אחות במשמרת לילה בבית חולים עירוני הומה
מבחינה שהמינון עבור מטופל מסוים
נראה מעט גבוה.
לרגע חטוף היא שוקלת להתקשר לרופא בביתו,
כדי לברר בקשר לכך.
באותה מהירות
היא נזכרת בהערות המזלזלות לגבי היכולות שלה
שהשמיע בפעם האחרונה שבה התקשרה אליו הביתה.
היא כמעט בטוחה לגבי המינון -
החולה נמצא הרי בטיפול ניסיוני
שמצדיק מינון גבוה -
היא ניגשת לעגלת התרופות, לוקחת את התרופה והולכת למיטת החולה.
הרחק מבית החולים העירוני,
טייס צעיר במהלך אימון טיסה צבאי
מבחין שלקצין הבכיר שלו אולי היתה טעות שיפוטית קריטית.
הוא מניח לרגע לחלוף.
הרחק משני הסיפורים האלה,
מנהל בכיר שגוייס לאחרונה
על ידי חברת מוצרי-צריכה מצליחה מאד
וצורף לצוות ההנהלה הבכירה,
חש הסתייגויות רציניות לגבי השתלטות מתוכננת.
הוא חדש בצוות ולכן חש לא-שייך,
וכולם הלא מתלהבים כל כך מהתכנית,
והוא לא אומר דבר.
אלה הם שלושה מקרים של שתיקה בעבודה
שבהם היה צורך לדבר,
זה היה עוזר.
אולי אתם חושבים,
"אם הייתי במקומם, לא הייתי שותק".
ואולי אתם ערים לכך, כמוני,
כמה הרבה זה קורה במקום העבודה המודרני.
הבעייה הזאת מרתקת אותי כבר הרבה זמן.
מדוע זה קורה?
למעשה, זה פשוט מאוד.
בימינו, מסתבר שאף אחד לא מתעורר בבוקר
וקופץ מהמיטה בגלל שהוא מת להגיע לעבודה
כדי להיחשב לבור, בלתי-כשיר, דוחף את האף או שלילי, נכון?
(צחוק)
לא, בדרך כלל נעדיף להיראות חכמים ומועילים
ואתם יודעים, חיוביים ועוזרים.
אז הבשורות הטובות הן שזה קל מאוד.
אתם לא רוצים להיראות בורים? אל תשאלו שאלות.
לא רוצים להיראות לא-כשירים? אל תודו בחולשה או בטעות.
לא רוצים להיראות כדוחפים את האף? אל תציעו רעיונות.
ואם אתם לא רוצים להיראות שליליים, בשום אופן
אל תביעו ביקורת על הסטטוס קוו.
עכשיו,
האסטרטגיה הזו -
הבשורות הטובות לגבי האסטרטגיה המוצלחת הזאת
הן שהיא תורמת לשימור העצמי.
הפסיכולוגים קוראים לזה "ניהול רושם",
וקיימות הוכחות רבות לכך שאנחנו מאוד טובים בזה.
לומדים את זה לפעמים בבית הספר היסודי.
כשאנחנו כבר עובדים, כמבוגרים, זה כבר כמעט טבע שני.
האם היתה לכם פעם שאלה,
והסתכלתם מסביב, ולא שאלתם אותה?
לא נראה שמישהו נוסף שואל שאלות.
אולי אתם אמורים לדעת את התשובה.
ואתם חושבים, "אני אבין את זה אחר כך".
אז למה זה חשוב?
זה חשוב בגלל שבכל הרגעים כאלה,
בכל פעם שאנו מבליגים,
אנחנו גוזלים מעצמנו ומעמיתינו רגעים קטנים של למידה,
ולא מחדשים.
לא מציעים רעיונות חדשים.
אנחנו כל כך עסוקים, לרוב שלא-במודע,
בניהול הרושם
שאנחנו לא תורמים לשיפור הארגון.
האחיות לא מתקשרות, הטייס לא מדבר,
המנהל לא אומר דבר.
