We think of a great leader
as the unwavering captain who guides us forward
through challenge and complexity.
Confident, unwavering leaders,
armed with data and past experience
have long been celebrated in business and politics alike.
But sometimes and certainly now,
a crisis comes along that is so new and so urgent
that it upends everything we thought we knew.
[The Way We Work]
[Made possible with the support of Dropbox]
One thing we know for sure
is that more upheavals are coming.
In a completely interconnected world
a single political uprising,
a viral video, a distant tsunami,
or a tiny virus can send shock waves around the world.
Upheaval creates fear,
and in the midst of it people crave security,
which can incline leaders
toward the usual tropes of strength, confidence, constancy,
but it won't work.
We have to flip the leadership playbook.
First, this type of leadership requires
communicating with transparency, communicating often.
So how can leaders lead when there is so little certainty,
so little clarity?
Whether you are a CEO, a prime minister, a middle manager
or even a head of school,
upheaval means you have to ramp up the humility.
When what you know is limited,
pretending that you have the answers isn't helpful.
Amidst upheaval, leaders must share what they know
and admit what they don't know.
Paradoxically, that honesty creates more psychological safety for people,
not less.
For example when the pandemic devastated the airline industry
virtually overnight,
CEO of Delta Airlines Ed Bastian
ramped up employee communication
despite having so little clarity
about the path ahead, facing truly dire results.
At one point in 2020,
losing over a hundred million dollars a day,
it would have been far easier for Bastian
to wait for more information before taking action,
but effective leaders during upheaval
don't hide in the shadows.
In fact, as Bastian put it,
it is far more important to communicate
when you don't have the answers than when you do.
Second, act with urgency despite incomplete information.
Admitting you don't have the answers
does not mean avoiding action.
While it's natural to want more information,
fast action is often the only way to get more information.
Worse, inaction leaves people feeling lost and unstable.
When New Zealand Prime Minister Jacinda Ardern
laid out a four level alert system very early
in the COVID-19 crisis,
she lacked information with which to set the level.
Despite lacking answers, she did not wait to communicate
about the threat with the nation.
At first she set the level at two,
only to change it to four two days later as cases rose.
That triggered a national lockdown,
which no doubt saved countless lives.
Later, when cases began to dissipate,
she made subsequent decisions
reflecting that new information.
Third, leaders must hold purpose and values steady,
even as goals and situations change.
Values can be your guiding light
when everything else is up in the air.
If you care about customer experience,
don't let go of that in times of upheaval.
If a core value is health and safety,
put that at the center of every decision you make.
Now doing this requires being very transparent
about what your values are,
and in this way, your steadfastness shows
not in your plans but in your values.
Prime Minister Ardern's clear purpose all along
was protecting human life.
Even as the immediate goal shifted from preventing illness
to preparing health systems
and ultimately to bolstering the economy.
And finally, give power away.
Our instincts are to hold even more tightly
to control in times of upheaval, but it backfires.
One of the most effective ways to show leadership,
if counterintuitive,
is to share power with those around you.
Doing this requires asking for help,
being clear that you can't do it alone.
This also provokes innovation
while giving people a sense of meaning.
Nothing is worse in a crisis
than feeling like there's nothing you can do to help.
We follow this new kind of leader through upheaval,
because we have confidence
not in their map but in their compass.
We believe they've chosen the right direction
given the current information,
and that they will keep updating.
Most of all, we trust them
and we want to help them in finding and refinding
the path forward.
بیر لە سەرکردەیەکی مەزن ئەکەینەوە
وەک کاپتنێک کە ناشڵەژێت و ڕێبەریمان ئەکات
بەناو ململانێکان و ئاڵۆزییەکان.
سەرکردە متمانەبەخۆبووەکانی ناشڵەژێن،
پڕچەککراو بە زانیاری و ئەزموونی ڕابردوو
لەناو بزنس و سیاسەتیشدا وەک یەک گرنگیان پێئەدرێت.
بەڵام هەندێک جار و بەتایبەتیش ئێستا،
قەیرانێک هاتۆتە پێشەوە کە ئەوەنە نوێ و ئەوەنە بەپەلەیە
بە تەواوەتی هەموو ئەوە ئەگۆڕێت کە ئەیزانین.
شێوەی کارکردنمان
یەک شت کە بەدڵنیاییەوە ئەیزانین
ئەوەیە کە پشێوی زیاتر بەڕێوەیە.
لە جیهانێکدا کە بەتەواوەتی پێکەوە لکاوە
یەک شۆڕشی سیاسی،
ڤیدیۆیەک کە زۆر بڵاودەبێتەوە، تسۆنامییەکی دوور،
یان ڤایرۆسێکی بچووک ئەتوانێت شەپۆلی ڕاچڵەکێن بە جیهاندا بنێرێت.
پشێوییەکان ترس درووست ئەکەن، و
لە ناوەڕاستی ئەوەدا خەڵک هەوڵ بۆ ئاسایش ئەیەن،
کە ئەوەش سەرکردەکان ئەبات،
بەرەو لێوارە باوەکانی هێز، متمانەبەخۆبوون، سەقامگیری،
بەڵام سوودی نابێت.
پێویستە کتێبی سەرکردایەتیکردن هەڵبەینەوە.
یەکەم، ئەم جۆرەی سەرکردایەتیکردن پێویستی بەوەیە
بە شەفافییەتەوە پەیوەندی بکەین، زوو زوو پەیوەندی بکەین.
کەواتە سەرکردەکان چۆن ئەتوانن سەرکردایەتی بکەن کاتێک دڵنیایی هێندە کەم بێت،
ڕوونی هێندە کەم بێت؟
ئەگەر بەڕێوبەرێک بیت، سەرۆک وەزیرانێک، بەڕێوبەرێکی پلە مامناوەند
یان تەنانەت بەڕێوبەری قوتابخانەیەکیش،
پشێوێیەکان واتای ئەوەیە پێویستە سادەیی خۆت زیاتر بکەیت.
کاتێک ئەوەی ئەیزانیت سنووردارە،
نیشاندانی ئەوەی وەڵامەکانت پێیە هیچ سوودێک ناگەیەنێت.
لەناو پشێوییەکاندا، سەرکردەکان پێویستە ئەوە بەشکەن کە ئەیزانن و
دانیش بەوەیا بنێن کە نایزانن.
بەشێوەیەکی پێچەوانەیی، ئەو ڕاستگۆییە سەلامەتی دەروونی زیاتر درووست ئەکات بۆ خەڵک،
نەک کەمتر.
بۆ نموونە کاتێک پەتا جیهانییەکە بواری گەشتی ئاسمانی وێرانکرد
لە ماوەی شەوێکدا،
بەڕێوبەری دێلتا ئێرلاین ئێد باستیان
پەیوەندیکردنی لەگەڵ کارمەندەکان زیادکرد
سەرەڕای ئەوەی ڕەوانییەکی کەمی هەبوو
بۆ ڕێگاکانی لەبەردەمیان، و ئەنجامی چاوەڕوان نەکراویان لەبەردەم بوو.
کاتی وا هەبوو لە ساڵی ٢٠٢٠دا،
ڕۆژی سەد ملیۆن دۆلاریان لەدەست ئەیا،
زۆر ئاسانتر ئەبوو بۆ باستیان
چاوەڕێی زانیاری زیاتر بکات پێش ئەوەی بکەوێتە کار،
بەڵام سەرکردە کاریگەرەکان لە کاتی پشێوییەکانا
لە سێبەرەکانا خۆیان ناشارنەوە.
ڕاستییەکەی، وەک باستیان باسیکرد،
زۆر لەوە گرنگتر ئەوەیە پەیوەندی زیاترکەیت
کاتێک وەڵامەکان نازانیت وەک لەو کاتانەی کە وەڵامەکان ئەزانیت.
دووەم، بە دەستوبردبە سەرەڕای ناتەواوی زانیارییەکان.
داننان بەوەیا کە وەڵامەکانت لەلا نییە
واتای ئەوە نییە خۆت لە کارەکان بەدوور بگریت.
لەکاتێکدا سرووشتییە زانیاری زیاترت بوێت،
کاردانەوەی خێرا زۆر جار تەنیا ڕێگەیە بۆ بەدەستهێنانی زانیاری زیاتر.
لەوە خراپتر، دەستەوسان بوون وا لە خەڵک ئەکات هەست بە ونبوون و ناسەقامگیری بکەن.
کاتێک سەرۆک وەزیرانی نیو زیلەندا جاسیندا ئاردێرن
زۆر خێرا سیستمی ئاگادارکردنەوەی ئاستی چوارەمی ڕاگەیاند
لەکاتی قەیرانی کۆڤید-١٩،
زانیاری پێویستی لەبەردەستا نەبوو ئاگادارکردنەوەکە لە چ ئاستێکدا دانێت.
سەرەڕای نەبوونی وەڵامەکان، چاوەڕێی پەیوەندیکردنی نەکرد
دەربارەی مەترسییەکانی سەر وڵاتەکە.
یەکەمجار لە ئاستی دووەما داینا،
بۆ ئەوەی دوو ڕۆژ دواتر و دوای بەرزبوونەوەی نەخۆشەکان بیکات بە چوار.
ئەوەش بووە هۆی داخستنی وڵات،
کە بێگومان ژیانی چەندین کەسی ڕزگارکرد.
دواتر، کاتێک حاڵەتەکان کەمبوونەوە،
بڕیاری دواتری یا
کە دەریخست زانیاری تازەی لەلایە.
سێیەم، سەرکردەکان پێویستە بەشێوەیەکی سەقامگیر مەبەست و بەهاکان بگرن،
تەنانەت کاتێک ئامانجەکان و بارودۆخەکانیش ئەگۆڕێن.
بەهاکان دەکرێت ڕووناکی ڕێنیشاندەرت بن
کاتێک هەموو شتێکی تر چۆتە هەوا.
ئەگەر گرنگی بە ئەزموونی کڕیار بەیت،
دەستبەرداری مەبە لە کاتی درووستبوونی پشێویدا نابێت دەستبەرداری بیت.
ئەگەر بەهای ناوەکی تەندروستی و سەلامەتی بێت،
ئەوە بخەرە ناوەڕاستی هەموو بڕیارێک کە ئەیەیت.
ئێستا کردنی ئەمە پێویستی بەوەیە زۆر شەفافانە بیت
دەربارەی بەهاکانت، و
بەم شێوەیە، سەقامگیربوونەکەت دەرئەکەوێت
لە پلانەکانتا نا بەڵکو لە بەهاکانتا.
ئامانجی سەرەکی سەرۆک وەزیران ئادێرن بەدرێژایی ئەو کاتانە
پاراستنی ژیانی مرۆڤەکان بوو.
هەرچەندە کاتێک ئامانجی یەکسەری لە ڕێگەگرتن لە نەخۆشییەکەوە گۆڕا
بۆ ئامادەکردنی سیستمی تەندروستی و
دواجاریش بووژاندنەوەی ئابووری. و
لە کۆتاییشدا، دەستبەرداری هێز بە.
غەریزەکانمان ئەوەیە قایمتر دەست بگرین
بە دەسەڵاتەوە لەکاتی پشێویدا، بەڵام بە زیانمان ئەشکێتەوە.
یەکێک لە کاریگەرترین ڕێگاکان بۆ نیشاندانی سەرکردایەتیکردن،
کە پێچەوانەی ژیڕیتییە،
هاوبەشکردنی دەسەڵاتە لەگەڵ چواردەورەکەت.
ئەنجامدانی ئەمە پێویستی بەوەیە داوای یارمەتی بکەیت،
بە ڕوونی نیشانی بەیت کە بەتەنیا پێتناکرێت.
ئەمە دەبێتە هۆی داهێنانیش
لە هەمان کاتیشدا وا لە خەڵک ئەکات هەست بکەن گرنگن.
هیچ شتێک لە قەیرانا هێندەی ئەوە خراپ نییە
کە هەست بکەیت هیچ شتێک نییە کە بە تۆ بکرێت.
شوێن ئەم جۆرە سەرکردە نوێیە ئەکەوین لە کاتی پشێوییەکانا،
چونکە متمانەمان هەیە
بە قیبلەنماکەیان نەک نەخشەکەیان.
باوەڕمان وایە ئاڕاستەی ڕاستیان هەڵبژاردبێت
بەو زانیاریەی لەبەردەستیانایە، و
بەردەوام زانیارییەکانیان نوێئەکەنەوە.
لەهەمووشی گرنگتر، متمانەیان پێئەکەین و
ئەمانەوێ یارمەتیان بەین لە دۆزینەوە و دووبارە دۆزینەوەی
ڕێگای بەرەوپێشچوون.
Anführer stellen wir uns
als einen eisernen Kapitän vor, der uns nach vorne bringt,
durch Herausforderungen und Krisen.
Selbstbewusste, standhafte Anführer,
ausgestattet mit Wissen und Erfahrung,
werden seit Langem in Wirtschaft und Politik gefeiert.
Manchmal, und gerade jetzt,
kommt eine Krise, die so neu und akut ist,
dass sie alles, was wir wussten, umwirft.
[Die Art unserer Arbeit]
[Ermöglicht durch Unterstützung von Dropbox]
Etwas, was wir wissen,
ist, dass mehr Umbrüche kommen.
In einer vollkommen vernetzten Welt,
kann ein einziger politischer Auftstand,
ein virales Video, ein entfernter Tsunami,
oder ein Virus, Schockwellen um die ganze Welt schicken.
Umbrüche sorgen für Angst,
wodurch Menschen nach Sicherheit streben.
Anführer können dazu neigen,
Stärke, Selbstbewusstsein und Beständigkeit zu präsentieren,
was nicht funktionieren wird.
Wir müssen das Handbuch der Führung ändern.
Erstens: Diese Art des Anführens fordert
transparente und häufige Kommunikation.
Wie also können Personen führen, wenn so wenig sicher,
so wenig klar ist?
Ob als Geschäftsführer, Premierminister oder mittlere Führungskraft,
oder sogar als Schuldirektor,
Umbrüche bedeuten mehr Bescheidenheit.
Wenn unser Wissen beschränkt ist,
ist das Vortäuschen von Antworten nicht hilfreich.
Inmitten von Umbrüchen müssen Führungspersonen ihr Wissen teilen
und zugeben, was sie nicht wissen.
Offenheit führt zu erhöhter seelischer Sicherheit für Menschen,
nicht weniger.
Als die Pandemie die Flugzeugindustrie vernichtete,
quasi über Nacht,
fuhr der Leiter von Delta Airlines, Ed Bastian,
die Kommunikation mit Mitarbeitern hoch,
trotz so wenig Klarheit
über den kommenden Weg.
An einem Punkt in 2020,
als über 100 Millionen Dollar pro Tag verloren wurden,
wäre es für Bastian einfacher gewesen,
auf mehr Informationen zu warten bevor er handelte,
jedoch verstecken sich effektive Anführer
in Umbrüchen nicht im Schatten.
Wie Bastian sagt,
Kommunikation ist wichtiger, wenn Antworten fehlen,
als wenn man Antworten hat.
Zweitens: Handeln Sie mit Eile, trotz unvollständiger Informationen.
Zuzugeben, dass man keine Antworten hat,
heißt nicht, das man Handeln meidet.
Es ist natürlich, mehr Informationen zu wollen,
schnelles Handeln ist oft der einzige Weg an mehr Informationen zu kommen.
Schlimmer, Nichtstun sorgt für Gefühle von Verlorenheit und Unsicherheit.
Als Neuseelands Premierministerin Jacinda Ardern
in der COVID-19 Krise früh
ein vierteiliges Alarmsystem vorstellte,
fehlten Ihr Informationen, um die Alarmstufe einzuschätzen.
Zwar fehlten Ihr die Antworten, jedoch zögerte sie nicht,
die Nation über die Gefahr aufzuklären.
Zuerst setzte sie die Alarmstufe auf Zwei,
nur um sie auf Vier anzuheben als die Fallzahlen anstiegen.
Das löste einen nationale Lockdown aus,
der zweifelsohne zahlreiche Leben rettete.
Als die Fälle begannen sich aufzulösen,
traf Sie Entscheidungen,
die diese neuen Informationen widerspiegelten.
Drittens: Anführer sollten in Zielen und Werte beständig bleiben,
auch, wenn sich Ziele und Situationen ändern.
