, 그녀는 정말..

아스퍼거스에서 있었고,

기후 위기에 대해 열정적이게 되었고

그것에 대해 모든 것을 배웠습니다.

그리고 증거를 마주했으며,

그녀는 그녀의 리더십에
너무 실망을 느꼈습니다.

그녀는 스웨덴의 의회 앞에서
파업하기 시작했습니다.

그리고 지금 그녀는
글로벌 운동을 시작했죠.

수많은 어린 학생들이
거리로 나와 그들의 미래를 위해

우리 스스로 책임감을 가지는
것을 우리에게 요청했습니다.

누구도 그녀에게
그 권한을 주지 않았고,

그녀는 지금 세계의 지도자들과
국가 원수들에게 말합니다.

그리고 정말 세계에 영향을 미칩니다.

그래서 저는 정말 우리가 오늘날에
리더십에 대해 생각할 때

그것을 생각합니다.
비록 그들이 불균형적으로

더 큰 책임을 지지만 권력이 있는
사람들에게 정의될 순 없죠.

하지만 우리 모두 생각해봐야 해요.

"난 뭘 하는 거지?"

"난 어떻게 기여하고 있지?"

그리고 우리는 내부의 리더를
드러낼 필요가 있고

사실 이 세상이 지금 당장 요구하는

긍정적인 영향을 만들기 시작하죠.

브린: 하지만 우리는
위계적 리더십 같은 게 있죠.

제 뜻은 무슨 말인지 이해했습니다.

내부의 리더를 드러내는 것이 좋지만

사실 이런 회사들은

매우 위계적입니다.

기업들이 덜 수직적이고

더 수평적인 관계를 위해
해야 무엇을 해야 할까요?

한라: 음, 저는 큰 믿음이 있습니다.

저는 성 격차 해소에 목을 메었고,

저는 정말 더 강력하게 보이는
리더십 스타일을 포옹하기 위해

성균 형 리더십이 가야 할
길이라고 믿습니다.

그리고 그때, 남자와 여자 둘 다
남성적 가치와

여성적 가치를 모두 포옹합니다.

실제로 가장 효과적인

리더십 스타일이
조사로 증명되었습니다.

하지만 저는 우리가 세대격차를
좁히는 법에 대해 더 많이 생각합니다.

전 세계에 거리에서 이런 아이들을
볼 수 있기 때문이죠.

그들은 우리의 리드를
요구하죠.

코피 아난은 말하곤 했죠.
"리더가 되는 것엔 나이제한이 없죠."

그는 또 덧붙이곤 했죠.

"배움에 나이가 없듯이요."

그리고 이제는 경험이 있는
사람들의 지혜가

필요한 시대에 접어든
것 같습니다.

하지만 노인의 지혜를 이용해
우리를 도울 수 있는 만큼

우리에게 멘토 또는 동료가 되어줄

젋은 디지털 원주민 세대가
필요합니다.

이건 새로운 현실이죠.

이런 오래된, 위계적인
사고방식들은

이런 현실에서
점점 더 압력을 받고 있습니다.

브린: 당신을 그것을 자만심
증후군이라고 불렀는데

그에 대해 말씀해주시겠어요?

한라: 네, 저는 자만심이 리더십에서
암이라고 생각합니다.

그것은 지도자들이 그들은
모든 것을 알고

모든 것을 할 수 있으며, 모든 대답을
한다고 생각할 때입니다.

그리고 그들을 더 좋은 사람으로
만들 사람들을

주변에 두어야 한다고
생각하지 않습니다.

저에게는 경우에 따라,
더 여성적이고 어린세대가 되거나

전반적으로 다른 의견을 가진
다양한 사람이 되도록 하는 것이죠.

자만감 신드롬은 여전히
리더십에 존재합니다.

우리는 많은 예들을
알고있죠.

이름을 댈 필요 없어요.
그런 문제는

(웃음)

네, 우리는 그들을 알고
있습니다. 전 세계적으로요.

