Медсестра ночной смены
в переполненной городской больнице

замечает, что дозировка
для одного из пациентов

немного превышена.

Медсестра быстро решает
позвонить врачу домой,

чтобы уточнить указания.

Но так же быстро

она вспоминает неприятное замечание
врача о её способностях,

когда она в последний раз ему звонила.

Да и с дозировкой,
скорее всего, всё в порядке,

ведь пациент проходит
экспериментальный курс лечения,

отчего и доза большая.

Медсестра толкает тележку, берёт 
лекарство и идёт к кровати пациента.

Очень далеко от городской больницы

молодой лётчик во время 
учебно-военного полёта

замечает, что старший офицер
допустил критическую ошибку.

Он решает об этом промолчать.

Далеко от обеих этих историй

старший руководитель,
который недавно устроился

в очень успешную компанию,

пополнив команду топ-менеджеров,

сильно сомневается в целесообразности
приобретения другой фирмы.

Он здесь новичок, чувствует 
себя аутсайдером,

к тому же всем остальным
так нравится план,

что он решает ничего не говорить.

Это три случая молчания на рабочем месте,

когда слова были необходимы,

когда слова оказались бы полезными.

Сейчас вы думаете:

«Будь я на их месте, я бы так не сделал».

Или вам уже известно, как и мне,

что такое часто происходит
в наши дни на работе.

Меня давно интересует эта проблема.

Почему так происходит?

Оказывается, всё очень просто.

Дело в том, что никто не просыпается утром

и не выпрыгивает из кровати
в предвкушении рабочего дня,

когда он будет выглядеть необразованным, 
бездарным, навязчивым и угрюмым, верно?

(Смех)

Нет, мы хотим выглядеть умными

и, знаете, такими позитивными и полезными.

И, на наше счастье,
с этим легко справиться.

Не хотите выглядеть некомпетентным?
Не задавайте вопросов.

Не хотите выглядеть бездарными? 
Не признавайте слабостей и ошибок.

Не хотите быть навязчивыми? 
Не предлагайте идей.

И конечно же, не хотите
выглядеть недовольным —

не критикуйте статус-кво.

Однако

такая стратегия...

Преимущество такой стратегии в том,

что она обеспечивает самозащиту.

Психологи называют её
«созданием репутации»,

и есть много доказательств того, 
что мы в этом преуспеваем.

Мы учимся этой стратегии ещё в школе.

А когда мы становимся взрослыми,
это становится привычкой.

Помните, как у вас возникал вопрос,

вы смотрели по сторонам и не спрашивали?

Никто, казалось, не спрашивает.

Наверное, вы и сами должны это знать.

И вы думаете: «Я разберусь с этим позже».

Почему это так важно?

Это важно, потому что каждый раз,

когда мы решаем промолчать,

мы лишаем себя и наших коллег
маленьких важных уроков

и возможности обновляться.

Мы не придумываем новых идей.

Мы все хоть и бессознательно,
но настолько заняты

созданием репутации,

что не участвуем в улучшении
рабочего процесса.

Медсестра не звонит врачу, 
пилот не указывает офицеру,

руководитель ничего не говорит.

Хорошая новость в том, 
что так происходит не везде.

Есть такие компании,

где люди встают по утрам

если не с нетерпением, то
по крайней мере с готовностью

идти на риск в отношениях
ради обретения опыта.

Я думаю, только в таких компаниях
можно найти психологическую безопасность.

Психологической безопасностью
я называю убеждение в том,

что абсолютно нормально,
и даже желательно,

высказывать сомнения, делиться идеями,
задавать вопросы и совершать ошибки.

Я этим заинтересовалась 
совершенно случайно.

Вот как это случилось.

Я присоединилась к команде, состоящей 
в основном из врачей и медсестёр.

Задача команды заключалась в том,
чтобы найти и определить,

как они надеялись,

точную долю ошибок при даче лекарств,

скажем, в некоторых современных
высокоспециализированных больницах.

Команда должна была собрать сведения
о связанных с лекарствами ошибках,

допущенных по вине персонала.

Моя задача была очень простой —

получить ответ на вопрос:

«Правда ли, что хорошие команды
в больницах реже совершают ошибки?»

Я исследовала команду 
на предмет её эффективности,

а специалисты по работе медсестёр
посещали отделения двух больниц

каждые пару дней
на протяжении шести месяцев.

Вот та статистика, которую они собрали.

Это данные об ошибках,
назовём их ошибками в лекарствах,

допущенных по вине человека,

выраженные в количестве 
ошибок на тысячу пациентов.

Вот где история становится
немного странной.

Я получила данные, терпеливо ждала

и получила данные о командах, 
получила данные об ошибках,

проанализировала их.

И что же я обнаружила?

Результаты оказались прямо
противоположными ожидаемым.

Оказалось, хорошие команды
совершают больше ошибок, а не меньше.

Для молодого исследователя,

желающего опубликовать статью,
это была реальная проблема.

(Смех)

Уж не говоря о других проблемах, верно?

А эта проблема была скорее загадкой.

Поэтому я села и подумала: что ещё?

Я подумала о необходимости координации
между врачами и медсёстрами.

Я подумала о необходимости
командной работы,

для взаимодействия и перепроверки данных.

Я подумала: «Может» —

до меня дошло очевидное —

я подумала: «Может, хорошие команды
не совершают больше ошибок,

может, они их просто больше обсуждают?