Werte können zum Leitlicht werden,
wenn alles andere ungewiss ist.
Wenn Ihnen Kundenerfahrung wichtig ist,
halten Sie daran in Umbruchszeiten fest.
Wenn Gesundheit und Sicherheit zu Ihren Werten zählt,
stellen Sie diese in den Mittelpunkt Ihrer Entscheidungen.
So zu handeln, setzt Transparenz
über die eigenen Werte voraus,
und auf diesem Weg wird Ihre Standfestigkeit offenbart,
nicht durch Ihre Pläne, sondern durch Ihre Werte.
Premierministerin Arderns Ziel war es,
menschliches Leben zu schützen.
Auch als sich das unmittelbare Ziel der Verhinderung von Krankheit,
zur Vorbereitung des Gesundheitssystems
und zur Stärkung der Wirtschaft gewandelt hat.
Und zu guter Letzt: Geben Sie Macht ab.
Instinktiv wollen wir Macht nicht teilen,
Kontrolle behalten in unsicheren Zeiten, was aber fehlschlägt.
Eine der effektivsten Methoden Führung zu zeigen,
wennsgleich gegen die Intuition,
ist, Macht mit anderen Personen zu teilen.
Dies setzt die Bitte um Hilfe voraus,
klar machen, dass es alleine nicht zu schaffen ist.
Das führt zu Innovation,
und gibt Leuten Sinn und Bedeutung.
In einer Krise ist nichts schlimmer,
als das Gefühl, nichts tun zu können, um zu helfen.
Wir folgen dieser neuen Art von Führungsperson durch Umbrüche,
weil wir an sie glauben,
nicht an ihre Pläne, aber an ihren moralischen Kompass.
Wir glauben, dass sie die richtige Richtung wählen,
basierend auf aktuellen Informationen,
und daran, dass sie den Weg anpassen werden.
Am meisten jedoch, vertrauen wir ihnen
und wir wollen ihnen helfen,
einen Weg nach vorne zu finden.
Pensamos que un gran líder
es como el capitán firme que nos guía hacia adelante
atravesando desafíos y complejidades.
Los líderes confiados, decididos,
armados con datos y experiencias pasadas,
siempre han sido celebrados tanto en los negocios como en la política.
Pero a veces, y definitivamente ahora,
se presenta una crisis tan nueva y urgente
que cambia radicalmente todo lo que creíamos saber.
[La forma en que trabajamos]
[Gracias al apoyo de Dropbox]
Una cosa que sí sabemos es que vendrán otras crisis.
En un mundo completamente interconectado,
un solo levantamiento político,
un vídeo viral,
un tsunami lejano
o un pequeño virus
pueden impactar en todo el mundo.
Las crisis generan miedo,
y en medio de eso la gente desea seguridad,
lo que puede llevar a los líderes
a apelar a la típica retórica de la fuerza, la confianza, la constancia,
pero no funcionará.
Debemos cambiar el manual de liderazgo.
Primero, este tipo de liderazgo
requiere comunicar con transparencia y de manera frecuente.
¿Cómo pueden los líderes guiar cuando hay tanta incertidumbre,
tan poca claridad?
Se trate de un director ejecutivo, un primer ministro, un supervisor
o incluso un director de escuela,
las crisis los deben hacer más humildes.
Cuando lo que saben es limitado, querer tener las respuestas no los ayuda.
En medio de una crisis, los líderes deben compartir lo que saben
y admitir lo que no saben.
Paradójicamente, esa honestidad crea más seguridad psicológica en la gente,
no menos.
Por ejemplo, cuando la pandemia arrasó con la industria aérea
de la noche a la mañana,
el director de Delta Airlines, Ed Bastian,
aumentó la comunicación con sus empleados
a pesar de tener poca claridad sobre el camino a seguir,
y enfrentó resultados nefastos.
En algún punto en el 2020,
perdió cientos de millones de dólares en un día.
Habría sido más fácil para Bastian
esperar a tener más información antes de actuar.
Pero cuando hay problemas,
los líderes eficaces no se esconden en las sombras.
De hecho, tal como dijo Bastian, es más importante comunicar
cuando no se tienen las respuestas que cuando se las tiene.
Segundo: actuar con urgencia a pesar de no tener toda la información.
Admitir que no se tienen las respuestas no significa que evitamos actuar.
A pesar de que es natural querer tener más información,
actuar rápido es a menudo la única forma de tener más información.
No actuar hace que las personas se sientan perdidas e inestables.
Cuando la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern,
impuso un sistema de alerta de cuatro niveles
en cuanto empezó la crisis del COVID-19,
no tenía toda la información para establecer el nivel.
A pesar de eso, no esperó para comunicar
la amenaza a la nación.
Al principio, comenzó en el nivel dos
y lo cambió al nivel cuatro dos días después al haber más casos.
Eso inició una cuarentena nacional,
que sin duda alguna salvó miles de vidas.
Luego, cuando los casos empezaron a disminuir,
tomó decisiones basadas en nueva información.
Tercero, los líderes deben tener propósitos y valores firmes,
incluso cuando las metas y las situaciones cambian.
Los valores pueden ser una luz de guía cuando todo lo demás está en el aire.
Si te importa la experiencia del cliente, no olvides eso en tiempos de crisis.
Si la salud y la seguridad son valores claves,
pon eso en el centro de cada decisión que tomas.
Hacer eso requiere ser muy transparente sobre cuáles son tus valores,
y de este modo, tu firmeza se verá no en tus planes, sino en tus valores.
El propósito de la primera ministra Ardern era proteger la vida humana,
incluso cuando la meta inmediata fue cambiando de prevenir la enfermedad
a preparar el sistema de salud y por último apoyar la economía.
Y finalmente, delegar el poder.
Nuestros instintos son aferrarnos aún más al poder en tiempos de crisis,
pero eso se vuelve en contra.
Una de las maneras más efectivas de mostrar liderazgo,
aunque contradictoria,
es compartir el poder con los que te rodean.
Hacer esto requiere pedir ayuda, y dejar claro que no puedes hacerlo solo.
Esto también estimula la innovación y da a la gente un sentido de propósito.
Nada es peor en una crisis
que sentir que nada se puede hacer para ayudar.
Seguimos a este nuevo tipo de líderes en el proceso de crisis
porque confiamos,
no en su mapa sino en su brújula.
Creemos que han escogido la dirección correcta
sobre la base de la información actual, que ellos continúan actualizando.
Sobre todo, confiamos en ellos
y queremos ayudarlos a encontrar y definir el camino a seguir.
از نظر ما یک رهبر خوب
همانند یک کاپیتانی تزلزل‌ناپذیر است که ما را از میان
چالش و پیچیدگی به جلو هدایت می‌کند.
رهبران مطمئن و تزلزل‌ناپذیر،
که به داده‌ها و تجربیات گذشته مسلح هستند،
در سیاست و کسب‌وکار هم به همین شکل تجلیل شده‌اند.
اما اغلب اوقات و قطعا الان،
دچار بحرانی هستیم که بسیار جدید و اضطراری است
که هرآنچه که فکرمی‌کردیم می‌دانیم را زیرو رو کرد.
[نحوه‌ی کار ما]
[با پشتیبانی Dropbox ممكن شده]
چیزی که بطور قطع می‌دانیم
این است که تحولات بیشتری در راه است.
در یک دنیای کاملا بهم پیوسته
یک طغیان سیاسی،
یک ویدئوی وایرال، یک سونامی دور،
یا یک ویروس کوچک می‌تواند امواج ترسناکی را به سراسر جهان بفرستد.
تحول، ترس ایجاد می‌کند،
و در این میان مردم به دنیال امنیت هستند،
که می‌تواند رهبران را به سمت
استعارات معمول قدرت، اطمینان، ثبات متمایل کند،
اما این ثمری ندارد.
ما باید کتاب دستور بازی رهبری را ورق بزنیم.
اول، این نوع رهبری نیازمند
برقراری ارتباط با شفافیت است،
چطور رهبران می‌توانند زمانیکه قطعیت و شفافیت کمی وجود دارد
رهبری کنند؟
چه شما یک مدیرعامل باشید، یک نخست‌وزیر، یک مدیر،
یا حتی مدیر مدرسه،
تحول برای شما به این معناست که باید فروتنی را تقویت کنید.
وقتی چیزی که می‌دانید محدود است،
تظاهر می‌کنید که جواب‌هایی که دارید مفید نیست.
در بحبوحه تحول، رهبران باید دانسته‌های خود را با هم تقسیم کنند
و بپذیرند که نمی‌دانند.
بطور تناقض‌آمیزی، صداقت برای مردم امنیت روانی ایجاد می‌کند،
نه کمتر.
برای مثال، وقتی که این بیماری همه‌گیر تقریبا یک شبه به صنعت هوایی
لطمه زد،
مدیرعامل خط هوایی اد باستین
ارتباطات کارکنان خود را تقویت کرد
برخلاف اینکه شفافیت چندانی در مورد
مسیر پیش‌رو وجود نداشت و با نتایج سهمگینی روبرو بودند.
از یک نظر در ۲۰۲۰،
از دست دادن بیش از صدها میلیون دلار در یک روز
برای باستین راحتتر بود
که قبل از اینکه اقدامی کنند منتظر اطلاعات بیشتری شوند،
اما رهبران موثر در طی تحول
چیزی را پشت پرده مخفی نمی‌کنند.
در حقیقت، همانطورکه باستین عمل کرد،
مهمتر آنست که وقتی جوابی ندارید ارتباط برقرارکنید
که بهتر از برقراری ارتباط هنگام داشتن جواب است.
دوم اینکه، علی‌رغم داشتن اطلاعات کافی دست به عمل بزنید.
بپذیرید که اطلاعات کافی نداشتن
به معنای خودداری ازاقدام کردن نیست.
اگرچه که طبیعی است بخواهید اطلاعات بیشتری داشته باشید،
اغلب اقدام سریع تنها راه بدست آوردن اطلاعات بیشتر است.
بدتر اینکه، اقدامی نکردن افراد را تزلزل‌پذیر و سرگشته می‌کند.
وقتی که نخست‌وزیر نیوزیلند، جاسیندا آردن،
در اوایل بحران کووید ۱۹ یک سیستم هشدار در چهار سطح
ترسیم کرد،
اطلاعاتی نداشت که با آن سطوح را یکدست کند.
علی‌رغم نداشتن جواب‌ها، او برای برقراری ارتباط با ملت
درباره این خطر صبر نکرد.
در ابتدا آن را به دو سطح تقسیم کرد،
دو روز بعد که موارد ابتلا افزایش یافت، آن را به چهار سطح تغییر داد.
آن کار باعث قرنطینه ملی شد،
که بدون شک جان‌ انسان‌های بی‌شماری را نجات داد.
بعدتر، وقتی که موارد رو به کاهش گذاشت،
تصمیمات بعدی را گرفت
که بازتاب اطلاعات جدید بود.
سوم اینکه، رهبران باید هدف و ارزش‌ها را ثابت نگهدارند،
حتی وقتی که اهداف و شرایط تغییر می‌کند.
ارزش‌ها می‌توانند چراغ هدایتگر باشند
وقتی هیچ‌چیز دیگری واضح نیست.
اگر شما مراقب تجربه خریدار هستید،
در زمان تحول از آن نگذرید.
اگر ارزش کلیدی، سلامت و امنیت است،
آن را در مرکز همه تصمیم‌گیری‌های خود قرار دهید.
حالا انجام آن نیازمند شفاف بودن درباره‌ی این است
که ارزش‌های شما چیست،
وبه این طریق، ثبات قدم شما نه در برنامه‌های شما
بلکه در ارزش‌های شما نشان داده می‌شود.
هدف واضح نخست‌وزیر آردن
از ابتدا حمایت زندگی انسان بود.
حتی از وقتی هدف ضروری از جلوگیری از بیماری به
آماده کردن سیستم‌های سلامت
و در نهایت به تقویت اقتصاد تغییر پیدا کرد.
و سرانجام، قدرت را کنار گذاشت.
براساس غریزه می‌خواهیم به قدرت بیشتر بچسبیم
تا کنترل را درزمان تحولات بدست بگیریم اما اینکار نتیجه معکوس می‌دهد
یکی از راه‌های موثر برای نشان دادن رهبری،
ولو اینکه ضدغریزی است،
این است که قدرت را با اطرافیانتان تقسیم کنیم.
این کار مستلزم این است که تقاضای کمک کنید،
روشن کنید به تنهایی نمی‌توانید آن را انجام دهید.
این کار باعث ایجاد خلاقیت می‌شود
اگرچه به مردم حس ارزشمند بودن می‌دهد.
در یک بحران هیچ جیز
بدتر از این حس نیست که هیچ‌چیز نمی‌تواند به شما کمک کند.
ما چنین رهبر جدیدی را طی تحولات دنبال می‌کنیم،
زیرا به نقشه‌شان اطمینان نداریم
بلکه قطب‌نمایشان اطمینان داریم.
ما باور داریم که آنها براساس اطلاعات موجود
راه درست را انتخاب کرده‌اند،
آنها دائما اطلاعات خود را به روز می‌کنند.
بیشتراز همه، ما به آنها اعتماد داریم
و می‌خواهیم در پیدا کردن و دوباره یافتن مسیر به جلو
به آنها کمک کنیم.
Nous voyons un grand dirigeant
comme le capitaine inébranlable qui nous guide vers l'avant
à travers les défis et la complexité.
Des dirigeants confiants et infaillibles,
forts de connaissances et d'expériences passées
ont longtemps été glorifiés en affaires comme en politique.
Mais parfois et surtout maintenant,
une crise survient, si nouvelle et si impérieuse
qu'elle bouleverse tout ce que nous pensions savoir.
[Notre Façon de Travailler]
[Réalisé grâce au soutien de Dropbox]
Nous sommes sûrs que d'autres bouleversements sont à venir.
Dans notre monde interconnecté,
un seul soulèvement politique,
une vidéo virale, un tsunami lointain
ou un minuscule virus peuvent envoyer des ondes de choc dans le monde entier.
Le bouleversement crée la peur,
et au milieu de ceci, les gens ont besoin de sécurité,
ce qui peut pousser les dirigeants
vers la rhétorique habituelle de la force, de la confiance, de la constance,
mais cela ne marche pas.
Nous devons inverser le manuel du dirigeant.
Premièrement, cette façon de diriger exige
de communiquer avec transparence, de communiquer souvent.
Comment diriger avec si peu de certitudes,
si peu de visibilité ?
Que vous soyez PDG, premier ministre, cadre
ou même directeur d'école,
le bouleversement signifie devoir faire preuve d'humilité.
Avec des connaissances limitées,
prétendre avoir la réponse est complètement inutile.
En plein bouleversement, les dirigeants doivent partager ce qu'ils savent
et avouer ce qu'ils ne savent pas.
Paradoxalement, cette honnêteté crée plus de sécurité psychologique pour les gens
et pas l'inverse.
Par exemple, quand la pandémie a ravagé le secteur du transport aérien
du jour au lendemain,
le PDG de Delta Airlines Ed Bastian
a intensifié la communication avec les salariés
malgré le manque de visibilité
sur la voie à suivre, face à des résultats vraiment catastrophiques.
À un moment donné en 2020,
alors qu'il perdait plus de cent millions de dollars par jour,
il aurait été bien plus facile pour lui
d'attendre plus d'informations avant agir.
Mais les dirigeants efficaces en temps de crise
ne se cachent pas dans l'ombre.
En fait, comme le dit Ed Bastian,
il est bien plus important de communiquer
quand vous n'avez pas les réponses que quand vous en avez.
Deuxièmement, agir rapidement en dépit des informations incomplètes.
Admettre que vous n'avez pas les réponses
ne signifie pas qu'il faut éviter d'agir.
Bien qu'il soit naturel de vouloir plus d'informations,
une action rapide est souvent le seul moyen d'obtenir plus d'informations.
Pire encore, l'inaction donne aux gens le sentiment d'être perdu et instable.
Quand la Première ministre néo-zélandaise Jacinda Ardern
a mis en place un système d'alerte à quatre niveaux très tôt
dans la crise de la COVID-19,
elle n'avait pas d'informations pour fixer son niveau.
Malgré cela, elle n'a pas attendu pour communiquer
sur la menace pour le pays.
Au début, elle a fixé le niveau à deux,
pour le changer à quatre deux jours après à mesure que les cas se multipliaient.