이 나라뿐만이 아니죠.

하지만 리더의 종류는 다른
리더를 촉발시키지 못합니다.

아무도,

어떤 부문도 우리가 지금 생각해내야
할 해결책조차 가지고 있지 않습니다.

우리는 창의성과 협동이
필요합니다.

해결책을 제시하기 위해 필요한
대담하고 용감한 리더십

그런 교차된 정부, 개인적인 부분,
시민 사회, 젊은이들, 노인들,

모든 다른 배경을 가진
사람들이 함께

우리가 직면한 문제를
해결하는 방법이죠.

브린: 당신은 그런 리더십이
아래에서부터 나오는 것 같습니까?

혹은 당신은 위기로 인해
이 모든 것을 재검토 하게 되는 것 같습니까?

한라: 제 고향, 아이슬란드에서
가장 악명 높은 금융위기를

겪었던 사람으로서 저는 우리가

배우거나 깨닫기 위해서 또 다른
위기가 필요하지 않길 바래요.

하지만 저는 둘 중 하나를
선택할 수 없음을 압니다.

우리는 우리가 최고 경영진,
위원회, CEO들로부터

이끌 방법을 변화시켜야 합니다.

우리는 정말 변화시켜야 합니다.

하지만 우리는
그것을 변화시킬 것입니다.

왜냐하면 우리는 밑바닥에서부터
사회 전반에 걸쳐 사회운동이

일어나고 있기 때문입니다.

그리고 해결책은 존재합니다.

유일하게 모자란 것은 의지뿐입니다.

그러니 우리 모두가 자신의 도덕적
나침반을 받아들일 방법을 찾는다면

우리가 왜 존재하는지,
그리고 어떻게 이끌어갈지,

그리고 우리가 용기와 겸손함을
똑같이 받아들인다면,

우리 각자는 우리가 극적으로
변화할 수 있는 이 10년이라는 기간의

일부가 될 수 있습니다.
우리가 살고 있는 세상을

정의롭게 만들고,

금융시장뿐만 아니라 인간성에
대해서도 이야기합니다.

브린: 많은 사람들이 당신에게
궁금한 점이 있을 겁니다.

질문 시간이 몇 분 남아있는데요.

그럼 한라에게 질문하고 싶으신
분 있으신가요?

청중: 안녕하세요, 저는 셰릴입니다.

저는 지도자가 되고자하는데요,

영향력이 없을 때 어떻게 이끌어갈
수 있는지에 대해 질문하겠습니다.

만약 제가 분석가라면,

고위 경영진에게 말하고 싶습니다.

회사 전체에 영향을 미친다고 느끼는
변화에 대해서요.

그들이 정해진 관계를 갖는 것 같은
느낌이 들 때,

그들의 사업 방식이 정해져
있다고 느낄 때

어떻게 그들의 마음을
바꾸어야 할까요?

당신이 영향력이 없을 때
생각을 어떻게 바꾸나요?

한라: 음, 그 환상적인 질문에
매우 감사드립니다.

때로는 윗자리에 있는 사람들이
말을 듣지 않기도 하지만,

우리가 지금 사회에 가지고 있는
신뢰가 낮기 때문에,

우리가 가진 가장 큰 신뢰는

실제로 직원과 고용주 사이에
있다는 것이 흥미롭습니다.

현재 조사에 따르면,

그래서 저는 그 관계가 가장 강력한
방법일 수도 있다고 생각합니다.

그래서 저는 먼저 여러분의
좋은 아이디어를

위해 연합을 구축하려고 합니다.

그리고 저는 오늘날 많은
직원들이 가지고 있는 우려를 듣지 않을

지도자는 단 한 명도 모릅니다.

예를 들자면,
다른 B 팀의 지도자

세일즈포스 CEO
마크 베니오프는

그는 샌프란시스코의 노숙자,

성소수자(LGBTQI)권리, 그리고

그가 옹호해 온 모든 것들에
대해 거리낌 없이 말해왔죠.

