Mit nur 6 Regeln wird Arbeit einfacher

Warum fühlen sich die Menschen bei der Arbeit so elend und kündigen innerlich? Weil die heutigen Unternehmen immer komplexer und verwirrender werden und die traditionellen Säulen der Aufbauorganisation veraltet sind, sagt Yves Morieux. Deshalb muss jeder einzelne Mitarbeiter das "Kanninchen-Gewirr" von Abhängigkeiten selbst erforschen. In diesem energetischen Vortrag bietet Morieux sechs Regeln für "smarte Einfachheit" an.(1. Regel: Verstehen Sie, was Ihre Kollegen tatsächlich tun.)

Ich verbrachte die letzten Jahre

mit dem Versuch, zwei Rätsel zu lösen:

Warum ist die Produktivität
in allen Unternehmen,

in denen ich arbeite, so enttäuschend?

Ich habe mit über 500 Unternehmen
zusammengearbeitet.

Trotz aller technischer Fortschritte --

Computer, IT, Kommunikation,
Telekommunikation,

dem Internet.

Rätsel Nummer Zwei:

Warum sehen wir so wenig Engagement
bei der Arbeit?

Warum fühlen sich die Menschen so elend,

gar innerlich losgelöst?

Und ziehen damit auch
ihre Kollegen runter.

Sie handeln entgegen der Interessen
ihres Unternehmens.

Trotz aller Firmenevents zur Steigerung
des Zugehörigkeitsgefühls,

Feiern, Förderung von Eigeninitiativen,

der Trainingsprogramme für Führungskräfte,

um diese in besserer Teammotivation
zu schulen.

Erst dachte ich, wir hätten es mit

einem Henne-Ei-Problem zu tun:

Weil Menschen weniger Engagement zeigen,
sind sie weniger produktiv.

Oder umgekehrt:
Weil sie weniger produktiv sind,

erhöhen wir den Druck
und sie engagieren sich weniger.

Im Rahmen unserer Analyse

stellten wir jedoch fest,
dass diese beiden Probleme

einen gemeinsamen Ursprung haben,

der auf elementare Management-Grundlagen
zurückzuführen ist.

Die Art und Weise, wie wir organisieren,
ruht auf zwei Säulen.

Das Harte – Struktur, Prozesse, Systeme.

Das Weiche –

Gefühle, Empfindungen, zwischenmenschliche
Beziehungen, Charakter, Persönlichkeit.

Und immer, wenn ein Unternehmen

sich umorganisiert, restrukturiert
oder sich neu erfindet,

durchläuft es ein kulturelles
Transformationsprogramm,

es wählt dieses Zwei-Säulen-System.

Jetzt versuchen wir, sie zu verfeinern,

wir versuchen, sie zu kombinieren.

Das wahre Problem ist --

und dies ist die Antwort auf beide Rätsel --

diese Säulen sind überholt.

Alles, was man in Wirtschaftsbüchern liest,

beruht auf der einen oder anderen Säule

oder einer Kombination beider.

Sie sind veraltet.

Wie funktionieren sie,

wenn man versucht,
diese Ansätze umzusetzen,

im Angesicht der neuen Komplexität
unseres Wirtschaftslebens?

Dem harten Ansatz nach
beginnt man mit einer Stratgie,

Anforderungen, Strukturen, Prozessen, Systemen,
Leistungsindikatoren, Wertungslisten,

Ausschüssen, Hauptsitzen,
wichtigen Drehkreuzen, Clustern,

allem möglichen.

Ich vergaß die Matrix, all die Anreize,
Komitees, Mittelsmänner und Schnittstellen.

Im Grunde geschieht auf der linken Seite,

dass man mehr Komplexität erzielt,
die neue geschäftliche Komplexität.

Wir brauchen Qualität, Kosten,
Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit.

Und mit jeder neuen Anforderung

folgen wir demselben Ansatz.