Cela a déclenché un confinement national,
qui a sans doute sauvé de nombreuses vies.
Plus tard, lorsque les cas ont commencé à diminuer,
elle a pris des décisions ultérieures
en fonction de ces nouvelles informations.
Troisièmement, les dirigeants doivent garder leurs objectifs et leurs principes,
même si les objectifs et la situation changent.
Les principes vous servent de guide
lorsque tout le reste est incertain.
Si l'expérience du client vous tient à cœur,
ne lâchez rien en période de bouleversement.
Si la santé et la sécurité sont vos principes fondamentaux,
placez-les au centre de toutes vos décisions.
Pour ce faire, vous devez être très transparent
sur vos principes
et, de cette façon, votre détermination se manifeste
non pas dans vos projets, mais dans vos principes.
L'objectif clair de Jacinda Ardern a toujours été de protéger des vies.
Même si l'objectif immédiat est passé de la prévention des maladies
à la préparation du système de santé
et, en fin de compte, au soutien de l'économie.
Et enfin, déléguez le pouvoir.
L'instinct nous pousse à contrôler encore plus fermement
en période de bouleversements, mais cela se retourne contre nous.
L'un des moyens les plus efficaces de diriger,
même s'il est contre-intuitif,
c'est de partager le pouvoir autour de vous.
Pour ce faire, il faut demander de l'aide,
dire clairement que vous n'y arriverez pas seul.
Cela permet aussi de susciter l'innovation tout en donnant du sens aux gens.
Rien n'est pire dans une crise
que de sentir qu'on ne peut rien faire pour aider.
Nous suivons ce nouveau type de dirigeant à travers les bouleversements,
car nous avons confiance
non pas dans leur carte, mais dans leur boussole.
Nous pensons qu'ils ont choisi la bonne direction
compte tenu des informations actuelles
et qu'ils continueront à se mettre à jour.
Surtout, nous leur faisons confiance
et nous voulons les aider à trouver et à retrouver
le chemin à suivre.
בתפיסה הרווחת,
מנהיג דגול הוא רב חובל שבהובלתו הנחושה
אנו צולחים כל אתגר והתמודדות מורכבת.
מנהיגים החלטיים ובטוחים בעצמם
וחמושים בנתונים ובנסיון עבר
מאז ומתמיד היו מושא להערצה בעולם העסקי ובזירה הפוליטית.
אבל לעתים, ובוודאי בימים אלו,
מגיע לפתחנו משבר כל כך יחודי וטעון מענה דחוף
שהוא מעמיד על ראשו כל מה שנדמה שידענו עד כה.
[שיטת העבודה שלנו]
[בחסות חברת דרופבוקס]
מה שברור הוא
שישנן תהפוכות נוספות בדרך.
בעולם מרושת למשעי
די במהפכה פוליטית בודדת,
בסרטון ויראלי אחד, בצונמי בארץ רחוקה,
או בוירוס פיצפון -- כדי לעורר גלי הלם חוצי עולם.
משברים מולידים פחד,
וכפועל יוצא גם כמיהה לתחושת בטחון.
בתגובה, נוטים מנהיגים
להיצמד לקלישאות מוכרות כמו עוצמה, בטחון עצמי, התמדה,
אבל זה לא יעבוד.
חייבים להמציא מחדש את כללי המשחק של מנהיגות.
[ 1. פעלו בשקיפות ] ראשית, מנהיגות מהסוג החדש
מחייבת תקשורת שקופה, תקשורת מרובה.
אז איך אמורים מנהיגים להוביל
במצב של חוסר וודאות ועמימות?
בין אם אתם מנכ"לים, ראשי ממשלה, מנהלי ביניים,
או אפילו מנהלי בית ספר,
בשעת משבר עליכם להקרין ענווה.
אם תעמידו פנים שיש בידיכם הפתרונות,
כשהמידע שברשותכם מוגבל, זה לא מועיל.
בעתות משבר, מנהיגים חייבים לשתף במידע שברשותם
וגם להודות שחסר להם מידע.
באופן פרדוקסלי, כֵּנות מגבירה את הבטחון הפסיכולוגי אצל אנשים
ולא פוגעת בו.
למשל, כשהמגפה מוטטה את ענף התעופה
כמעט בן לילה,
מנכ"ל חברת דלתא איירליינס, אד בסצ'יאן,
הגביר את התקשורת עם העובדים בצורה ניכרת
על אף העמימות הקיימת
לגבי העתיד לבוא.
מול תחזיות עגומות
בשלב מסויים ב 2020,
כשהחברה נוחלת הפסד יומי של מעל מאה מיליון דולרים,
היה קל בהרבה עבור בסצ'יאן
אילו המתין למידע נוסף לפני שנקט צעדים.
אבל מנהיגים מוצלחים, בזמן משבר,
אינם מסתתרים בצללים.
למעשה, כפי שאמר בסצ'יאן,
חשוב עוד יותר להקפיד על תקשורת
כשאין פתרונות, מאשר כשיש כאלה.
[ 2. פעולה דחופה ] שנית, תפעלו בדחיפות
גם כשחסר מידע.
להודות שאין לכם פתרונות
אין משמעו להימנע מעשייה.
אמנם זה אך טבעי לרצות מידע נוסף,
אבל פעמים רבות, רק פעולה זריזה תשיג מידע נוסף.
ויותר גרוע, אי-עשייה גורמת לאנשים להרגיש אבודים ומעורערים.
כשראשת ממשלת ניו-זילנד, ג'סינדה ארדרן,
הכריזה על ארבע דרגות של מצבי חירום כבר בשלביו הראשונים
של משבר הקורונה,
היה חסר לה המידע כדי להגדיר את הדרגות.
ולמרות שלא היו לה פתרונות, היא דיווחה לאומה על האיום
מבלי להתמהמה.
תחילה, היא הכריזה על רמה 2,
אך תוך יומיים נאלצה להעלות אותה לרמה 4 בשל זינוק במספר ההידבקויות.
כתוצאה, המדינה נכנסה לסגר לאומי,
שללא ספק הציל את חייהם של רבים.
בהמשך, כשמספר הנדבקים ירד,
היא קיבלה החלטות נוספות
ששיקפו את המידע החדש.
[3. דבקו בערכים שלכם] דבר שלישי, מנהיגים חייבים
לדבוק במטרות ובערכים שלהם,
גם כשהיעדים והנסיבות משתנים.
הערכים יהיו נר לרגליכם
כאשר כל היתר תלוי באוויר.
אם חשובה לכם חוויית הלקוח,
אל תוותרו על זה בעתות משבר.
אם בריאות ובטיחות הן ערכי ליבה עבורכם,
תציבו אותן במרכזה של כל אחת מההחלטות שתקבלו.
במקרה כזה, נדרשת שקיפות מלאה
לגבי מָהֵם הערכים בהם אתם דוגלים,
או אז העקביות שלכם מתבטאת
לא בתוכניות שתציגו אלא בדבקות באותם ערכים.
לאורך כל הדרך, היה ברור שמטרתה של ארדרן
היתה לשמור על חיי אדם.
גם כאשר היעד המיידי של מניעת תחלואה
התחלף בהיערכות מערכות הבריאות
ובסופו של דבר בשיקום הכלכלה.
[ 4. האצילו סמכויות ] ולסיום, האצילו סמכויות.
האינסטינקט שלנו במצבי משבר הוא להיות עוד יותר בשליטה,
אבל זה חוזר אלינו כמו בומרנג.
אחת הדרכים היעילות ביותר להפגין מנהיגות,
גם אם נוגדת כל אינסטינקט בריא,
היא על ידי האצלת סמכויות לסובבים אתכם.
לעשות זאת מחייב אתכם לבקש עזרה,
ולהבהיר שלא תצלחו את המצב בכוחות עצמכם.
זה גם מניע יוזמות חדשות,
ובמקביל מעניק לאנשים תחושת משמעות.
בשעת משבר, אין דבר גרוע
מהתחושה שאינכם יכולים לעשות דבר כדי לסייע.
מנהיגים מהסוג החדש מצליחים לרתום אותנו בשעת משבר
הודות לאמון שלנו
בָּמַצְפֵן שלהם, ולא במפה.
אנחנו מאמינים שהם מקבלים החלטות נכונות
בהינתן המידע שבידיהם,
ושהם ימשיכו להתעדכן ולעדכן.
והעיקר הוא, אנו בוטחים בהם
ורוצים לסייע להם למצוא את השביל הנכון קדימה
כל פעם מחדש.
A kiváló vezetőre
mint rendíthetetlen kapitányra gondolunk,
aki átkalauzol minket a kihíváson és a nehézségen.
Magabiztos, rendíthetetlen vezetők,
múltbéli tapasztalat és adatok birtokosaként
régóta ünnepeltek a politikában és az üzleti életben egyaránt.
De alkalmanként, ahogyan most is,
válsághelyzet következik be, amely annyira új és hirtelen,
hogy átírja eddig biztosnak hitt ismereteinket.
[Ahogyan dolgozunk]
[A Dropbox támogatásával valósult meg]
Egyvalamiben vagyunk biztosak:
újabb felfordulások várhatóak.
Egy teljesen összekapcsolt világban
egyetlen politikai lázadás,
felkapott videó, messzi cunami,
vagy egyetlen apró vírus lökéshullámokat okozhat világszerte.
A felfordulás félelemet szül,
és közepette az emberek biztonságra vágynak,
és ez a vezetőket az erő,
a magabiztosság, az állandóság megszokott kliséi felé hajthatja,
de ez nem fog működni.
Vezetői forgatókönyvet kell cserélnünk.
Először is, ez a fajta vezetés
átlátható és gyakori kommunikációt kíván.
Mire képes tehát a vezetés, ha a bizonyosság
és a tisztánlátás alig van meg?
Ha ön vezérigazgató, miniszterelnök, középvezető
vagy akár iskolavezető,
a felfordulás egyenlő az alázat megerősítésével.
Ha ismeretei korlátozottak,
nem hasznos, ha úgy tesz, mintha tudná a megoldásokat.
Felfordulás közepette a vezetőknek meg kell osztaniuk, amit tudnak,
és be kell vallaniuk, amit nem.
Paradox módon, ez az őszinteség nagyobb lelki biztonságot nyújt,
nem kisebbet.
Például, amikor a járvány tönkretette a légitársaságokat,
szinte egyik napról a másikra,
a Delta Airlines vezérigazgatója,
Ed Bastian az alkalmazottak közti kommunikációt erősítette meg,
annak ellenére, hogy alig látták át,
milyen súlyos utóhatásokkal járó út áll előttük.
2020 egy időszakában napi több mint
100 millió dollárt elvesztve
Bastiannak könnyebb lett volna
cselekvés előtt több információra várnia,
de eredményeket felmutató vezetők
felforduláskor nem vonulnak árnyékba.
Hanem, ahogy Bastian mondta,
sokkal fontosabb kommunikálni,
mintsem megoldások híján háttérbe vonulni.
Másodszor, gyorsan kell cselekedni a hiányos információ ellenére is.
Bevallani, hogy nincsenek meg a megoldások
nem jelent a cselekvés alól kibúvót.
Bár több információt szeretnénk,
a gyors cselekvés az egyetlen módja annak, hogy hozzájussunk.
Sőt, a tétlenség elveszettséget és bizonytalanságot ébreszt.
Amikor Jacinda Ardern, Új-Zéland miniszterelnöke
négy szintű riasztási rendszert hozott létre a COVID-19 válság
korai szakaszában,
hiányzott a szint beállításához szükséges információ.
Megoldások híján mégse várt,
hogy közölje a veszélyt a néppel.
Először kettesre állította a szintet,
hogy aztán az esetek növekedésével két nappal később négyre változtassa.
Ez országos lezárást idézett elő,
amely kétségtelenül számtalan életet mentett meg.
Később, amikor az esetek megoszlani kezdtek,
újabb döntéseket hozott
az új információnak megfelelően.
Harmadszor, a vezetőknek szándékaikhoz és értékeikhez ragaszkodniuk kell
a célok és a körülmények változása ellenére is.
Az értékek irányadó fényt jelenthetnek,
amikor minden a levegőben lóg.
Ha törődik az ügyfélélménnyel,
a zavaros időszakokban se mondjon le erről.
Ha az alapérték az egészség és a biztonság,
akkor ezt helyezze minden döntése középpontjába.
Ez pedig átláthatóságot kíván,
a tekintetben, hogy melyek az ön értékei.
Ily módon a rendíthetetlenségét
nem a tervei, hanem az értékei mutatják.
Ardern miniszterelnök egyértelmű célja mindvégig
az emberi élet védelme volt.
Ahogyan, az elsődleges cél is a betegség megelőzéséről átirányult
az egészségügyi rendszerek felkészítésére,
illetve a gazdaság megerősítésére.
És végül, adjuk át az irányítást.
Ösztöneink szorítása felbolyduláskor még erősebb,
de ez vissza fog ütni.
A vezetői képesség kimutatásának egyik leghatékonyabb módja,
ha az ösztöneinkkel ellentétes is,
hogy megosszuk a hatalmat a hozzánk közel állókkal.
Ez segítségkérést kíván meg,
tisztán látni, hogy egyedül nem fog menni.
Ez ugyanakkor újításra sarkall,
miközben a jelentőség érzését is nyújtja.
Semmi sem rosszabb a válsághelyzetben,
mint a tehetetlenség érzése.
Ezt az újfajta vezetőt a felfordulásban is követjük,
mert bizodalmunk nem a térképükben,
hanem az iránytűjükben van.
Hisszük, hogy a helyes irányt választották
az aktuális információk alapján,
melyeket rendre naprakészen tartanak.
Legfőképpen, bízunk bennük,
és segíteni szeretnénk nekik rátalálni és visszatalálni
a haladás utjára.
Pemimpin yang baik
adalah kapten yang membawa kita maju melewati tantangan dan kerumitan.
Pemimpin yang percaya diri, teguh, dan berpengalaman
telah lama disukai dalam bisnis dan politik.
Namun, terkadang, dan pastinya sekarang,
datang krisis yang baru dan genting yang mengubah semua pikiran kita.
CARA KITA BEKERJA
DIDUKUNG OLEH DROPBOX
Satu hal pasti adalah pergolakan akan datang lagi.
Di dunia yang saling tersambung, sebuah pemberontakan politik,
video viral, tsunami yang jauh, atau virus kecil bisa menggemparkan dunia.
Pergolakan menyebabkan ketakutan, dan orang-orang butuh keamanan,
sehingga pemimpin condong menjadi kuat, percaya diri, dan teguh.
Namun, itu tak bagus.
Kita harus lihat dari sisi lain.
Pertama, kepemimpinan tipe ini butuh banyak komunikasi transparan.
Bagaimana orang bisa memimpin dengan sedikit kepastian dan kejelasan?
Entah Anda seorang CEO, perdana menteri, manajer, atau kepala sekolah,
Anda harus merendahkan hati saat pergolakan.
Saat pengetahuan Anda terbatas, berpura-pura tahu itu tak berguna.
Saat pergolakan,
pemimpin harus membagi pengetahuannya dan mengakui apa yang tak diketahui.
Kejujuran itu malah memberi keamanan psikologis bagi orang-orang.
Sebagai contoh, ketika pandemi melibas industri pesawat terbang,
CEO Delta Airlines, Ed Bastian, meningkatkan komunikasi dengan pegawai,
meski tak bisa melihat jalur di depan, menghadapi hasil yang mengerikan.
Suatu saat di 2020, seratus juta dolar hilang dalam sehari,
akan lebih mudah bagi Bastian untuk menunggu informasi sebelum beraksi,
namun pemimpin efektif tak bersembunyi saat pergolakan.
Nyatanya, kata Bastian, komunikasi itu lebih penting
saat Anda tak tahu jawabannya daripada saat tahu.
Kedua, bersikaplah dengan sigap meski informasinya tak lengkap.
Mengakui Anda tak punya jawabannya bukan berarti menghindari bersikap.
Meski menginginkan informasi itu alami,
sikap sigap hanyalah cara untuk memperoleh informasi lebih.
Kelambatan beraksi membuat orang tersesat dan labil.
Ketika PM Selandia Baru, Jacinda Ardern
memaparkan sistem peringatan saat awal krisis COVID-19,
ia tak tahu harus seberapa ketat.
