運用設計巧思來消除工作場合中的性別偏見

平等專家莎菈‧桑佛德提供了一項認證的指南，來協助企業不要只有「好意圖」，用資料導向的標準，來主動對抗無意識的偏見，促成性別平等；不只改變人們的想法，也改變工作場合的運作方式。

幾年前，

我做的是企業女權主義者
夢寐以求的工作。

為一間公司推出全國計畫，

招募更多女性員工。

為財務部門招募。

但，首先我得要得到
各部門主管簽署的支持。

所以我花了數個月的時間
把提案修到完美，

做簡報，

贏得幾乎每個人的支持。

但，在這個團隊中有兩位男性，
就稱他們為霍華和湯姆。

霍華就是不回覆我。

為這份提案，我發電子郵件給他，
也在語音信箱留言，

開會時我來回滑動著椅子，

試圖要和霍華對到眼。（笑聲）

他就只是拿出手機滑著它。

接著，我開始質疑我自己。

我的那封信寫得夠圓融嗎？

留言的內容是否太苛求了？

霍華討厭這個提案嗎？

還是只是我反應過度？

我想，可能只是我的問題吧。

接著，有一天，

我走過大廳時碰到了霍華。

他拿著一疊紙，

看到我時滿臉笑容。

他說：「莎菈，湯姆剛
寄給我這個，你應該看看。

這是讓我們招募更多女性的提案。」

（笑聲）

「我覺得湯姆的這個點子真的很好，

我們應該全力支持它。」

接著，霍華把我自己的提案交給我。

他還向我解釋我寫的許多優點。

（笑聲）

霍華從來沒有反對招募更多女性。

但必需要由男性來告訴他

為什麼僱用更多女性很重要。

這場景上演時，

我什麼都沒說。

因為我知道，

在這個不適合我的地方，
我只是個過客。

所以，我沒有去質疑我的環境，

反而是質疑我自己。

我想知道，

為何這麼多有才華的女性
長時間投入工作，

帶著自信開始職涯，

卻都養成了這種
自我懷疑，導致她們會說：

「可能只是我的問題。」

怎麼可能仍然是這樣？

一切不是應該好轉嗎？

在過去五十年間，
女性的機會已經增加了。

但在過去十年間，進展卻停滯下來。

專家先前預測到 2059 年時，

兩性的薪資差距會消失。

但今年九月，

同樣這些專家宣佈，
根據最近期的資料，

我們得把預期薪資平等的年代

往後延長到 2119 年。

（觀眾低語）

從現在起算的一百零一年之後。

至於薪資差距之外，

女性領導人的比例仍然偏低，

成為資深領導人的機會較少，

且離開快速成長部門
（比如科技部門）的比率，

比男性還要高 45%，

背後主要的原因是文化。

所以，我們做了什麼
來處理性別不平等？

為什麼沒有效果？

許多企業認它們有在處理這個問題，

因為它們有提供訓練。

根據《哈佛商業評論》的研究，

企業每年提供價值
八十億美金的訓練。

而這些研究的結論是，
這些訓練沒有用，

且還常有反效果。

研究追蹤了八百三十間公司

三十年間在僱用和升遷上的做法，

結果發現，被要求參加
多樣性訓練的白人男性

反而傾向走回頭路，

更少僱用和提拔女性及少數族群。

另一個解決方案則是

要求女性改變她們自己的行為。

要去抓住機會。

要去參加飯局。

和男性一樣經常協商。

喔，還要多參加訓練。

目前，取得大學
學位的女性多於男性，

她們在關鍵領導技能上
表現也超越同儕，

她們所經營的企業
在競爭中也出類拔萃。

看起來，教育、技能，

或生意上的精明果斷都不是問題。

我們已經有能力了。

能力足以為準備好的企業帶來影響。

這些方法都沒有能夠
處理關鍵的體制問題：

無意識的偏見。

（掌聲）

我們都有偏見，那沒關係。

杏仁核中本來就有偏見，

當我們去工作時，它會不斷流逝。

偏見會影響我喜歡你的程度、

我相信你能力的多寡，

甚至我認為你佔據了多少空間。

有部分要感謝「Me Too」運動，

對性別偏見的意識已被散播出去。

但上了頭條的騷擾報導

只是一小部分。

要限制女性的職涯，不見得要騷擾她。

女性發給我的訊息
並不是關於騷擾的訊息。

在工作場所中，她們是被容忍的一群。

但她們不會被重視。

我沒有聽過任何人說：

「你知道我為什麼這麼愛我的僱主嗎？

因為他們對我好容忍喔，

我覺得好被寬容。」

（笑聲）

要打破習慣，

我們必須要超越 Me Too。

要超越只因是女性而被容忍。

我們的組織決定要用
兩種方式來處理這個問題。

第一，如果我們都有偏見，

我們在設計工作場所時
就要積極地做到反偏見，

而不是試圖想透過一次的訓練
就來改變心態。

我們的團隊首先先找出
超過一百項文化特性，

調整這些特性就可以對付偏見的影響。

我們發現，只需微調
就能造成大大的改變。