Wir schaffen gezielte
strukturabhängige Abläufe,

um mit der neuen Komplexität
der Geschäftsprozesse klar zu kommen.

Der harte Weg macht in einem Unternehmen

alles bloß komplizierter.

Nehmen wir ein Beispiel:

Ein Automobilhersteller,
der Bereich Maschinenbau

ist eine fünfdimensionale Matrix.

Wenn man jede beliebige Zelle
dieser Matrix öffnet,

findet man eine weitere
20-dimensionale Matrix.

Wir haben Herrn Lärm,
Herrn Benzinverbrauch,

Herrn Antikollisionseigenschaften.

Für jede neue Anforderung

gibt es eine bestimmte Funktion,

die Ingenieure davon abhält,

der neuen Anforderung entgegenzutreten.

Was passiert, wenn eine neue
Anforderung auftritt?

Vor einigen Jahren erschien

eine neue Maßgabe auf dem Markt:

die Länge der Garantiezeit.

Die dazugehörige neue Vorgabe
ist die Reparaturfähigkeit,

Autos sollen einfach
zu reparieren sein.

Denn anderenfalls, wenn das Auto in die
Werkstatt soll, zur Reparatur eines Lichts,

und nicht zum Ausbau des Motors,

um an die Lichter zu gelangen,

würde das Auto eine Woche
in der Werkstatt stehen müssen,

statt 2 Stunden und das Budget für die
Garantie würde explosionsartig steigen.

Was hat der harte Ansatz also gebracht?

Wenn Reparierbarkeit
die neue Anforderung ist,

kreiert man als Lösung eine neue Funktion:

Herrn Reparierbarkeit.

Und Herr Reparierbarkeit löst
den Reparierbarkeitsprozess aus.

Mit einer Reparierbarkeit-Scorecard,
einer Reparierbarkeit-Matrix

und vielleicht auch Reparierbarkeit-Anreizen.

Das kam an die Spitze von
25 zusätzlichen KPIs.

Wie drückt sich diese Verbesserung
in Prozenten aus?

20 %, wenn's hochkommt,
geteilt durch 26 KPIs,

Reparierbarkeit macht einen
Unterschied von 0,8 % aus.

Was brachte es ihren Tätigkeiten,

ihren Optionen Dinge zu vereinfachen?
Null.

Aber was implementierte man
für diesen Null-Effekt?

Herrn Reparierbarkeit, Prozesse,

Scorecard, Evaluation, Koordination
mit 25 weiteren Koordinatoren,

alles für einen Null-Effekt.

In einer zunehmend komplexeren Geschäftswelt

ist die einzige Lösung, keine
neuen Einheiten

mit zusätzlichen Kommunikationswegen
aufzumachen.

Es geht vielmehr um das Zusammenspiel.

Wie die Abläufe ineinandergreifen.

Die Verbindungen, die Interaktionen,
die Synapsen.

Es geht nicht um das Einheiten-Schema,
es geht um das Nervensystem

der Anpassungsfähigkkeit und Intelligenz.

Es geht im Grunde um das Miteinander.

Immer, wenn Menschen zusammenarbeiten,

verbrauchen sie weniger Ressourcen.
Bei allem.

Nehmen wir die Sache mit dem Reparieren,

es ist eigentlich ein Problem
des Zusammenarbeitens.

Wenn Sie ein Auto entwerfen,
achten Sie bitte auf die Bedürfnisse

derer, die es später in einer Werkstatt
-nach dem Verkauf-

reparieren werden.

Wenn wir nicht miteinander arbeiten,
brauchen wir mehr Zeit,

mehr Geräte, mehr Systeme, mehr Teams.

Wenn wir bei der Beschaffung,
den Ersatzteilen,

der Produktion nicht miteinander arbeiten,

brauchen wir mehr Lagerbestände,
mehr Inventuren, mehr Arbeitskapital.

Wer bezahlt dafür die Rechnung?

Die Aktieninhaber? Die Kunden?