Meski tak tahu, ia langsung memberi tahu ancaman ini ke negaranya.
Awalnya, sistemnya di level dua dan naik ke level empat dua hari kemudian.
Itu memicu lockdown nasional yang menyelamatkan banyak jiwa.
Lalu, saat kasusnya mulai berkurang,
ia membuat keputusan berdasarkan informasi baru tersebut.
Ketiga, pemimpin harus memegang teguh makna dan nilai,
bahkan saat tujuan dan situasi berubah.
Nilai bisa menuntun Anda melewati ketidakpastian.
Jika kepuasan pelanggan penting, jangan melepasnya saat pergolakan.
Jika kesehatan dan keamanan itu penting, pastikan Anda selalu memperhatikannya.
Anda perlu menjadi transparan tentang nilai Anda,
dengan ini, ketegaran dicerminkan oleh nilai Anda.
PM Ardern ingin melindungi nyawa manusia,
Bahkan saat tujuannya bergeser dari mencegah penyakit,
menyiapkan sistem kesehatan, dan untuk mendorong ekonomi.
Dan akhirnya, berbagilah kekuasaan.
Insting menyuruh kita untuk mengontrol saat pergolakan,
tapi itu tak bagus.
Cara efektif menunjukkan kepemimpinan sangat berbeda dari biasanya,
yaitu membagi kekuasaan dengan orang dekat Anda.
Contohnya adalah meminta tolong saat memerlukannya.
Ini juga menimbulkan inovasi sambil memberi makna bagi orang-orang.
Tak ada yang lebih buruk saat krisis daripada merasa tak bisa membantu.
Kita memercayai pemimpin seperti ini saat pergolakan,
karena kita yakin bukan pada rencananya, tapi prinsipnya.
Kita percaya mereka memilih jalur dengan informasi terbaru
dan mereka akan terus mengubahnya.
Lebih lagi, kita percaya mereka
dan ingin membantu mereka untuk menemukan jalan ke depan.
偉大なリーダーといえば
困難や苦境の中を導いてくれる 不屈のキャプテンという印象があります
データと豊富な経験を備え 自信と気概にあふれるリーダーは
経営と政治において 常々 重んじられてきました
しかし時折 特に近頃顕著なのですが
あまりに急を要する 前代未聞の危機が発生し
あらゆる常識がひっくり返される という事態になります
［シリーズ 働き方］
［協賛 Dropbox］
ひとつ確実に言えるのは
今後も激動は続くということです
あらゆるものが繋がり合う時代では
政変ひとつや
爆発的に拡散した動画ひとつや 遠方で起きた津波ひとつや
小さなウィルスひとつが 世界中を震撼させることもあります
波乱は恐怖を生み
その真っ只中では 人々は安心を求めるため
リーダーたちは
強さ、自信、不変を連想させる 常套句を使いがちですが
効果はありません
戦略を改めなければなりません
１つめ この種のリーダーシップには
率直で頻繁なコミュニケーションが必要です
では 確実性や明確性が乏しい時勢において リーダーはどうすればいいのでしょう
CEOであれ 首相であれ
中間管理職であれ あるいは校長先生であれ
激動の時こそ いっそうの謙虚さが必要です
十分な知識もないのに
答えを知っているふりをしたところで 何にもなりません
波乱の中においては 知っていることは共有し
知らないことは知らないと認めるのです
不思議なことに このような正直さは 人々の心理的な安心感を高めはしても
弱めはしません
例えば パンデミックで 航空業界が まさに一夜にして大打撃を受けた際
デルタ航空のCEO エド・バスティアンは
従業員とのコミュニケーションを いっそう密にしました
壊滅的な事態に直面する中で
先行きの不透明さにもかかわらずです
2020年の一時期は
１日に１億ドル以上の損失を出しており
もっと情報を集めてから 行動に移したほうが
よほど楽だったはずです
しかし できるリーダーは激動の中でも
逃げ隠れしないものです
むしろ バスティアンの言葉を借りれば
圧倒的にコミュニケーションが重要なのは
答えを知っている時よりも 答えを知らない時なのです
２つめは 情報が不完全であっても 至急 行動することです
正解を知らないと認めることは
何もしないでいいということではありません
情報がもっと欲しいと思うのは もっともなことですが
迅速な行動こそが 情報をさらに得る 唯一の方法であることも多いのです
手をこまねいていては 周りは どうすればいいか分からず不安になります
ニュージーランドの首相 ジャシンダ・アーダーンが
コロナ危機の際に いち早く ４段階の警戒システムを導入した時
何を基準とするかという情報が 不足していました
答えが出ていないのにもかかわらず
アーダーン首相は ためらわずに 国民に危険を知らせました
当初はレベル２の設定でしたが
わずか２日後 件数増加を受けて レベル４に引き上げました
これで全国規模のロックダウンが発動し
おかげで数えきれないほどの命が 守られたはずです
後に 件数が落ち着き始めると
首相は この新たな情報を元に 次の決断を下したのでした
３つめ リーダーたる者 理念や信条が揺らいではなりません
目標や状況が変わったとしてもです
信条は まったく先が見えない時に 道を照らす光となります
顧客満足を心がけているのなら
激動の時も 守り通しましょう
安全と衛生を価値観の中心に据えているのなら
それを あらゆる決断の礎にしましょう
そのためには 自分の価値観について 徹底的に正直である必要があります
そうすれば あなたの一貫性が
計画にではなく 価値観に表れます
アーダーン首相が 首尾一貫して見せた明確な理念は
人命を守ることでした
当面の目標が 疾病予防から 医療制度の整備に変わり
最終的に経済活性化へと移っても 変わりませんでした
最後 ４つめは 力を分け与えることです
激動の時は 本能的に よりいっそう 手綱を握りたくなるものですが
それでは逆効果です
リーダーシップを見せる もっとも効果的な方法のひとつは
直感には反しますが
権力を周りの人間と分け合うことです
実践するためには
一人では無理だと明確に意思表示し 助けを求める必要があります
これは 人々に目的意識を与え
革新が起こるきっかけにもなります
危機においては
自分には何もできないという無力感ほど 恐ろしいものはないからです
激変の中では このような 新しいタイプのリーダーが支持されます
人々はリーダーの地図ではなく コンパスを信頼するからです
リーダーは 最新の情報を元に
正しい進路を選んだ そして
今後も情報共有を続けてくれるだろう
何よりも 人として信頼できる
何度でも 進むべき道を見つける 力になりたいと
思うのです
위대한 지도자를 생각하면
확신에 찬 선장이 우리를 이끌며
고난과 역경을 헤쳐나가는 모습이 떠오릅니다.
자신감과 확신이 있는 지도자는
정보와 과거의 경험이라는 무기가 있습니다.
이들은 사업과 정치 같은 분야에서 오랫동안 찬양되어 왔죠.
하지만 가끔, 확실히 지금은
새롭고 긴급한 위기가 발생합니다.
우리가 알던 모든 것을 뒤엎으면서요.
[우리가 일하는 방법]
[드롭박스의 지원으로 제작]
우리가 확신할 수 있는 단 한가지는
더 많은 격변이 다가올 것이라는 점입니다.
완전히 연결된 세계에서
단 한 건의 정치적 폭동,
빠르게 유행하는 는 영상, 멀리서 발생한 쓰나미
아니면 작은 바이러스 하나가 세계에 충격을 줄 수 있습니다.
큰 변화는 공포심을 낳고,
그 가운데 사람들은 안정감을 갈구합니다.
힘, 자신감, 일관성을 지닌 지도자에게 마음이 가지만
이런 자질은 큰 효과가 없을 겁니다.
리더십에 대한 정석을 뒤집어야 합니다.
첫 번째로, 이러한 리더십은
투명하고 지속적인 소통을 요구합니다.
그럼 확신도, 명확성도 없는 지도자는 어떻게 지도해야 할까요?
여러분이 CEO든 총리든, 중간 관리자든
혹은 학교 교장이든
격변의 시기에는 더 겸손해져야 합니다.
여러분이 아는 정보가 제한적일 때,
정답을 아는 척하는 것은 도움이 되지 않습니다.
대변화 속에서 지도자들은 알고 있는 것을 공유해야 하고
모르는 것은 인정해야 합니다.
역설적으로, 이런 솔직함은 사람들에게
더 많은 심리적 안정감을 줍니다.
예를 들면, 전염병으로 항공 산업에 큰 타격이 생겼을 때
거의 하룻밤사이에
델타 항공의 CEO인 에드 바스티안은
직원 소통을 늘렸습니다.
앞으로 일어날 일도 불확실했고
심각한 성과를 직면했어도 말이죠.
2020년 어느 날에,
하루에 1억 달러 이상을 잃어도
바스타인에게는
행동하기 전에 정보를 기다리는 것이 훨씬 쉬웠을 것입니다.
하지만 유능한 지도자는 격변의 시기에
그림자에 숨어있지 않습니다.
사실상, 바스티안의 말처럼
정답을 모를 때 소통하는 것이
정답을 알때 소통하는 일보다 훨씬 더 중요합니다.
두 번째로, 불완전한 정보에도 신속하게 행동하세요.
정답을 모른다고 인정하는 것이
행동을 기피한다는 뜻은 아닙니다.
더 많은 정보를 바라는 것은 자연스러운 생각이지만,
빠른 행동만이 추가적인 정보를 얻을 방법일 때가 있습니다.
최악의 경우 행동을 취하지 않는 것은 불안하고 길을 잃은 느낌을 주죠.
뉴질랜드의 총리 저신다 아던은
비상경보 4단계 시스템을
코로나 사태의 극초기에 실행했습니다.
총리에게는 이 경보 단계를 발표할 만한 정보가 없었습니다.
정답을 알진 못했지만, 총리는 국가의 위험에 관한 대화에
머뭇거림이 없었죠.
처음에는 2단계 경보를 발령했으나,
환자가 증가하며 이틀 만에 4단계 경보로 전환하였습니다.
이로 인해 국가적인 락다운이 시행되고,
그 덕에 수많은 생명을 살릴 수 있었습니다.
이후에, 환자가 감소하기 시작하자
총리는 이 새로운 정보로 다음 결정을 내렸습니다.
세 번째로, 지도자들은 목적과 가치를 일관되게 유지해야 합니다.
목표와 상황이 변화하는 때에도요.
가치는 여러분을 이끌어주는 빛이 될 수 있습니다.
다른 모든 것이 결정되지 않은 때에요.
혹시 고객 경험에 신경을 쓴다면,
격변의 시기에도 이를 놓치지 마세요.
주요 가치가 건강과 안전이라면,
모든 결정을 내릴 때 이 가치를 중점에 두세요.
최근에 이렇게 행동하려면 엄청나게 투명해야 합니다.
여러분이 중요시하는 가치에 대해서요.
이 방법에서, 여러분의 확고함은
계획이 아닌 가치에서 드러납니다.
아던 총리의 확고한 목표는
언제나 생명을 보호하는 것이었습니다.
심지어 단기 목표가 질병 예방에서
의료 체계를 마련하는 것,
또한 궁극적으로는 경제 활성화로 변화한 때에도요.
마지막으로, 권력을 나누세요.
우리는 본능적으로
변화의 시기에 주도권을 더 꽉 잡지만 이는 역효과를 내죠.
리더십을 보여줄 수 있는 가장 효과적인 방법의 하나는
의외일지 몰라도,
주변 사람에게 권력을 나누는 것입니다.
이를 위해서 도움을 요청해보세요.
혼자서는 할 수 없다는 사실을 인정하는 것입니다.
이는 사람들에게 가치를 전파하며 혁신을 가져옵니다.
위기 상황에서 가장 나쁜 것은
아무런 도움을 줄 수 없다는 무력감입니다.
우리가 대격변의 시기에 이러한 새로운 지도자를 따르는 것은
우리가 신뢰하기 때문입니다.
이들의 지도가 아닌 나침판을요.
우리는 지도자가 올바른 방향을 선택했다고 믿습니다.
최근의 정보에 기반해서 말이죠.
또한 지속해서 갱신할 것을 믿습니다.
무엇보다도, 우리는 지도자를 신뢰하며
나아갈 길을 계속 찾는 일을
도우려 합니다.
بیر لە سەرکردەیەکی مەزن ئەکەینەوە
وەک کاپتنێک کە ناشڵەژێت و ڕێبەریمان ئەکات
بەناو ململانێکان و ئاڵۆزییەکان.
سەرکردە متمانەبەخۆبووەکانی ناشڵەژێن،
پڕچەککراو بە زانیاری و ئەزموونی ڕابردوو
لەناو بزنس و سیاسەتیشدا وەک یەک گرنگیان پێئەدرێت.
بەڵام هەندێک جار و بەتایبەتیش ئێستا،
قەیرانێک هاتۆتە پێشەوە کە ئەوەنە نوێ و ئەوەنە بەپەلەیە
بە تەواوەتی هەموو ئەوە ئەگۆڕێت کە ئەیزانین.
شێوەی کارکردنمان
یەک شت کە بەدڵنیاییەوە ئەیزانین
ئەوەیە کە پشێوی زیاتر بەڕێوەیە.
لە جیهانێکدا کە بەتەواوەتی پێکەوە لکاوە
یەک شۆڕشی سیاسی،
ڤیدیۆیەک کە زۆر بڵاودەبێتەوە، تسۆنامییەکی دوور،
یان ڤایرۆسێکی بچووک ئەتوانێت شەپۆلی ڕاچڵەکێن بە جیهاندا بنێرێت.
پشێوییەکان ترس درووست ئەکەن، و
لە ناوەڕاستی ئەوەدا خەڵک هەوڵ بۆ ئاسایش ئەیەن،
کە ئەوەش سەرکردەکان ئەبات،
بەرەو لێوارە باوەکانی هێز، متمانەبەخۆبوون، سەقامگیری،
بەڵام سوودی نابێت.
پێویستە کتێبی سەرکردایەتیکردن هەڵبەینەوە.
یەکەم، ئەم جۆرەی سەرکردایەتیکردن پێویستی بەوەیە
بە شەفافییەتەوە پەیوەندی بکەین، زوو زوو پەیوەندی بکەین.
کەواتە سەرکردەکان چۆن ئەتوانن سەرکردایەتی بکەن کاتێک دڵنیایی هێندە کەم بێت،
ڕوونی هێندە کەم بێت؟
ئەگەر بەڕێوبەرێک بیت، سەرۆک وەزیرانێک، بەڕێوبەرێکی پلە مامناوەند
یان تەنانەت بەڕێوبەری قوتابخانەیەکیش،
پشێوێیەکان واتای ئەوەیە پێویستە سادەیی خۆت زیاتر بکەیت.
کاتێک ئەوەی ئەیزانیت سنووردارە،
نیشاندانی ئەوەی وەڵامەکانت پێیە هیچ سوودێک ناگەیەنێت.
لەناو پشێوییەکاندا، سەرکردەکان پێویستە ئەوە بەشکەن کە ئەیزانن و
دانیش بەوەیا بنێن کە نایزانن.
بەشێوەیەکی پێچەوانەیی، ئەو ڕاستگۆییە سەلامەتی دەروونی زیاتر درووست ئەکات بۆ خەڵک،
نەک کەمتر.
بۆ نموونە کاتێک پەتا جیهانییەکە بواری گەشتی ئاسمانی وێرانکرد
لە ماوەی شەوێکدا،
بەڕێوبەری دێلتا ئێرلاین ئێد باستیان
پەیوەندیکردنی لەگەڵ کارمەندەکان زیادکرد
سەرەڕای ئەوەی ڕەوانییەکی کەمی هەبوو
بۆ ڕێگاکانی لەبەردەمیان، و ئەنجامی چاوەڕوان نەکراویان لەبەردەم بوو.
کاتی وا هەبوو لە ساڵی ٢٠٢٠دا،
ڕۆژی سەد ملیۆن دۆلاریان لەدەست ئەیا،
زۆر ئاسانتر ئەبوو بۆ باستیان
چاوەڕێی زانیاری زیاتر بکات پێش ئەوەی بکەوێتە کار،
بەڵام سەرکردە کاریگەرەکان لە کاتی پشێوییەکانا
لە سێبەرەکانا خۆیان ناشارنەوە.
ڕاستییەکەی، وەک باستیان باسیکرد،
زۆر لەوە گرنگتر ئەوەیە پەیوەندی زیاترکەیت
کاتێک وەڵامەکان نازانیت وەک لەو کاتانەی کە وەڵامەکان ئەزانیت.