且成本遠低於八十億美金 。

所以，這些微整是什麼呢？

如果女性在填寫工作申請書之前

就被要求寫出她的性別，

或在進行技能相關測驗之前，

那麼她的表現就會比
沒被事先問及性別時差。

所以，企業要如何避免觸發
這種自我刻板化的偏見？

把申請表上的性別選項移到最後。

第二個例子。

在我們進行的一項全國調查中，

有比女性多出 50% 的男性，

表示他們在去年中

曾經頻繁地接受過多次評估。

而不是只做一次年度檢討。

讓我說明為什麼這很重要。

《財星》雜誌探討了
不同產業的績效評估。

結果發現這類批評

〔「注意你的口氣！」……〕

和個性相關但和工作技能無關，

在九十四份女性的年度檢討報告中
有七十一份都可以看到。

而在八十三份男性的檢討報告中，

只有兩份有關於個性的批評。

但在經常做短期檢討的企業中，

比如每週做五分鐘的檢討，

檢討焦點放在特定的專案計畫，

相關於個性的批評就不見了。

且感受到的男女績效落差

也幾乎不存在。

年度檢討的基礎是整體的印象，

這種印象就像是偏見的培養皿，

而短期、焦點客觀的評估

則能消除這種以感覺
為基礎的灰色地帶。

有些企業會有意識地採取這些步驟

來對抗偏見的影響，

其他企業只是用它來作廣告宣傳而已。

我們想要知道誰有真正做對。

於是我們在臉書上做了一項民調，

我們詢問研討會的女性，

她們如何選擇會重視她們的僱主。

我們最常聽到的答案是什麼？

「我用 Google 搜尋。」

於是我們就用 Google 搜尋了。

（笑聲）

明確來說，我們搜尋

「科技業中對女性最好的僱主」。

搜尋結果顯示了
三份完全不同的名單。

有間在一份最佳僱主
名單上名列前茅的企業，

在另一份名單中卻榜上無名，

有些名單沒有提供評選標準，

有些則是用廣告買來的。

付錢買來的排名。

員工和僱主都想要有清楚的基準，

不只是好意圖而已。

領先能源與環境設計（LEED）
認證就提供了企業

這種關於環境管理的透明度，

LEED 會描述要採取哪些
明確的步驟才能得到認證。

我們希望也能給予企業
類似的性別平等指南手冊。

所以，我們的第二個動作，

就是把測試這些文化特性
所得到的資訊拿來運用，

我們和華盛頓大學合作，

建立了美國企業性別平等的

第一個標準化認證。

（掌聲）

謝謝。

（掌聲）

要建立這項標準，

我們就必須要了解
什麼重要、什麼不重要。

我們發現，重要的並不是

所有員工中女性的比例。

或者董事會中女性的比例。

那些是我們所謂的虛榮度量指標。

花錢就能買到，

但企業內部的文化仍然是不平衡的。

重要且應該要測量的因子

是在表面下的因子。

比如，

就算在一個組織中，
有同比例的男性與女性

都說他們能夠取得導師的協助，

男性員工的導師
多傾向為高級位階的人。

根據我們的調查結果，

多出女性兩倍的男性會表述

自己曾有機會去跟隨著
高級位階的人學習。

我們都很常聽到薪資差距。

像這種隱藏的機會差距
也同樣有影響力。

所以，在評估公司的文化時，

我們會去測量這類
男女體驗之間的差距。

差距越小，

該文化的核心就越平等。

我們也在研究結果中
尋找工作場所文化的理念，

看看什麼對男性最重要、
什麼對女性最重要。

我們發現，對男性而言，
只有三個因子始終是很重要的，

但對女性而言卻有十多個因子。

兩性都重視的因子只有一個。

女性最重視的因子是：

給薪的家務假、

家屬的健保，

以及感受到她們的想法有被聽見，

且因此受到應有的重視。

這只是其中幾個指標，
總共有一百八十八個指標

用來決定組織是否符合

我們針對工作場合平等
所設的量化標準。

依據重要相關的資訊所做成。

這些才是能創造出

永續性平等文化的因素。

不是僅僅一個月或一季，

而是數年之久。

所以，我們該怎麼做？

女性在現今的工作場合經常會聽到：

「你現在就可以成為
任何你想要的樣子。

由你決定。」

薪資差距更大的非白人女性，

聽過這句話。

三分之二領最低薪資的
女性工作者也聽過這句話。

沒有表明性別且在工作時

隱藏身分的工作者也聽過這句話。

若他們能聽到「你現在就可以成為

任何你想要的樣子，由你決定」，

那麼我相信也該是企業
聽到這句話的時候了。

消除工作場所的偏見
是件很困難的任務。

但我們不能讓一半的人
繼續被忽視，

我們承擔不起。

我們已經提供企業一個
能真正做出改變的體系架構。

現在企業可以成為
任何它們想要的樣子。

由它們決定。

謝謝。

（掌聲）