Nein, sie werden sich weigern.

Wer bleibt dann übrig?
Die Angestellten.

Sie müssen durch ihr Superengagement

das fehlende Miteinander kompensieren.

Stress, Burnout, Überforderung, Unfälle.

Kein Wunder, dass sie innerlich kündigen.

Wie begünstigt die harte und
die weiche Linie das Miteinander?

Die harte: Gibt es bei Banken ein Problem

zwischen dem Backoffice und dem Hauptbüro,

arbeiten sie nicht miteinander.
Wie lösen wir das?

Sie führen eine mittlere
Verwaltungsstufe ein.

Was passiert nach einem Jahr?

Statt einem Problem zwischen
dem Hauptbüro und dem Backoffice

hat man nun zwei Probleme.

Zwischen dem Backoffice und der Mitte

und der Mitte und dem Hauptbüro.

Hinzu kommt noch die
Zahlung des Verbindungsbüros.

Die harte Linie begünstigt
kein Miteinander.

Sie fügt nur neue Einheiten hinzu,
dem Skelett neue Knochen.

Die weiche Linie:

Für ein gutes Miteinander
müssen die Leute sich mögen.

Verbessern wir die
zwischenmenschlichen Beziehungen,

je mehr sich die Leute mögen, desto besser
werden sie miteinander arbeiten.

Das ist gänzlich verfehlt.

Sogar kontraproduktiv.

Ich habe zu Hause zum Beispiel
zwei Fernseher? Wozu?

Genau deshalb, um das Miteinander
mit meiner Frau zu vermeiden.

(Lachen)

Um mit ihr keine Kompromisse
eingehen zu müssen.

Und warum möchte ich keine
Kompromisse mit ihr verhandeln?

Genau darum: Weil ich sie liebe.

Würde ich sie nicht lieben,
reichte ein Fernseher aus:

Du guckst mein Lieblingsfußballspiel an.

Bist du damit nicht zufrieden:
Wie wär's mit einem Buch oder der Tür?

(Lachen)

Je mehr wir uns mögen,

desto mehr vermeiden wir
wirkliche Zusammenarbeit,

die unsere Beziehung belasten würde
und taffe Kompromisse nach sich ziehen würde.

Dann kaufen wir eine 2. Fernseher
oder überlassen

die Entscheidung einer höheren Instanz.

Diese Herangehensweisen
sind definitiv veraltet.

Um die Komplexität zu erfassen,
um ein neues System zu vergrößern,

haben wir uns das smarte
Einfachheitsprinzip ausgedacht,

das auf sehr einfachen Regeln basiert.

Einfache Regel Nummer eins:

Verstehen Sie, was Ihre Kollegen tun.

Worin besteht ihre Arbeit eigentlich?

Wir müssen das Boxen-System überwinden,

die Tätigkeitsbeschreibungen müssen über

ihren "Container" hinaus reichen,
um den Kern zu erfassen.

Ich, Designer, ich lege hier ein Kabel,

dann weiß ich aber, dass das bedeutet,

dass wir die Maschine verschieben müssen,
damit wir an die Lichter kommen.

Zweitens: Integrierer müssen
mehr Macht erhalten.

Integrierer sind keine Verbindungsbüros,
es sind Manager,

die es schon gibt und die sie stärken,

damit sie Macht haben
und daran interessiert sind,

dass andere sich gegenseitig helfen.

Wie können sie diese Manager
zu Integrierern werden lassen?

Indem sie Zwischenstufen abschaffen.

Gibt es zu viele Zwischenstufen,

entfernen sich die Menschen
zu sehr von der Tätigkeit,

deshalb brauchen sie dann KPIs, Matrix,

weniger Zwischenvertreter.

Sie verstehen die Wirklichkeit nicht

und verkomplizieren die Matrix der KPIs.

Beseitigen wir die Regeln --
je größer wir sind,

desto mehr die Integrierer brauchen wir --

benötigen wir weniger Regeln,

um den Managern ein Ermessensspielraum
zu ermöglichen.