دووەم، بە دەستوبردبە سەرەڕای ناتەواوی زانیارییەکان.
داننان بەوەیا کە وەڵامەکانت لەلا نییە
واتای ئەوە نییە خۆت لە کارەکان بەدوور بگریت.
لەکاتێکدا سرووشتییە زانیاری زیاترت بوێت،
کاردانەوەی خێرا زۆر جار تەنیا ڕێگەیە بۆ بەدەستهێنانی زانیاری زیاتر.
لەوە خراپتر، دەستەوسان بوون وا لە خەڵک ئەکات هەست بە ونبوون و ناسەقامگیری بکەن.
کاتێک سەرۆک وەزیرانی نیو زیلەندا جاسیندا ئاردێرن
زۆر خێرا سیستمی ئاگادارکردنەوەی ئاستی چوارەمی ڕاگەیاند
لەکاتی قەیرانی کۆڤید-١٩،
زانیاری پێویستی لەبەردەستا نەبوو ئاگادارکردنەوەکە لە چ ئاستێکدا دانێت.
سەرەڕای نەبوونی وەڵامەکان، چاوەڕێی پەیوەندیکردنی نەکرد
دەربارەی مەترسییەکانی سەر وڵاتەکە.
یەکەمجار لە ئاستی دووەما داینا،
بۆ ئەوەی دوو ڕۆژ دواتر و دوای بەرزبوونەوەی نەخۆشەکان بیکات بە چوار.
ئەوەش بووە هۆی داخستنی وڵات،
کە بێگومان ژیانی چەندین کەسی ڕزگارکرد.
دواتر، کاتێک حاڵەتەکان کەمبوونەوە،
بڕیاری دواتری یا
کە دەریخست زانیاری تازەی لەلایە.
سێیەم، سەرکردەکان پێویستە بەشێوەیەکی سەقامگیر مەبەست و بەهاکان بگرن،
تەنانەت کاتێک ئامانجەکان و بارودۆخەکانیش ئەگۆڕێن.
بەهاکان دەکرێت ڕووناکی ڕێنیشاندەرت بن
کاتێک هەموو شتێکی تر چۆتە هەوا.
ئەگەر گرنگی بە ئەزموونی کڕیار بەیت،
دەستبەرداری مەبە لە کاتی درووستبوونی پشێویدا نابێت دەستبەرداری بیت.
ئەگەر بەهای ناوەکی تەندروستی و سەلامەتی بێت،
ئەوە بخەرە ناوەڕاستی هەموو بڕیارێک کە ئەیەیت.
ئێستا کردنی ئەمە پێویستی بەوەیە زۆر شەفافانە بیت
دەربارەی بەهاکانت، و
بەم شێوەیە، سەقامگیربوونەکەت دەرئەکەوێت
لە پلانەکانتا نا بەڵکو لە بەهاکانتا.
ئامانجی سەرەکی سەرۆک وەزیران ئادێرن بەدرێژایی ئەو کاتانە
پاراستنی ژیانی مرۆڤەکان بوو.
هەرچەندە کاتێک ئامانجی یەکسەری لە ڕێگەگرتن لە نەخۆشییەکەوە گۆڕا
بۆ ئامادەکردنی سیستمی تەندروستی و
دواجاریش بووژاندنەوەی ئابووری. و
لە کۆتاییشدا، دەستبەرداری هێز بە.
غەریزەکانمان ئەوەیە قایمتر دەست بگرین
بە دەسەڵاتەوە لەکاتی پشێویدا، بەڵام بە زیانمان ئەشکێتەوە.
یەکێک لە کاریگەرترین ڕێگاکان بۆ نیشاندانی سەرکردایەتیکردن،
کە پێچەوانەی ژیڕیتییە،
هاوبەشکردنی دەسەڵاتە لەگەڵ چواردەورەکەت.
ئەنجامدانی ئەمە پێویستی بەوەیە داوای یارمەتی بکەیت،
بە ڕوونی نیشانی بەیت کە بەتەنیا پێتناکرێت.
ئەمە دەبێتە هۆی داهێنانیش
لە هەمان کاتیشدا وا لە خەڵک ئەکات هەست بکەن گرنگن.
هیچ شتێک لە قەیرانا هێندەی ئەوە خراپ نییە
کە هەست بکەیت هیچ شتێک نییە کە بە تۆ بکرێت.
شوێن ئەم جۆرە سەرکردە نوێیە ئەکەوین لە کاتی پشێوییەکانا،
چونکە متمانەمان هەیە
بە قیبلەنماکەیان نەک نەخشەکەیان.
باوەڕمان وایە ئاڕاستەی ڕاستیان هەڵبژاردبێت
بەو زانیاریەی لەبەردەستیانایە، و
بەردەوام زانیارییەکانیان نوێئەکەنەوە.
لەهەمووشی گرنگتر، متمانەیان پێئەکەین و
ئەمانەوێ یارمەتیان بەین لە دۆزینەوە و دووبارە دۆزینەوەی
ڕێگای بەرەوپێشچوون.
ကြီးကျယ်တဲ့ ခေါင်းဆောင်ကို
စိန်ခေါ်မှု၊ ရှုပ်ထွေးမှုကနေ ရှေ့ကို လမ်းညွှန်ပေးတဲ့
မဆုတ်မနစ် မာလိန်မှူးအဖြစ်မှတ်ယူတယ်။
အချက်အလက်၊ အတိတ်အတွေ့အကြုံနဲ့ အသင့်ပြင်ထားတဲ့
ယုံကြည်စိတ်ရှိတဲ့၊ မဆုတ်မနစ်တဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေကို
စီးပွားရေးနဲ့ နိုင်ငံရေးလိုတွေမှာ ချီးကျူး ဂုဏ်ပြုခဲ့ကြတာ ကြာပါပြီ။
ဒါပေပဲ့ တစ်ခါတစ်လေ၊ သေချာတာက အခုအချိန်က
ကျွန်မတို့ သိခဲ့တယ်လို့ ထင်တာအားလုံးကို ပြောင်းပြန်လှန်ပစ်အောင်
သစ်ပြီးအရေးတကြီးဖြစ်တာနဲ့ လာတဲ့ အကျပ်အတည်းတစ်ခုပါ
[TED: ကျွန်ုပ်တို အလုပ်လုပ်ပုံ]
[Dropbox ၏ ပံ့ပိုးမှုနှင့် ပြုလုပ်ဖြစ်သည်]
အသေအချာ သိတဲ့တစ်ခုက
ကသောင်းကနင်းဖြစ်မှုတွေ ထပ်လာနေတယ်။
လုံးဝ ဆက်သွယ်မှုရှိနေတဲ့ ကမ္ဘာတစ်ခုထဲမှာ
တစ်ခုတည်းသော နိုင်ငံရေး အုံကြွမှုတစ်ခု၊
ပျံ့လွယ်တဲ့ ဗီဒီယိုတစ်ခု၊ ကွာဝေးတဲ့ ဆူနာမီတစ်ခု
(သို့ ဗိုင်းရပ်စ်လေးတစ်ခုက ကမ္ဘာအနှံ့ကို ထိတ်လန့်စရာ လှိုင်းတွေကိုပို့ပေးနိုင်တယ်။
ကသောင်းကနင်းက ကြောက်စိတ်ကိုဖန်တီးပြီး
၎င်းရဲ့အတွင်းမှာ လူတွေက လုံခြုံမှုကို တောင့်တကြတယ်။
ဒါက ခေါင်းဆောင်တွေကို အင်အား၊
ယုံကြည်စိတ်၊ တသမတ်တည်းဖြစ်မှုရဲ့ပုံမှန် ဥပစာတွေဆီကို တိမ်းညွှတ်စေနိုင်ပေမဲ့
အလုပ်ဖြစ်မှာ မဟုတ်ပါ။
ခေါင်းဆောင်မှု ကျမ်းကို လှန်ဖို့လိုတယ်။
ပထမ ဒီခေါင်းဆောင်မှု အမျိုးအစားက
ပွင့်လင်းမြင်သာမှုကို ကိုင်တွယ်ဆက်သွယ်မှု၊ မကြာခဏ ဆက်သွယ်မှု လိုအပ်တယ်။
ဒီတော့ သေချာမှု၊ ရှင်းလင်းမှု မရှိသလောက်နည်းတဲ့အခါ ခေါင်းဆောင်တွေ
ဘယ်လို ဦးဆောင်နိုင်လဲ။
သင်ဟာ CEO ဖြစ်ဖြစ်၊ ဝန်ကြီးချုပ်၊ အလတ်တန်း မန်နေဂျာဖြစ်ဖြစ်
(သို့) ကျောင်းအုပ် ဖြစ်တာတောင်ပါ
ကသောင်းကနင်းဖြစ်မှုကြောင့် သင်ဟာ နှိမ့်ချမှုကို တိုးမြင့်ဖို့လိုတာပါ။
သင်သိတာက ကန့်သတ်ချက်ရှိတဲ့အခါ
သင့်မှာ အဖြေရှိတယ်လို့ ဟန်ဆောင်ခြင်းက အထောက်အကူမဖြစ်ဘူး။
ကကောင်းနင်းဖြစ်မှုအလယ်မှာ ခေါင်းဆောင်တွေဟာ သိတာကို မျှဝေပြီး
မသိတာကို ဝန်ခံရမှာပါ။
ဝိရောဓိဖြစ်စရာက ရိုးသားမှုဟာ လူတွေအတွက် စိတ်ပိုင်း လုံခြုံမှုကို ပိုဖန်တီးပေးတယ်၊
လျော့မသွားဘူး။
ဥပမာ ကမ္ဘာ့ကပ်ရောဂါက လေကြောင်း လုပ်ငန်းကို အကြီးအကျယ် ဖျက်ဆီးတဲ့အခါ
နေ့ချင်းညချင်းဆိုသလိုပါ
Delta Airlines Ed Bastian ရဲ့ CEO ဟာ
ရှေ့က လမ်းကြာင်းနဲ့ ပတ်သက်ပြီး
ရှင်းလင်းမှုမရှိသလောက်၊ တကယ့်ကြောက်စရာ
ရလဒ်တွေရင်ဆိုင်နေရပေမဲ့ ဝန်ထမ်း ဆက်သွယ်ရေးကိုတိုးမြှင့်ခဲ့တယ်။
၂၀၂၀အတွင်းက တစ်ချိန်မှာ
တစ်ရက်ကို ဒေါ်လာ တစ်သန်းကျော် ဆုံးရှုံးနေရင်း
လုပ်ဆောင်ချက် မစခင် သတင်းအချက်အလက်ကို
စောင့်တာက Bastian အတွက် အများကြီး ပိုလွယ်မှာဖြစ်ပေမဲ့
ကသောင်းကနင်းထဲမှာ ထိရောက်တဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေဟာ
အရိပ်တွေထဲမှာ ပုန်းမနေခဲ့ကြဘူး။
တကယ်တော့ Bastian လုပ်သလို
သင့်မှာ အဖြေတွေရှိတာထက် မရှိတဲ့အခါ
ဆက်သွယ်ဖို့က အများကြီး ပိုအရေးကြီးပါတယ်။
ဒုတိယက သတင်းအချက်အလက် မပြည့်စုံပေမဲ့ အရေးတကြီး လုပ်ဆောင်ပါ။
သင့်မှာ အဖြေတွေမရှိတာ ဝန်ခံတာက
လုပ်ဆောင်မှုကို ရှောင်ဖယ်တာလို့ မဆိုလိုပါ။
သတင်းအချက်အလက် ထပ်လိုချင်တာ သဘာဝကျပေမဲ့
လျင်မြန်တဲ့ လုပ်ဆောင်မှုက မကြာခဏ သတင်း အချက်အလက်ထပ်ရဖို့တစ်ခုတည်းသော နည်းပါ။
ပိုဆိုးတာက မလုပ်ဆောင်တာက လူတွေကို ဆုံးရှုံးမှုနဲ့ မတည်ငြိမ်မှုကို ခံစားတယ်။
နယူးဇီလန် ဝန်ကြီးချုပ် Jacinda Ardern က
အဆင့်လေးဆင့် သတိပေးမှုစနစ်တစ်ခုကို COVID-19 ကပ်ဘေးထဲမှာ
အစောကြီးကတည်းက ချမှတ်တဲ့အခါ
အဆင့် သတ်မှတ်ဖို့ သတင်းအချက်အလက် ကင်းမဲ့နေခဲ့တယ်။
အဖြေတွေ ကင်းမဲ့ပေမဲ့ နိုင်ငံနဲ့ဆိုင်တဲ့ ခြိမ်းခြောက်မှုအကြောင်း
ဆက်သွယ်ဖို့ သူ မစောင့်ခဲ့ဘူး။
ပထမတော့ အဆင့်ကို နှစ်မှာ သတ်မှတ်တယ်၊
ရောဂါတွေ တိုးလာတာကြောင့် နောက်နှစ်ရက် အကြာမှသာ လေးကို ပြောင်းဖို့ပါ။
ဒါက နိုင်ငံလုံးဆိုင်ရာ ပိတ်ချမှုတစ်ခုကို အစပျိုးပေးတယ်။
ဒါက မရေတွက်နိုင်တဲ့ အသက်တွေကို ကယ်တင်ခဲ့တာ ဖြစ်လောက်မယ်။
နောက်ပိုင်း ရောဂါတွေ ကွယ်ပျောက်သွားတဲ့အခါ
သတင်းအချက်အလက်သစ်တွေကို ဆင်ခြင်ရင်း
နောက်ဆက်တွဲ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ ချခဲ့တယ်။
တတိယ ခေါင်းဆောင်တွေက ရည်ရွယ်ချက်နဲ့ တန်ဖိုးတွေကိုမြဲမြဲ ဆုပ်ကိုင်ရမယ်
ပန်းတိုင်းတွေနဲ့ အခြေအနေတွေ ပြောင်းလဲသည့်တိုင်ပါ။
အခြားအရာတိုင်းက မပြီးမပြတ်ဖြစ်ချိန်
တန်ဖိုးတွေက သင့်လမ်းပြ အလင်းဖြစ်နိုင်တယ်။
ဖောက်သည် အတွေ့အကြုံကို သင်ဂရုစိုက်ရင်
ကသောင်းကနင်းအချိန်တွေမှာ ဒါကို လွတ်မသွားပါစေနဲ့။
အဓိက တန်ဖိုးတစ်ခုက ကျန်းမာရေးနဲ့ လုံခြုံမှုဆိုရင်
ဒါကို သင် ဆုံးဖြတ်ချက်ချတာတိုင်းရဲ့ ဗဟိုမှာထားပါ။
အခု ဒါကို လုပ်တာက သင့်တန်ဖိုးတွေက ဘာတွေလဲဆိုတာနဲ့ပတ်သက်ပြီး
အလွန် ပွင့်လင်းမြင်သာဖို့လိုပြီး
ဒီနည်းနဲ့ သင့်ရဲ့တည်ကြည်ခိုင်မာမှုက သင့်အစီအစဉ်တွေမှာ မဟုတ်ဘဲ
တန်ဖိုးတွေထဲမှာ ပြသတာပါ။
ဝန်ကြီးချုပ် Ardern ရဲ့တစ်လျှောက်လုံး ရှင်းလင်းတဲ့ ရည်ရွယ်ချက်က
လူ့အသက်ကို ကာကွယ်ခြင်းပါ။
လက်ငင်း ပန်းတိုင်က နာမကျန်းမှုကို တားဆီးတာကနေ ကျန်းမာရေး စနစ်တွေကို
နောက်ဆုံး စီးပွားရေးကိုအားပေးတာကို
ပြောင်းခဲ့တာတောင်ပါ။
နောက်ဆုံးက စွမ်းအားကို စွန့်လွှတ်ပါ။
ကျွန်မတို့ ပင်ကိုစရိုက်တွေဟာ ကသောင်းကနင်းအချိန်တွေမှာ
ထိန်းချုပ်ဖို့ ပိုတင်းကျပ်စွာ ဆုပ်ကိုင်ပေမဲ့ ရလဒ်က ပြောင်းပြန်ပါ။
ခေါင်းဆောင်မှုကို ပြသဖို့ အထိရောက်ဆုံး နည်းလမ်းတွေထဲက တစ်ခုက
ပင်ကိုစရိုက်နဲ့ ဆန့်ကျင်ရင်
စွမ်းအားကို သင့်ဝန်းကျငိက လူတွေနဲ့ မျှဝေဖို့ပါ။
ဒါကို လုပ်တာက အကူအညီ တောင်းတာ လိုအပ်တယ်၊
သင်တစ်ဦးတည်း မလုပ်နိုင်တာ ရှင်းနေတာပါ။
ဒါက လူတချို့ကို အဓိပ္ပာယ် သဘောတစ်ခုပေးရင်း
ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကိုပါ လှုံ့ဆော်တယ်။
အကျပ်အတည်းအတွင်းမှာ အကူအညီပေးဖို့
လုပ်နိုင်တာ တစ်ခုမှမရှိလို့ ခံစားတာထက် ပိုဆိုးတာမရှိပါ။
ကသောင်းကနင်းတစ်လျေှာက် ဒီခေါင်းဆောင် အမျိုးအစားသစ်နောက်ကို လိုက်ကြတာက
သူတို့ မြေပုံမှာ မဟုတ်ဘဲ ကွန်ပါထဲမှာ
ကျွန်မတို့ ယုံကြည်စိတ်ရှိတာကြောင့်ပါ။
လက်ရှိသတင်းအချက်အလက်နဲ့ ဒါကို ဆက်လက်
မွမ်းမံမယ်ဆိုတာကြောင့် သူတို့ဟာ
ဦးတည်ရာမှန်ကို ရွေးထားတာကို ယုံကြည်တယ်။
အများစုက ကျွန်မတို့က သူတို့ကို ယုံကြည်ပြီး
ရှေ့က လမ်းကြောင်းကို ရှာဖွေတာနဲ့ ပြန်ရှာဖွေရာမှာ
သူတို့ကို ကူညီချင်ပါတယ်။
Myślimy o przywódcach,
kapitanach, którzy bez wahania,
przeprowadzą nas przez wyzwania i złożone sytuacje.