Что, если хорошие команды более открыты,

поэтому они охотнее обсуждают

и добираются до сути вещей?

Я поняла суть, но мне было 
ещё далеко до доказательств.

И что же я сделала?

Я отправила молодого ассистента
для тщательного изучения тех отделений.

Ведь у него не было предубеждений,
он не знал статистики ошибок,

он не знал рейтинг команд
по результатам опроса,

он даже не знал о моих гипотезах.

Я спросила у него: «Что ты узнал?»

И знаете, что он нашёл?

Он нашёл, что те восемь отделений
отличались друг от друга именно

своей готовностью и способностью
к обсуждению ошибок,

и тем, обсуждали ли они их на деле.

Некоторые команды всё время
активно их обсуждали,

пытались сообща находить новые решения

для сокращения числа ошибок.

Намного позже я назвала это
психологической безопасностью.

Теперь вы наверняка хотите узнать
принцип сортировки в этой таблице?

Сначала выглядело,

будто я расположила их от высоких
показателей ошибок к низким,

но, не разбираясь в расчётах,
что-то напутала в середине.

Нет.

Показатели сортировались

по оценкам моего ассистента
о готовности к обсуждению.

Как вы ведите, корреляция
здесь очень высокая.

Окей, но как этого достичь?
Что нужно делать?

Руководители скажут: «Так,

мне нужна психологическая 
безопасность на работе».

Позвольте мне поделиться
тремя простыми способами добиться того,

чтобы медсестра позвонила,

чтобы пилот отрапортовал об ошибке,

чтобы руководитель
высказал свои сомнения.

Во-первых, думайте о работе,
как об обучающем процессе,

а не как об исполнении обязанностей.

Признайте стоящую перед нами
огромную неопределённость

и нашу взаимозависимость.

Если судить по этим правилам,
мы всё делаем в первый раз.

Мы не знаем, что произойдёт дальше.

Поэтому нам нужно любое мнение
и важен каждый голос.

Это даёт все основания,
чтобы высказываться.

Во-вторых, признайте,
что можете ошибаться.

Все мы иногда ошибаемся.

Признайте одну простую вещь:

«Я могу пропустить что-то из того,
что вы мне говорите».

Кстати, это касается и подчинённых, 
и коллег, и знакомых.

Это создаёт атмосферу,
где безопасно высказываться.

И в-третьих, проявляйте любопытство.
Задавайте много вопросов.

Это создаёт необходимость высказываться.

Эти три простых совета 
имеют большое значение

для создания комфортного рабочего места.

Так можно избежать катастроф,
о которых вы узнали

в трёх упомянутых случаях.

Когда я рассказываю и обучаю
этим трём принципам,

большинство менеджеров, которым я 
это рассказываю, начинают нервничать.

Они говорят: «Я понимаю, что это реально
помогает людям улучшить свои навыки.

И я не хочу, чтобы моя 
команда допускала ошибки.

Но вы хотите сказать, что я должен
опустить планку требований по качеству?

Неужели больше нельзя

спрашивать с людей
для достижения лучших результатов?

Посильнее надавить на них?»

А я отвечаю: «Нет, я не думаю,
что здесь речь о компромиссе.

Я считаю, что это два разных направления.

Их оба нужно принимать во внимание».

Когда я говорю
о психологической безопасности,

по сути, я говорю о том,
чтобы чуть отпустить тормоза.

Я не говорю о...

газе.

Я не говорю о мотивации.

Есть много видов мотивации,

это очень важно и это нужно понимать.

Но я говорю о не менее важном 
предоставлении людям свободы,

чтобы по-настоящему их вовлечь
без боязни друг друга.

Кстати, не делая ни того, ни другого,

вы создаёте зону апатии. И это очень
печально, так что не будет об этом.

Если вы думаете только о психологической 
безопасности, да, возможно,

вы создаёте зону комфорта,
оставляете деньги у всех на виду.

Но вот, что волнует меня больше всего,

и я хочу, чтобы это волновало 
каждого менеджера.

Если вы говорите только
об ответственности людей за качество

и не заботитесь о том, чтобы они
не боялись говорить друг с другом,

значит, они находятся в зоне страха.

В ней находилась медсестра,
в ней находился молодой пилот,

даже старший руководитель
находился в ней,

и это очень опасное место.

А где же я хочу, чтобы вы были?

Я хочу, чтобы вы парили
высоко в зоне обучения.

И позвольте мне сказать на случай, 
если всё ещё не ясно.

Это та же самая зона,
что и зона высокой эффективности,

при условии, что присутствует
неопределённость и взаимозависимость.

Если нет неопределённости
и взаимозависимости, тогда ладно.

Вам не нужна психологическая безопасность.

С ней веселее, но это не обязательно.

Но если у вас есть и неопределённость,
и взаимозависимость,

абсолютно необходимо добиваться 
психологической безопасности.

Мы знаем, что рабочее место,
трудности и взаимозависимость

не исчезнут в ближайшее время.

Нам нужны люди, которые смогут 
полностью реализовать себя

на предстоящей сложной работе,

и я надеюсь, что вы поможете мне
создать такие рабочие места,

где сотрудники могут учиться,
достигая своего наивысшего потенциала.

Спасибо.

(Аплодисменты)