הבשורות הטובות הן שלא כל מקום עבודה מתנהל ככה.
יש מקומות עבודה
שבהם האנשים בהחלט מתעוררים בבוקר,
אם לא להוטים, לפחות רוצים ומוכנים
לקחת את הסיכונים הבין-אישיים כדי ללמוד.
אני מגדירה מקומות עבודה מיוחדים כאלה כבעלי בטחון פסיכולוגי.
אני מגדירה בטחון פסיכולוגי, כאמונה
שלגמרי בסדר, ואפילו מתבקש,
להעלות דאגות, שאלות, רעיונות וטעויות.
נכנסתי לזה, התעניינתי בזה, לגמרי במקרה, למעשה.
הנה איך שזה קרה.
הצטרפתי לצוות שהיה מורכב ברובו מרופאים ואחיות,
ותפקיד הצוות הזה היה לגלות, להעריך,
הם קיוו שבצורה חד משמעית,
מהו בפועל שיעור השגיאות במתן התרופות
בתוך, נניח, כמה בתי חולים מודרניים לרפואה שלישונית.
אז תפקידם היה לצאת ולאסוף נתונים על שגיאות תרופתיות,
טעויות אנוש בקשר לתרופות.
החלק הקטן שלי היה פשוט:
תפקידי היה לשאול, ולמצוא תשובה לשאלה,
"האם צוותי טיפול רפואי טובים יותר בבתי החולים טועים פחות?"
השתמשתי במדד סקר-צוות תקני כדי להעריך את יעילות הצוותים,
הכשרתי אחיות מחקר, ביקרתי במחלקות שונות בשני בתי חולים
מידי יומיים במשך חצי שנה.
אלה הם הנתונים שהן השיגו.
אלה הן תופעות לוואי שליליות, שגיאות, הבה נכנה אותן "שגיאות תרופתיות",
שנחשבו כמבוססות על טעות אנוש,
מוצגות כמספר טעויות לכל 1,000 תאריכים של חולים.
כאן הסיפור נהיה קצת מוזר.
קיבלתי את הנתונים, חיכיתי בסבלנות,
קיבלתי את הנתונים של הצוותים, קיבלתי את הנתונים של הטעויות,
וערכתי את הניתוח שלי.
ומה מצאתי?
התוצאות היו בדיוק הפוכות ממה שציפיתי.
התגלה שצוותים יותר טובים עושים יותר טעויות, לא פחות.
מנקודת מבטה של חוקרת צעירה
שרצתה לפרסם מאמר, זאת היתה בעיה אמתית.
(צחוק)
שלא לדבר על הבעיות האחרות, נכון?
זאת היתה בעיה. לא, זאת היתה חידה.
אז התחלתי לחשוב: מה החמצתי?
חשבתי על הצורך בתיאום בין רופאים לאחיות.
חשבתי על הצורך בעבודת-צוות רצופה,
על הצורך לדבר, לבדוק ולוודא.
וחשבתי, "אולי" -
במין הבזק של המובן מאליו -
חשבתי, "אולי הצוותים הטובים יותר לא עושים יותר טעויות,
"אלא יותר מוכנים לדון בהן."
מה אם בצוותים הטובים יותר יש אווירה של פתיחות
שמאפשרת להם לדווח
ואפילו לרדת לשורש הטעויות?
אבל התובנה הזו היתה רחוקה מלהיות הוכחה.
אז מה עשיתי?
שלחתי עוזר מחקר צעיר לבדוק את המחלקות האלה בקפידה.
היה עליו להיות חף מדעות קדומות, הוא לא הכיר את שיעורי הטעויות,
הוא לא הכיר את הציונים שלהם בסקר הצוות,
הוא אפילו לא הכיר את ההיפותזה שלי.
ושאלתי אותו, "מה למדת?"
ואתם יודעים מה הוא מצא?
הוא מצא שכל שמונה המחלקות היו שונות לחלוטין
מבחינת רצון ויכולת לדון בטעויות
ואם אכן דנו בטעויות בהן.