Pewni siebie, niezachwiani przywódcy
wyposażeni w wiedzę i doświadczenie
od dawna uwielbiani są zarówno w biznesie, jak i polityce.
Jednak czasami, a szczególnie teraz,
pojawia się kryzys, który jest tak nowy i pilny,
że wywraca do góry nogami wszystko to, co znamy.
[Jak pracujemy]
[Zrealizowane we współpracy z Dropbox]
Wiemy na pewno,
że czeka nas coraz więcej przewrotów.
W całkowicie połączonym świecie
jeden protest polityczny,
popularny filmik, odległe tsunami czy maleńki wirus
mogą być niczym fala uderzeniowa, którą odczuje cały świat.
Zamieszanie powoduje strach,
a ludzie pragną bezpieczeństwa,
co może zachęcić przywódców
do utartych motywów jak siła, pewność siebie i stabilność,
ale to za mało.
Musimy działać poza schematami.
Po pierwsze: ten typ przywództwa wymaga
częstej i przejrzystej komunikacji.
Jak zarządzać, gdy brakuje pewności
czy jasności sytuacji?
Czy jesteś dyrektorem,
premierem, kierownikiem,
czy nawet dyrektorem szkoły - musisz wykazać się pokorą.
Przy ograniczonej wiedzy
udawanie, że zna się odpowiedzi, na pewno nie pomoże.
Przywódcy w czasie kryzysu muszą dzielić się tym, co wiedzą,
i przyznawać się do tego, czego nie wiedzą.
Paradoksalnie, tego typu szczerość daje ludziom poczucie bezpieczeństwa,
zamiast je odbierać.
Przykładowo, gdy pandemia zrujnowała przemysł lotniczy
dosłownie z dnia na dzień,
prezes Delta Airlines Ed Bastian
skupił się na komunikacji z pracownikami,
choć sam jeszcze nie wiedział,
co ich czeka w związku z tragicznymi wynikami finansowymi.
Bastianowi, który w pewnym momencie
tracił 100 milionów dolarów dziennie,
znacznie łatwiej byłoby poczekać
na konkretne informacje przed podjęciem działania,
ale skuteczni przywódcy podczas kryzysu
nie chowają się w cieniu.
Jak sam stwierdził,
komunikacja jest najważniejsza
właśnie wtedy, gdy odpowiedzi brak, a nie wtedy, gdy są.
Po drugie: działaj szybko, nawet gdy informacje są niepełne.
Przyznanie się do niewiedzy
nie oznacza unikania działania.
Choć naturalna jest chęć posiadania informacji,
szybkie działanie jest często jedynym sposobem, by ją pozyskać.
Co gorsza, bezczynność sprawia, że ludzie czują się zagubieni i niepewni.
Gdy premierka Nowej Zelandii Jacinda Ardern
przedstawiła czterostopniowy system alarmowy
na początku pandemii COVID-19,
nie miała informacji, które pomogłyby dokonać tego podziału.
Pomimo tego nie zwlekała z ostrzeżeniem ludzi
przed zagrożeniem.
Najpierw zarządziła drugi stopień,
ale po dwóch dniach przeszła na czwarty w związku ze wzrostem zakażeń.
Spowodowało to narodowy lockdown,
który bez wątpienia ocalił życie wielu osób.
Gdy liczba przypadków zaczęła spadać,
podejmowała kolejne decyzje
bazując na nowych informacjach.
Po trzecie: przywódcy muszą być zdeterminowani i wierni wartościom,
nawet jeśli zmieniają się cele i sytuacja.
Wartości pomogą ci się ukierunkować,
gdy wszystko stoi pod znakiem zapytania.
Jeśli dbasz o doświadczenia klientów,
nie odpuszczaj podczas kryzysu.
Jeśli główną wartością jest zdrowie i bezpieczeństwo,
wokół tego podejmuj każdą decyzję.
Takie działania wymagają szczerości
na temat twoich wartości
i tym sposobem twoja niezłomność
przejawia się nie w planach, a w wartościach.
Oczywistym celem premierki Ardern
od początku była ochrona ludzkiego życia.
Nawet wtedy, gdy pierwotny cel przeszedł z zapobiegania chorobie
do przygotowania systemu opieki zdrowotnej,
a ostatecznie do wzmacniania gospodarki.
Po czwarte: dawaj władzę innym.
Instynkt podpowiada, by jeszcze bardziej kurczowo
trzymać się władzy w czasach kryzysu, jednak przynosi to odwrotny skutek.
Najefektywniejszym sposobem pokazania przywództwa,
choć sprzecznym z intuicją,
jest podzielenie się kontrolą z ludźmi wokół ciebie.
Oznacza to poproszenie o pomoc
i przyznanie, że w pojedynkę nie da się tego zrobić.
Wyzwala to innowację
i daje ludziom poczucie wartości.
Podczas kryzysu nie ma nic gorszego
od poczucia, że w żaden sposób nie można pomóc.
Za takimi przywódcami podążamy,
ponieważ ufamy
nie tyle ich mapom, co wewnętrznym kompasom.
Wierzymy, że obrali dobry kurs
na podstawie dostępnych informacji
i że stale będą nad nim czuwać.
A przede wszystkim, ufamy im
i chcemy pomagać im w każdorazowym odnajdywaniu
ścieżki wiodącej do przodu.
Pensamos num grande líder
como o capitão inabalável que nos guia em frente
através de desafios e da complexidade.
Na política e no mundo empresarial,
sempre celebrámos líderes confiantes e inabaláveis,
munidos de dados e de experiência passada.
Mas, por vezes — e, decerto, agora, —
surge uma crise que é tão inédita e urgente
que deita por terra tudo o que pensávamos saber.
[O Modo Como Trabalhamos]
[Graças ao apoio da Dropbox]
Uma coisa é certa: estão para vir mais reviravoltas.
Num mundo completamente interligado,
uma única insurreição política, um vídeo viral, um "tsunami" distante,
— ou um vírus minúsculo —
podem enviar ondas de choque por todo o mundo.
A agitação cria medo,
e, no meio dela, as pessoas anseiam por segurança,
o que pode predispor líderes
a recorrer aos lugares comuns de força, confiança, constância,
mas isso não resultará.
Temos de atirar o manual da liderança às urtigas.
Primeiro, este tipo de liderança requer
que comuniquemos de forma transparente e frequente.
Então, como é que podemos liderar quando há tão poucas certezas,
tão pouca clareza?
Quer seja um diretor executivo, um primeiro-ministro, um gestor intermédio
ou até mesmo o diretor de uma escola,
a agitação significa que terá de reforçar a humildade.
Quando o que sabemos é limitado, fingir que temos as respostas não ajuda.
No seio da agitação, um líder tem de partilhar o que sabe
e reconhecer o que não sabe.
Paradoxalmente, esta honestidade dá mais segurança psicológica às pessoas,
não menos.
Por exemplo, quando a pandemia devastou a indústria da aviação
praticamente da noite para o dia,
o diretor executivo da Delta Airlines, Ed Bastian,
reforçou a comunicação com os funcionários,
apesar de existir tão pouca clareza quanto ao caminho a seguir,
enfrentando resultados catastróficos.
A dada altura, em 2020,
quando estava a perder mais de 100 milhões de dólares por dia,
teria sido muito mais fácil para Bastian
esperar por mais informações antes de tomar decisões
mas um líder eficaz, durante a agitação,
não se esconde nas sombras.
De facto, como Bastian disse:
"É muito mais importante comunicar quando não temos respostas
"do que quando as temos."
Segundo, atuem com urgência,
apesar de a informação estar incompleta.
Reconhecer que não temos as respostas não significa evitar a ação.
Embora seja natural querer mais informações,
atuar rapidamente é, muitas vezes, a única forma de obter informações.
Pior ainda, a inação leva as pessoas a sentirem-se perdidas e inseguras.
Quando a primeira-ministra da Nova Zelândia, Jacinda Ardern,
estabeleceu um sistema de alerta de nível quatro
logo no início da crise da COVID-19,
faltava-lhe informação para definir o nível.
Embora lhe faltassem respostas,
não esperou para comunicar a ameaça à nação.
No início, Arden fixou o alerta no nível dois,
mas, dois dias depois, teve de mudá-lo para quatro,
devido ao aumento de casos.
Isto desencadeou um confinamento nacional,
o que, sem dúvida, salvou inúmeras vidas.
Mais tarde, quando os casos começaram a diminuir,
as decisões que tomou de seguida refletiram a nova informação.
Terceiro, um líder deve manter firmes o seu propósito e os seus valores,
mesmo quando os objetivos e as situações mudam.
Os valores podem ser a sua estrela guia
quando tudo o resto é incerto.
Se a experiência do cliente é importante para vocês,
não abdiquem dela em tempos de agitação.
Se a saúde e a segurança são valores centrais,
coloquem-nas no centro de todas as decisões que tomarem.
Fazer isto requer muita transparência quanto aos vossos valores
e, deste modo,
a vossa constância manifesta-se não nos planos mas nos valores.
O propósito claro da primeira-ministra Arden
foi sempre proteger a vida humana.
Mesmo quando o objetivo imediato passou de evitar a doença
para preparar os sistemas de saúde
— e, por fim, para estimular a economia.
E, finalmente, abram mão do poder.
O nosso instinto é agarrarmo-nos ainda mais ao controlo
em momentos de agitação,
mas o tiro sai-nos pela culatra.
Uma das formas mais eficazes de demonstrar liderança,
mesmo que contraintuitivo,
é partilhar o poder com os que nos rodeiam.
Fazer isto requer pedir ajuda,
ser claro quanto a não podermos fazer isto sozinho.
Isto também impele à inovação
e dá às pessoas uma sensação de propósito.
Numa crise, nada é pior que sentir
que não podemos fazer nada para ajudar.
Seguimos este novo tipo de líder por entre a agitação,
porque confiamos, não no seu mapa, mas sim na sua bússola.
Cremos que escolheram a direção certa
dada a informação disponível,
e que vão continuar a atualizá-la.
Sobretudo, confiamos neles
e queremos ajudá-los a encontrar e reencontrar
o caminho a seguir.
Imaginamos um grande líder
como um capitão decidido que nos guia adiante
pelos desafios e pela complexidade.
Líderes confiantes e decididos,
munidos de informações e experiências anteriores,
são, há muito tempo, aclamados nos negócios e na política.
Mas, às vezes, e certamente agora,
surge uma crise tão nova e urgente
que invalida tudo o que acreditávamos saber.
[A Maneira como Trabalhamos]
[Este vídeo conta com o apoio da Dropbox]
Sabemos com certeza que mais crises estão por vir.
Em um mundo completamente interconectado,
uma única rebelião política,
um vídeo que viraliza,
um tsunami distante
ou um vírus minúsculo
conseguem enviar ondas de choque ao redor do mundo.
Crises geram medo,
e, em meio a elas, as pessoas anseiam por segurança,
o que pode predispor líderes
ao estereótipo de força, confiança e regularidade,
mas não vai funcionar.
Precisamos sacudir o manual de liderança.
Primeiro, esse tipo de liderança exige transparência e frequência na comunicação.
Como líderes podem liderar quando há tão pouca certeza e clareza?
Quer você seja CEO, primeiro-ministro, gerente de nível médio
ou até mesmo diretor de escola,
crises significam que você precisa aumentar a humildade.
Quando nosso conhecimento é limitado, fingir que temos as respostas não ajuda.
Em meio a crises, líderes devem compartilhar o que sabem
e admitir o que não sabem.
Paradoxalmente, essa honestidade dá mais segurança psicológica às pessoas,
não menos.
Por exemplo, quando a pandemia abalou companhias aéreas
da noite para o dia,
Ed Bastian, CEO da Delta Airlines,
intensificou a comunicação com os funcionários,
apesar de ter pouca clareza sobre o caminho a seguir,
enfrentando resultados verdadeiramente terríveis.
Em certo momento de 2020,
com uma perda diária de mais de US$ 100 milhões,
teria sido muito mais fácil para Bastian aguardar mais informações antes de agir,
mas líderes eficazes durante crises não se escondem nas sombras.
Na realidade, como Bastian disse,
é muito mais importante se comunicar quando não temos as respostas
do que quando as temos.
Segundo, aja com urgência, apesar das informações incompletas.
Admitir que não temos as respostas não significa evitar a ação.
Embora seja natural querer mais informações,
agir rápido geralmente é a única maneira de obter mais informações.
Pior ainda, a falta de ação faz as pessoas se sentirem perdidas e instáveis.
Quando Jacinda Ardern, primeira-ministra da Nova Zelândia,
determinou o nível quatro do sistema de alerta,
bem no início da crise de COVID-19,
ela não tinha informações para definir o nível.
Apesar da falta de respostas,
ela não esperou para comunicar a ameaça à nação.
No início, ela definiu o nível em dois,
e o alterou para quatro dois dias depois,
conforme os casos aumentavam.
Isso desencadeou um lockdown nacional,
o que, sem dúvida, salvou inúmeras vidas.
Mais tarde, quando os casos começaram a diminuir,
ela tomou decisões subsequentes que refletiam essas novas informações.
Terceiro, líderes devem manter propósito e valores estáveis,
mesmo quando metas e situações mudam.
Valores podem servir de luz quando tudo mais é incerto.
Se você se importa com o cliente, não desista disso em tempos de crise.
Se um valor fundamental for saúde e segurança,
coloque-o no centro de todas as decisões que você tomar.
Fazer isso requer ser muito transparente sobre quais são seus valores
e, dessa forma, sua firmeza se revela
não em seus planos, mas em seus princípios.
O claro propósito da primeira-ministra Ardern
foi, o tempo todo, proteger a vida humana,
mesmo quando o objetivo imediato passou de prevenir doenças
a preparar sistemas de saúde e, por fim, fortalecer a economia.
E, finalmente, compartilhe o poder.
Nosso instinto é controlar com mais força em tempos de crise,
mas o tiro sai pela culatra.
Uma das maneiras mais eficazes de mostrar liderança,
embora contraintuitiva,
é compartilhar poder com as pessoas ao seu redor.
Para fazer isso, é necessário pedir ajuda,
deixando claro que você não consegue sozinho.
Isso também motiva a inovação e dá às pessoas um senso de significado.
Nada é pior em uma crise
do que sentir que não podemos fazer nada para ajudar.
Seguimos esses novos líderes em meio a crises
porque temos confiança
não no mapa, mas na bússola deles.