그의 직원들이 그걸
신경 쓰기 때문입니다.

그러니 권력의 자리에 앉지 않으면
절대 권력이 없다고 생각하지 마세요.

그나 그녀를 설득시킬 방법을 찾으세요.

마크는, 예를 들어, 남녀 임금 격차를
좁혔는데, 그의 조직 내에서 일하는

두 명의 여성이 그에게

"남녀 임금격차가 있다" 고
말했기 때문이죠.

그는 믿지 않고, "데이터를
가져오세요."라고

말했고, 그들이 가져왔죠. 그는 뭔가
해야 한다는 걸 알만큼 똑똑했죠.

처음으로 기술 리더가 나서서
자발적으로 그렇게 했습니다.

그러니까 권력의 자리에
앉지 않더라도

결코 권력이 없다고 생각하지 말고,

자신을 지지할 다른 사람을 찾아서

주장을 해보세요.

브린: 감사합니다.

또 다른 분? 다른 질문 없나요?

청중: 안녕하세요, 당신이 말하는

모든 것에 매료되어 가슴이 벅차요.

감사해요.
저는 의견과 생각의 다양성과

배경이 어떻게

리더십 능력에 영향을 끼쳤는지
묻고 싶었어요.

그리고 모든 사업 환경에서 다양성이
넘쳐나는 것을 제한하고 있는

바리케이드를 어떻게 생각하나요?

그 상황 변화에 영향을 줄뿐만 아니라
그 자리에 머무르는

세대의 넘쳐나는 사람들을 방해할 수
있다고 생각하나요?

그리고 몇 개의 유리 천장을 깨뜨리고
다음 단계는 무엇이라고 생각하나요?

브린: 그 질문은 살롱행사를
한번 열어야 할 정도네요.

(웃음)

한라: 브린이 잘 말한 것 같아요.
제가 약간 보태자면.

그 방법으로 제가 성별을
본다면, 그건 스펙트럼입니다.

저는 남자도 성별을 가진다는
걸 압니다.

우리는 때때로 그걸 잊고 있죠.

(웃음)

우리 정말 그렇잖아요.

그리고 저는 사실 제 경력에
일찍이 매우 남성적인 여성이었습니다.

이런 것은 게임의 방식 때문입니다.

그래서 저는 성공했죠.

하지만 운 좋게도, 저는

제 여성적인 면 또한
포옹하기 시작했습니다.

하지만 저는 여전히 최고의 지도자는
여성과 남성 모두를 포용하는

사람이라고 말합니다.

하지만, 저는 또한 성별은

문화에서 가장 강력한
지렛대 중 하나라고 생각합니다.

그래서 제가 여성들에게 리더십에
대한 열정을 가지고 있고

균형이 필요하다고 믿는 이유는,
지금 현재,

성공에 대한 우리의 정의는 믿을 수
없을 정도로 남성적이기 때문입니다.

금전적 이익만 따지거나
경제성장만 따지는 거죠.

돈 이외의 것도 필요함을
우리 모두 잘 알고 있죠.

제 말은, 우리는 행복이 필요합니다.

사람들의 행복,

우리 행성의 안녕을 뛰어넘는
미래는 없습니다.

그래서 저는 성별이 우리 모두가
더 환영받을 수 있도록 우리의 경제와

사회 시스템을 바꿀 수 있도록 돕는
가장 강력한 방법 중

하나라고 생각합니다.

마지막 부분에 대한 답은

너무 복잡합니다.
하지만 짧게 말씀드리죠.

저는 인재와 소비가 변화하는 방식이

점점 더 기업들로 하여금
그들의 리더십에 차이를

더하는 것을
보게 할 것이라고 믿습니다.

동일성이 작용하지 않기 때문입니다.

브린: 그리고 다름은 초능력입니다.

한라: 다름은 초능력입니다.

브린: 정말 감사합니다.

한라, 고마워요. 당신과
하루 종일 이야기 나누고 싶네요.

(박수와 환호)

한라: 감사합니다.

(박수)