Aber wir machen das Gegenteil:

Je größer wir werden,
desto größer wird unser Regelwerk.

Zum Schluss haben wir Definitionen
wie im Brockhaus.

Wir müssen die Qualität der Macht
verbessern,

damit jeder dazu ermächtigt wird,

sein Urteilsvermögen,
seine Intelligenz einzusetzen.

Man muss den Menschen
mehr Spielraum geben,

damit sie eine kritische Masse
an Karten haben

und es riskieren miteinander zu arbeiten

und die Isolation aufgeben.

Sonst werden sie sich zurückziehen,
innerlich kündigen.

Diese Regeln stammen aus der Spieltheorie

und der Organisationssoziologie.

Wir können den Schatten
der Zukunft vergrößern.

Feedbackschleifen kreieren,
die die Menschen

den Konsequenzen ihrer Taten aussetzen.

Das ist, was die Automobilunternehmen taten,

als sie sahen,
das Herr Reparierbarkeit nichts brachte.

Sie sagten den Designern:

Wenn das neue Auto in drei Jahren
auf den Markt kommt

müsst ihr wettbewerbsfähig bleiben

und Herr des Budgets der Garantien werden

und wenn diese explodieren,

werden sie in Ihrem
Gesicht explodieren. (Lachen)

Viel effektiver als die 0,8 %
Kompensationsvariabel.

Wir müssen auch die Gegenseitigkeit fördern,

indem wir die Puffer beseitigen,
die uns selbstgenügsam machen.

Wenn man diese Puffer beseitigt,

halten Sie mich an der Nase,
ich Sie am Ohr.

Wir arbeiten miteinander.

Entfernen wir den 2. Fernseher.

Es gibt zu viele 2. Fernsehapparate
am Arbeitsplatz,

die keinen Gewinn bedeuten.

Sie produzieren nur dysfunktionale
Selbstgenügsamkeit.

Wir müssen die, die miteinander
arbeiten, belohnen

und die, die es nicht tun, rügen.

Der Firmenvorstand der Lego Gruppe,

Jorgen Vig Knudstorp, macht das toll.

Das Rügen ist nicht für den Misserfolg,

es ist für mangelnde Hilfsbereitschaft
oder Hilfegesuche.

Das verändert alles.

Plötzlich liegt es in meinem Interesse
transparent zu sein,

mit meinen tatsächlichen Schwächen,
meinem realen Potential,

denn ich weiß ich werde
nicht dafür bestraft,wenn ich versage,

sondern nur dann, wenn ich
nicht helfe oder um Hilfe bitte.

Wenn man das tut,
hat das große Auswirkungen

in der Aufbauorganisation.

Man bildet keine neuen Einheiten mehr,
gestrichelte und durchgehende Linien,

man achtet auf das Zusammenspiel.

Es hat große Auswirkungen
auf die Finanzpolitik,

die wir anwenden.

Auf die Art und Weise der Personalführung.

Wenn man das so macht, kann man
die Komplexität in den Griff bekommen,

die neue Komplexität der Geschäftswelt,

ohne das alles dabei kompliziert wird.

Man erhält mit weniger Aufwand
mehr Gewinn.

Gleichzeitig verbessert man die Leistung
und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz,

weil man die Ursachen entfernt hat,

die die Verkomplizierung auf
beiden Seiten verhindert.

Kompliziertheit: Dies ist euer Kampf,
Unternehmensführer.

Der eigentliche Kampf gilt
nicht den Konkurrenten.

Das ist Unsinn, zu abstrakt.

Wann treffen wir auf diese Konkurrenten,
um sie zu besiegen?

Der wirkliche Kampf ist gegen uns selbst,

gegen unsere Bürokratie,
unsere Verkomplizierung.

Nur Sie können dafür kämpfen
und es anpacken.

Vielen Dank.

(Applaus)