Acreditamos que eles escolheram o caminho certo
com as informações disponíveis
e que continuarão se atualizando.
Acima de tudo, confiamos neles
e queremos ajudá-los a encontrar e a reencontrar
o caminho a seguir.
Când ne gândim la un lider puternic,
ne imaginăm un căpitan ce ne deschide drumul fără ezitare,
prin provocări și situații complexe.
Liderii siguri pe ei și neșovăielnici,
care au informație și experiență,
au fost mult timp aclamați atât în afaceri cât și în politică.
Însă uneori, ca în cazul prezent,
apare o criză atât de nouă și de urgentă
încât spulberă tot ceea ce credeam că știm.
[Felul în care lucrăm]
[Realizat cu sprijinul lui Dropbox]
Un lucru e sigur:
cu cât vin mai multe bulversări
în această lume cu totul interconectată,
o manifestație politică,
un video devenit viral, un tsunami îndepărtat,
sau un virus minuscul pot trimite unde de șoc în toată lumea.
Răsturnările de situație produc teamă,
iar oamenii, confrunțați cu ea, tânjesc după siguranță.
Asta îi poate conduce pe lideri
spre clișeele obișnuite de putere, încredere, fidelitate,
însă nu va da roade.
Manualul liderilor trebuie schimbat.
În primul rând, acest tip de conducere
necesită o comunicare transparentă și frecventă.
Dar cum poate un lider să conducă în situații atât de nesigure?
Când lucrurile sunt așa de neclare?
Fie că ești director executiv, prim-ministru, director administrativ
sau chiar director de școală,
într-o situație de criză trebuie să arborezi umilința.
Când știi așa de puțin,
nu ajută cu nimic să pretinzi că ai soluții.
Într-o situație de criză, liderii trebuie să fie transparenți
cu privire la ceea ce știu și ceea ce nu știu.
În mod paradoxal, această sinceritate creează o mai mare siguranță psihologică
în rândul oamenilor, și nu invers.
De exemplu, când pandemia de Covid a lovit puternic companiile aeriene,
CEO-ul de la Delta Airlines,
Ed Bastian,
a intensificat comunicarea cu angajații
deși avea așa de puțină claritate
cu privire la drumul de urmat, și rezultatele puteau fi dezastruoase.
La un moment dat în 2020,
având pierderi de peste 100 milioane $ pe zi,
ar fi fost mai ușor pentru Bastian
să aștepte să aibă mai multe informații înainte de a trece la acțiune.
Dar liderii eficienți, în timpul crizei,
nu stau ascunși în umbră.
De fapt, citându-l pe Bastian,
este cu mult mai important să comunici
când nu ai răspunsurile decât atunci când le ai.
În al doilea rând: acționează rapid, chiar dacă informațiile sunt incomplete.
A recunoaște că nu ai toate răspunsurile
nu înseamnă să eviți acțiunea.
Deși este normal să dorești mai multă informație,
a trece rapid la acțiune e deseori singurul mod de a o obține.
Mai rău, lipsa de acțiune face oamenii să se simtă nesiguri și pierduți.
Când primul ministru al Noii Zeelande, Jacinda Ardern,
a prezentat un sistem de alertă cu patru nivele
foarte devreme în criza Covid-19,
nu avea suficiente informații pentru a stabili nivelul.
În ciuda acestui lucru, ea nu a ezitat să comunice națiunii sale
existența acestei amenințări.
Mai întâi, ea a fixat nivelul la doi,
pentru ca după două zile să-l schimbe la patru din cauza creșterii cazurilor.
Acest lucru a declanșat carantina națională,
care fără îndoială a salvat nenumărate vieți.
Mai târziu, când cazurile au început să scadă,
ea a luat alte decizii
în conformitate cu aceste noi infomații.
În al treilea rând: liderii trebuie să aibă un țel și valori ferme.
Chiar și atunci când scopul sau situația se schimbă.
Valorile sunt lumina ta călăuzitoare
când totul este nesigur.
Dacă îți pasă de opinia clienților,
nu renunța la valoarea aceasta în timp de criză.
Dacă sănătatea și siguranța sunt valorile tale de bază,
așază-le în centrul oricărei decizii pe care o iei.
Pentru a realiza asta, trebuie să fii foarte transparent
cu privire la valorile tale.
În acest fel, statornicia ta se va vădi
în valorile tale, nu în planurile tale.
Scopul clar al primului ministru Ardern
a fost protejarea vieții oamenilor.
Chiar dacă obiectivul imediat s-a schimbat din prevenirea bolii
în pregătirea sistemului de sănătate
și în cele din urmă, consolidarea economiei.
Ultimul punct: împarte puterea cu alții.
Din instinct, noi ținem și mai strâns frâiele în mână în timp de criză,
însă această strategie e dăunătoare.
Unul din cele mai bune moduri de a arăta că ești un lider bun,
deși pare ilogic,
este să împarți puterea cu cei de lângă tine.
Acest lucru înseamnă să ceri ajutor.
Și să arăți clar că nu poți singur.
Lucrul acesta duce la inovație
și le dă oamenilor simțământul că au un scop.
Nu e nimic mai rău într-o criză
decât să ai simțământul că nu poți face nimic să ajuți.
Într-o criză, oamenii îl urmează pe acest fel de lider nou
pentru că au încredere
nu în harta lui, ci în busola lui.
Ei cred că acesta a ales direcția cea bună
conform informațiilor disponibile
și că va continua să se informeze.
Mai mult decât orice, oamenii au încredere în el
și vor să îl ajute să găsească drumul din nou și din nou.
Мы думаете о хорошем лидере
как о непоколебимом капитане, который направляет нас вперёд,
через все преграды и сложности.
Уверенные в себе, непоколебимые лидеры,
вооружённые информацией и опытом,
уже давно ценятся в сферах бизнеса и политики.
Но иногда, тем более в наше время,
возникает кризис такой новый и насущный,
что перечёркивает все наши «знания».
[TED: Как мы работаем]
[При поддержке Dropbox]
Нам точно известно одно —
грядут новые потрясения.
В мире, где всё взаимосвязано,
одно политическое и социальное волнение,
популярное видео, далёкое цунами
или маленький вирус могут привести к волнам беспорядков и страха во всём мире.
Социальные волнения порождают страх,
и в мире, полном страха, люди жаждут безопасности,
а всё это склоняет лидеров
к проверенному сценарию
с проявлением силы, уверенности, стабильности,
но это больше не поможет.
Нам нужно пересмотреть признаки лидерства.
Во-первых, от лидера нового типа требуется
понятно, чётко и часто делиться информацией.
Так как же лидерам быть, когда в мире столько неопределённости?
Когда так много неясности?
Являетесь ли вы генеральным директором, премьер-министром, менеджером
или даже директором школы,
социальные волнения означают, что вам нужно быть скромнее.
Когда ваши сведения ограничены,
притворятся, что у вас есть ответы, бесполезно.
Во время волнений лидеры должны делиться имеющейся информацией
и прямо говорить, если чего-то не знают.
Парадоксально, но честность создаёт психологическое чувство безопасности.
Например, когда пандемия потрясла индустрию авиации
фактически за сутки,
глава авиалиний Дельта Эд Бастиан
начал больше общаться с работниками,
несмотря на всю неопределённость
и ужасные перспективы.
В период 2020 года,
когда потери превышали сотню миллионов долларов в день,
для Бастиана было бы куда легче
дождаться появление какой-либо информации перед началом действий,
но настоящие лидеры во время волнений
не прячутся в тени.
Как сказал Бастиан,
его сообщения намного важнее
в моменты неопределённости, нежели в других ситуациях.
Во-вторых, действуйте без задержек, несмотря на всю неясность.
Признать, что у вас нет всех ответов,
вовсе не означает уклониться от действий.
Хотя мы все хотим иметь больше информации,
оперативные действия — часто единственный способ получить эту информацию.
Бездейственность же создаёт чувство потерянности и нестабильности.
Когда премьер-министр Новой Зеландии Джейсинда Ардерн
быстро ввела в действие 4-уровневую систему оповещений
во время кризиса коронавируса,
у неё не было информации для определения этих уровней.
Тем не менее, она не ждала подходящего момента для разговора
с народом начёт этой системы.
Сначала она объявила 2-й второй уровень,
потом поменяла его на 4-й, когда возросло количество случаев.
Это повлекло за собой всенациональный карантин,
который бесспорно спас бессчётное количесвто жизней.
Позже, когда заболеваемость спала,
она принимала новые решения,
основываясь на новой информации.
В-третьих, лидеры должны чётко определять конечные цели и ценности,
даже когда ситуация меняется.
Ценности могут быть путеводным светом,
когда всё вокруг окутано неясностью.
Если вам важно удобство покупателей,
не пренебрегайте этим во времена неопределённости;
если для вас главное — здоровье и безопасность,
пусть это будет в основе каждого принимаемого вами решения.
От вас требуется честность и открытость
в отношении этих самых ценностей,
и ваша стойкость должна проявляться
не в планах, а в ценностях и идеях.
Целью премьер-министра Ардерн
всегда была защита жизней людей.
Даже когда краткосрочные цели менялись с предотвращения болезней на подготовку
системы здравоохранения
и поддержку экономики.
И последнее, не пытайтесь держать всё под контролем.
Наши инстинкты заставляют нас ужесточать
контроль в смутные времена, но это имеет противоположный эффект.
Один из самых действенных методов демонстрации лидерства,
хотя это и кажется нелогичным,
это поделиться властью с окружающими.
Это означает просить о помощи,
говорить о том, что вы не справитесь в одиночку.
Это также способствует инновациям
и даёт людям чувство значимости.
Во время кризиса нет ничего хуже,
чем чувство бессилия и невозможности помочь.
Мы следуем таким лидерам во времена неясности,
потому что мы уверены
не в их карте, а в их компасе.
Мы верим в то, что они выбрали верное направление
с учётом имеющейся информации,
и они продолжат это делать.
Но самое важное — мы доверяем им,
и мы хотим помочь им в поисках
пути вперёд.
เราคิดถึงผู้นำที่ยิ่งใหญ่
แบบกัปตันที่ไม่หวั่นไหว ผู้นำพาเราไปข้างหน้า
ผ่านความท้าทายและความซับซ้อน
ผู้นำที่มั่นใจไม่หวั่นไหว
ผู้ที่พร้อมด้วยข้อมูลและประสบการณ์
ได้รับการยกย่องเชิดชู ทั้งในแวดวงธุรกิจและการเมือง
แต่บางครั้ง และโดยเฉพาะขณะนี้
ภาวะวิกฤติคืบคลานเข้ามา ซึ่งทั้งแปลกใหม่และเร่งด่วน
ซึ่งมันเปลี่ยนทุกอย่าง ที่เราคิดว่าเรารู้
[วิถีที่เราทำงาน]
[เกิดขึ้นได้ด้วยการสนับสนุนจาก Dropbox]
สิ่งหนึ่งเรารู้แน่นอนคือ
การเปลี่ยนแปลงอีกมากมาย กำลังจะเกิดขึ้น
ในโลกที่เชื่อมถึงกันอย่างสมบูรณ์
การลุกฮือทางการเมืองที่หนึ่ง
คลิปไวรัล สึนามิที่เกิดขึ้นไกลออกไป
หรือเชื้อไวรัสขนาดเล็ก สามารถส่งผลกระทบไปทั่วโลก
การเปลี่ยนแปลงสร้างความตื่นกลัว
และท่ามกลางความตื่นกลัวนั้น ผู้คนมองหาความมั่นคง
ซึ่งทำให้ผู้นำโอนเอน
ไปใช้ความขึงขัง ความมั่นใจ และความแน่วแน่แบบเดิม ๆ
แต่มันไม่ได้ผล
เราจะต้องพลิกดูคู่มือภาวะผู้นำกันสักหน่อย
อย่างแรก ภาวะผู้นำแบบนี้ต้องอาศัย
การสื่อสารด้วยความโปร่งใส และการสื่อสารบ่อย ๆ
แล้วผู้นำจะนำได้อย่างไร ในเมื่อความแน่นอนมีน้อยมาก
และความชัดเจนที่บางเบา
ไม่ว่าคุณจะเป็นซีอีโอ นายกรัฐมนตรี ผู้บริหารระดับกลาง
หรือแม้กระทั่งครูใหญ่ของโรงเรียน
การเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง หมายถึงคุณจะต้องยกระดับความถ่อมตน
เมื่อสิ่งที่คุณรู้นั้นมีจำกัด
การแสร้งว่าคุณรู้ ไม่ช่วยอะไรเลย
ท่ามกล่างการเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องแบ่งปันสิ่งที่รู้
และยอมรับว่าอะไรที่ไม่รู้
ความซื่อสัตย์แบบนี้ ช่วยสร้างความปลอดภัยทางจิตวิทยามากขึ้น
ไม่ใช่น้อยลง
ยกตัวอย่างเช่น เมื่อโรคระบาด ทำลายอุตสาหกรรมสายการบิน
เพียงข้ามคืน
เอ็ด บาสเตียน ซีอีโอของเดลตาแอร์ไลน์
สื่อสารกับพนักงานมากขึ้น
แม้ว่าสถานการณ์ จะมีความชัดเจนน้อยมาก
เกี่ยวกับหนทางข้างหน้า ที่มีผลลัพธ์เลวร้ายมาก ๆ
ณ จุด ๆ หนึ่งในปี 2020
มีความเสียหายมากกว่า ร้อยล้านดอลลาร์ต่อวัน
มันอาจจะง่ายกว่ามาก สำหรับบาสเตียน
ที่จะรอข้อมูลมากกว่านี้ ก่อนจะลงมือทำอะไร
แต่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ในช่วงการเปลี่ยนแปลง
จะไม่หลบซ่อนตัวอยู่ในเงามืด
ความจริงแล้ว เหมือนที่บาสเตียนกล่าว
มันสำคัญมากที่จะสื่อสาร
เมื่อคุณไม่มีคำตอบมากกว่าที่คุณมี
อย่างที่สอง ลงมืออย่างเร่งด่วน แม้จะมีข้อมูลที่ไม่ครบถ้วน
การยอมรับว่าคุณไม่มีคำตอบ
ไม่ได้หมายความว่าคุณนิ่งเฉยไม่ทำอะไร
แม้ว่ามันจะเป็นเรื่องธรรมชาติ ที่จะรู้สึกต้องการข้อมูลเพิ่ม
แต่การลงมืออย่างรวดเร็ว มักจะเป็นทางเดียวที่จะได้ข้อมูลมากขึ้น
ที่แย่กว่า คือการไม่ลงมือทำ จะทำให้คนรู้สึกเคว้งคว้างและไม่ปลอดภัย
เมื่อจาซินดา อาร์เดน นายกรัฐมนตรีนิวซีแลนด์
ประกาศมาตรการ 4 ระดับ ตั้งแต่ช่วงแรก
ของวิกฤตโควิด-19
เธอไม่มีข้อมูลที่จะใช้ระบุ ว่าต้องเป็นระดับไหน
แม้ว่าจะไม่มีคำตอบ เธอไม่รีรอที่จะสื่อสาร
กับประชาชนถึงความเสี่ยง
ในตอนแรกเธอออกมาตรการระดับสอง
และเปลี่ยนเป็นระดับสี่ในสองวันถัดมา เมื่อมีจำนวนผู้ติดเชื้อมากขึ้น
นทำให้มีการปิดประเทศ
และรักษาชีวิตไว้นับไม่ถ้วน อย่างไม่ต้องสงสัย
หลังจากนั้น เมื่อการติดเชื้อเริ่มลดลง
เธอจึงตัดสินใจเรื่องอื่น ๆ
ที่สอดรับกับข้อมูลใหม่ ๆ
อย่างที่สาม ผู้นำจะต้องยึดมั่น ในเจตจำนงและค่านิยม
แม้ว่าเป้าหมาย และสถานการณ์จะเปลี่ยน
ค่านิยมจะเป็นเหมือนแสงสว่างนำทาง
เมื่อทุกอย่างไม่แน่นอน
ถ้าคุณใส่ใจเรื่องประสบการณ์ของลูกค้า
อย่ามองข้ามมันไป ในช่วงที่เกิดการเปลี่ยนแปลง
ถ้าค่านิยมหลักคือสุขภาพและความปลอดภัย
ก็ควรยึดมันเป็นจุดศูนย์กลาง ของการตัดสินใจทุกอย่าง
การทำแบบนี้ต้องอาศัยความซื่อสัตย์มาก ๆ
ว่าค่านิยมของคุณคืออะไร
ด้วยแนวทางนี้ ความแน่วแน่ของคุณจะแสดงถึง
ค่านิยมของคุณ ไม่ใช่แผนการของคุณ
เจตจำนงของนายกรัฐมนตรีอาร์เดน ชัดเจนมาโดยตลอด
นั่นคือการปกป้องชีวิตของมนุษย์
แม้ว่าเป้าหมายระยะสั้นจะเปลี่ยน จากการป้องกันโรค
เป็นการเตรียมระบบสาธารณสุข
และการกระตุ้นเศรษฐกิจอย่างจริงจัง
ท้ายที่สุด จงมอบอำนาจการตัดสินใจ
สัญชาติญาณของเรา จะอยากยึดติด
ที่จะใช้อำนาจควบคุมในช่วงเวลาคับขัน แต่มันกลับส่งผลร้าย
วิธีที่จะแสดงภาวะผู้นำ ที่มีประสิทธิภาพที่สุดทางหนึ่ง
ซึ่งอาจจะขัดกับความรู้สึก
คือการมอบอำนาจในการตัดสินใจ ไปให้คนรอบข้าง
การทำแบบนี้ต้องอาศัยการขอความช่วยเหลือ
และการแสดงออกที่ชัดเจน ว่าคุณทำมันคนเดียวไม่ได้
สิ่งนี้จะกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม
ในขณะที่ช่วยให้คนอื่น ได้รับรู้ถึงความหมาย
ในภาวะวิกฤติ ไม่มีอะไรแย่ไปกว่า
ความรู้สึกว่าไม่มีอะไรที่คุณจะช่วยได้
เราทำตามผู้นำแบบใหม่นี้ ในช่วงการเปลี่ยนแปลง
เพราะเรามั่นใจ
ไม่ใช่ในแผนที่แต่มั่นใจในเข็มทิศ
เราเชื่อว่าพวกเขาเลือกทางที่ถูกต้อง
ด้วยข้อมูลที่มีอยู่
และพวกเขาจะปรับวิธีการไปเรื่อย ๆ
เหนือสิ่งอื่นใด เราไว้ใจพวกเขา
และเราต้องการจะช่วยพวกเขา มองหาและกำหนด
เส้นทางสู่อนาคต
İyi bir liderin bize zorluklar ve karmaşıklıklar boyunca rehberlik eden
tereddütsüz bir önder olduğunu düşünürüz.
Kendine güvenen, tereddütsüz, veri ve geçmiş tecrübelerle donatılmış liderler
işletmelerde ve siyasette benzer şekilde topluma mâl oldu.
Ama bazen ve elbette şu anda çok yeni ve çok önemli bir kriz ortaya çıkıyor
ve bildiğimizi sandığımız her şeyi altüst ediyor.
[Çalışma Şeklimiz]
[Dropbox'ın destekleriyle yapıldı]
Kesin olarak bildiğimiz bir şey daha çok kargaşanın gelmekte olduğu.
Tamamen birbirine bağlı bir dünyada tek bir siyasi ayaklanma,
internette yayılan bir video, uzakta meydana gelen bir tsunami
ya da küçük bir virüs dünyanın her yerine şok dalgaları gönderebilir.
Kargaşa, korku yaratır
ve kargaşanın ortasında insanlar güvenlik ister.
Bu da liderleri, olağan güç mecazlarına, güvene ve sabitliğe yöneltir.
Ama bu işe yaramayacak.
Liderlik kitabını ters çevirmemiz gerek.
İlk olarak, bu tarz bir liderlik
şeffaflıkla ve sıklıkla iletişim kurmayı gerektiriyor.
Ortada çok az kesinlik ve çok az belirginlik varken
liderler nasıl yönetebilir?
CEO, başbakan, orta yönetici ya da bir okulun müdürü olsanız da
kargaşa olması tevazuyu güçlendirmeniz gerektiği anlamına gelir.
Bildiğiniz şeyler kısıtlıyken
cevaplara sahipmişsiniz gibi davranmak yardımcı olmaz.
Kargaşanın ortasında liderler bildikleri şeyleri paylaşmalı
ve bilmedikleri şeyleri itiraf etmeli.
Bu dürüstlük çelişkili bir biçimde insanlar için psikolojik olarak
daha az değil, daha çok güven yaratıyor.
Örneğin pandemi, havayolu endüstrisini
hemen hemen tek bir gecede yıkıp geçtiğinde
Delta Havayolları'nın CEO'su Ed Bastian,
önündeki süreç hakkında çok az belirginliğe sahip olmasına rağmen
gerçekten korkunç sonuçlarla yüzleşerek
çalışanları arasındaki iletişimi güçlendirdi.
Bir noktada 2020 yılında, bir günde yüz milyon dolar kaybetti.
Harekete geçmeden önce
daha fazla bilginin verilmesini beklemek Bastian için çok daha kolay olurdu
ama gerçek liderler kargaşa anında gölgeler arasında saklanmaz.
Aslında Bastian'ın da söylediği gibi
cevaplara sahip değilken iletişim kurmanız
cevaplara sahip olduğunuz zamanda iletişim kurmanızdan daha önemli.
İkinci olarak, eksik bilgilere rağmen ivedilikle hareket edin.
Cevaplara sahip olmadığınızı itiraf etmek
harekete geçmekten kaçındığınız anlamına gelmez.
Daha fazla bilgiye sahip olmak için beklemeniz çok doğal
ama hızlı hareket etmek genellikle daha fazla bilgi almak için tek yol.
Daha da kötüsü eylemsizlik, insanları kaybolmuş ve kararsız hissettiriyor.
Yeni Zelanda'nın başbakanı Jacinda Ardern,
Kovid-19 pandemisinde erkenden dört kademeli bir alarm sistemi hazırladığında
kademeyi ayarlayacak olan bilgiye sahip değildi.
Eksik olan cevaplara rağmen halkla tehditle ilgili
iletişim kurmak için beklemedi.
Başta kademeyi 2'ye ayarladı,
sadece iki gün sonra vakalar arttıkça kademeyi 4'e çıkardı.
Bu, hiç şüphesiz sayısız insanın hayatını kurtaran
milli bir karantina sürecine zemin hazırladı.
Daha sonra vakalar azalmaya başladığında
sonraki kararlarını bu yeni bilgiyi kararlarına yansıtarak aldı.
Üçüncü olarak, liderler hedefler ve durumlar değişirken bile
amaçları ve değerleri sabit tutmalı.
Diğer hiçbir şey belli değilken değerler size rehberlik eden ışık olabilir.
Eğer müşteri deneyimine önem veriyorsanız kargaşa zamanlarında bunu bırakmayın.
Eğer temel bir değer sağlık ve güvenlikse
bunu verdiğiniz her kararın merkezine koyun.
Bunu yapabilmek değerlerinizin ne olduğu hakkında
çok şeffaf olmanızı gerektiriyor.
Böylelikle azminiz planlarınızda değil değerlerinizde kendini gösterir.
Başbakan Ardern'in başından beri belirgin amacı insan hayatını korumaktı.
Acil hedef, hastalığı önlemekten, sağlık sistemleri hazırlamak
ve nihayetinde ekonomiyi desteklemek olarak değiştiğinde bile.
Son olarak, gücü paylaşın.
Kargaşa zamanında kontrolü sağlamak için
iç güdülerimize çok daha sıkı tutunuyoruz ama bu geri tepiyor.
Liderliği göstermenin en etkili yollarından birisi de,
mantığa aykırı olsa da,
etrafınızdaki insanlarla gücünüzü paylaşmak.
Bunu yapmak yardım istemenizi
ve tek başınıza yapamayacağınız konusunda açık olmanızı gerektiriyor.
Bu aynı zamanda insanlara bir anlam duygusu vererek yeniliğe neden oluyor.
Bir krizde yardım etmek için yapabilecek hiçbir şeyiniz
olmadığı hissinden daha kötü bir şey yoktur.
Kargaşa boyunca bu yeni liderlik tarzını takip ediyoruz
çünkü haritalarına değil pusulalarına güvenimiz var.
Doğru yönü seçtiklerine, güncel bilgiyi verdiklerine
ve güncellemeye devam edeceklerine inanıyoruz.
En önemlisi onlara güveniyoruz,
ileriye giden yolu bulmalarına
ve yeniden keşfetmelerine yardım etmek istiyoruz.
我们认为，伟大的领导者
就像一个坚定的船长， 穿越挑战和复杂状况
指引我们前进。
拥有着过往的经历和经验，
自信、坚毅的领导者，
长期以来在商业和政治领域 都享有盛誉。
但有时，特别是现在，
危机来临，未知且紧迫，
同时颠覆我们所有认知。
[ 我们的工作方式 ]
[ 由 Dropbox 赞助支持 ]
有件事情我们确定无疑，
那就是更多的动荡即将来临。
在一个完全互联的世界里，
一次的政治动乱，
一个热门视频，一场遥远的海啸，
亦或是小小的病毒 都能在全世界掀起滔天巨浪。
动荡带来恐惧，
而身处其中人们渴望安全，
使得领导者们更倾向去展现
惯用的力量、信心和毅力，
但现在行不通了。
我们需要推翻这种领导力指导手册。
首先，这种类型的领导力要求
沟通中信息透明、沟通及时。
在不确定性极大时，
领导者如何领导？
无论你是首席执行官、首相、中层管理，
还是一名校长，
动荡意味着你必须虚心求教。
当知道的东西有限，
假装你知道答案是没有帮助的。
在动荡中，领导者 一定要分享他们所知，
并承认自己不知道的。
有悖常理的是，坦诚沟通 给人们带来更多的心理安全感，
而不是更少。
举个例子，当疫情在一夜之间
给航空业带来摧毁性打击，
达美航空的 CEO 艾德·巴斯蒂安（Ed Bastian）
尽管对未来的走向知之甚少，
面临着真正严峻的后果，
依然加强员工沟通。
2020 年的某个时间点，
他们一天损失一亿美金，
采取行动前获取更多信息
对巴斯蒂安或许来得更容易些，
但在动荡时期，高效的领导者们
并不会躲在角落。
事实上，正如巴斯蒂安所说，
当你心中一团迷雾时，
及时沟通尤为重要。
第二，尽管信息不全， 也要采取紧急行动。
承认你没有解决方案，
并不意味着不做行动。
希望获得更多信息乃是人之天性，
而迅速行动有时是 获取更多信息的唯一途径。
更糟的是，不作为 会让人们感觉迷茫和不安。
在新西兰首相 杰辛达·阿德恩（Jacinda Ardern)
在应对新冠疫情时，
很早就启动四级应急响应，
她也缺失设定级别依据的信息。
对于国家面临的威胁，
尽管缺乏信息，她没有等闲视之。
起初她把级别设定为二级，
随着情况发展，两天后就升级为四级。
由此引发了全国性封锁，
毫无疑问这项举措挽救了无数人的生命。
后来，情况开始好转，
她根据新形势的变化
做出了相应的决策。
第三，领导人必须 抱持稳定的愿景和价值观，
即使具体目标和情况发生改变。
当一切都在扑朔迷离之中，
价值观就是你的指路明灯。
如果你关注客户的体验，
不要在动荡时期放弃它。
如果核心价值是健康和安全，
将它放在你做的 每个决策的核心位置。
做到这点需要你对你的价值观
非常透明，
践行此道，你的坚定
不仅展现在你的计划书中， 而且深植于你的价值观中。
首相阿德恩自始至终的明确宗旨
是保护人民的生命。
尽管直接目标由阻止疫情传播转变为
落实配套医疗系统，
到最终促进经济发展。
最后，分享权力。
我们的本能是在动荡时期
应该更紧握住权力，但事实相反。
展现领导力最为有效的方式之一，
有点儿反直觉，
就是与你周围的人分权。
做到这点需要寻求他人帮助，
要清楚独木难成林。
在赋予人们意义感时，
也会激发创造力。
在危机时感到自己无能为力，
这才是最糟糕的情形。
我们跟随这样的新型领导渡过危机，
因为我们的信心
不是来自于领导的线路图， 却是他们的愿景指南针。
我们相信他们在现有情况下
选择了正确的方向，
而且他们会持续更新。
最重要的是，我们信任他们，
我们希望帮助他们找到和重新找到
前进的道路。
偉大的領導者
就像堅定的船長，
引領我們穿越挑戰和複雜狀況。
擁有自信和堅毅，
配備著數據和過往的經歷，
在商業和政治領域長期享有盛譽。
但有時，特別是現在，
面對的危機，是從未有過而又緊迫，
同時顛覆著我們所有的認知。
【我們的工作方式】
【由 Dropbox 贊助支持】
我們確定無疑的一件事情，
更多的動盪即將來臨。
在完全互聯的世界，
若出現政治動亂、
熱門視頻、遙遠海嘯、
或小小的病毒， 也為全世界掀起滔天巨浪。
動盪帶來恐懼，
身處其中的人們，渴望得到安全；
此時的領導者
展現慣常的力量、信心和毅力，
但已行不通了。
因此我們需要推翻領導力的指引。
首先，這種類型的領導人
需要經常和透明的溝通。
那麽，處於𣊬息萬變的情況下，
他們又如何應對呢？
無論你是首相、首席執行官、中層管理，
還是一名校長，
動盪就意味著你必須虛心求教。
當你所知有限時，
假裝知道，是沒有幫助的。
在動盪中，領導者必定要分享他們所知，
並承認自己的不足。
有悖常理的是，坦誠溝通 才會帶給人們更多的安全感，
而不是更少。
舉個例子，當疫情在一夜之間
給航空業帶來摧毀性的打擊，
達美航空首席執行官艾德·巴斯蒂安，
儘管對未來的走向知之甚少，
又面臨嚴峻的後果，
依然加強與員工的溝通。
2020 年的某個時刻，
達美航空一天損失一億美元，
對巴斯蒂安來說，在採取行動前
獲取更多資訊，或許會容易些；
但在動盪時期，高效的領導者
並不會躲在角落。
事實上，正如巴斯蒂安所說，
當你心中一團迷霧，
及時溝通尤為重要。
第二，儘管信息不全， 領導人也要採取緊急行動。
要承認自己沒有解決方案，
但並不意味著不採取行動。
人之天性是希望獲得更多信息，
而迅速行動就是 獲取更多信息的唯一途徑。
不作為，更糟的是 會讓人們感覺迷茫和不安。
當新西蘭首相傑辛達·阿德恩
在應對新冠疫情時，
很早就啟動四級警報系統，
但她當時缺泛設定級別的依據信息。
儘管她沒有明確答案，
鑑於國家面臨的威脅， 她立刻就跑出來溝通。
起初她把級別設定為二級，
隨著情況發展，兩天後就升為四級。
由此引發了全國性的封鎖，
挽救無數人的生命。
後來，情況開始好轉，
她根據新趨勢
做出了相應的決策。
第三，領導人必須抱持 深遠的願景和價值觀，
即使具體目標和情況發生改變。
當一切都在撲朔迷離之中，
價值觀就是你的指路明燈。
如果你關注客戶的體驗，
不要在動盪時期放棄這些體驗。
如果你的核心價值是健康和安全，
就將它們放在你要做的 每個決策重要的位置。
做到這點要有高度透明的價值觀；
個人的堅定不僅展現在計劃書上，
而且深植於你的價值觀中。
首相阿德恩自始至終明確的宗旨，
是保護人民的生命。
儘管她當時的目標，由阻止疫情傳播
轉變為落實醫療系統的配套，
到最終為促進經濟發展。
接著，最後是權力的分享。
我們本能地在動盪時期緊握權力，
但這適得其反。
展現最有效領導力的方式，
有點兒反直覺，
是與你周圍的人分享權力。
做到這點需要尋求他人幫助，
了解獨木難成林。
在賦予他人意義的同時，
也會激發他們的創造力。
在危機時感到自己無能為力，
這才是最糟糕的情況。
我們能跟隨這樣的新型領導跨越危機，
是因為我們的信心
不是來自於領導的路線圖， 卻是他們的願景指南針。
我們相信他們在現有境況下
選擇了正確的方向，
而且他們會持續更新。
最重要的是，我們信任他們，
希望幫助他們找到或重新找到
前進的道路。