חלק מהם ממש דיברו עליהן באופן שוטף
ותוך כדי כך השתדלו לעבוד יחד כצוות
כדי למצוא דרכים חדשות לצמצם אותן.
הרבה יותר מאוחר, קראתי לזה ביטחון פסיכולוגי.
אולי תרצו לדעת מה היה הכלל של מיון הנתונים בתרשים.
בהתחלה נראה שסידרתי משיעור טעויות גבוה לנמוך,
ושאני לא כל כך טובה בחשבון והתבלבלתי באמצע.
לא, הם מסודרים
על פי דירוג אווירת הפתיחות ע"י עוזר המחקר.
כפי שאתם רואים, יש זיקה חזקה ביותר.
טוב, אז איך בונים את זה? מה אתה עושה אם אתה מנהיג
ואתה אומר, "וואו, אני רוצה בטחון פסיכולוגי במקום העבודה שלי"?
הרשו לי להציע שלושה דברים פשוטים לביצוע
כדי שהאחות כן תתקשר,
שהטייס ידבר,
ושאפילו המנהל יגלה את החששות שלו ביחס להשתלטות.
תחילה, הגדירו את העבודה כבעיית למידה,
לא כבעיית ביצוע.
הכירו בכך והבהירו שצפויות אי-ודאויות רבות
וגם תלות הדדית עצומה.
בהינתן שני הדברים, אימרו שזהו מצב חדש לגמרי.
שאיננו יכולים לדעת מה יקרה.
שאנו צריכים שהמוחות והקולות של כולם ישתתפו במשחק הזה.
זה יוצר את הרציונל לכך שאנשים ידברו.
שנית, הודו בכך שאתם לא תמיד צודקים.
אתם יודעים שאתם עלולים לטעות.
אימרו דברים פשוטים כמו,
"אולי אני מפספס משהו שאני צריך לשמוע מכם."
זה מתאים, דרך אגב, לכפיפים ולעמיתים כאחד.
זה מגביר את תחושת הבטחון להשמיע קול.
שלישית, היו מופת לסקרנות. שאלו הרבה שאלות.
זה מעורר דרישה לקולות נוספים.
אז שלושת הדברים הפשוטים האלה יכולים לעזור הרבה
ביצירת סוג מקום העבודה
בו אפשר להימנע מהאסונות שאת בואם צפיתם
בשלוש השקופיות הראשונות.
בשלב זה, כשאני מתארת דברים אלה ומדריכה לגביהם,
רוב המנהלים שאיתם אני מדברת נעשים קצת עצבניים.
הם אומרים, "הבנתי איך זה באמת עשוי לעזור לאנשים ללמוד.
"אני מבין, אבל אינני רוצה לשמוע על טעויות.
"ואת עוד אומרת שעלי לוותר קצת על הדרישה למצויינות?
"האם כבר לא ניתן
"לדרוש מאנשים תוצאות מצוינות,
"להחזיק אותם קצר?"
ואני אומרת, "לא, למעשה, אינני חושבת שזו עסקת חליפין.
"אלה הם שני מימדים נפרדים.
"שני מימדים שעליך לחשוב עליהם."
למעשה, כשאני מדברת על בטחון פסיכולוגי,
אני מתכוונת בעצם לשחרור הבלמים.
אני לא מדברת על...
לתת גז.
אני לא מדברת על מוטיבציה.
יש הרבה חומר על זה,
וזה באמת חשוב, וחשוב להבין זאת.
אבל אני מדברת על כך שחשוב באותה מידה לשחרר אנשים,
להביא לכך שיהיו מעורבים ולא יחששו זה מזה.
אם אינכם עושים כלום, אגב,
אתם באזור האפאתי, וזה די עצוב, אז בואו נתקדם.
(צחוק)
אם אתם מקפידים רק על בטחון פסיכולוגי, ובכן, זה אפשרי,
אתם יוצרים אזור נוחות ומוותרים על חלק מדרישותיכם.
אבל הנה מה שמדאיג אותי יותר,
והלוואי שזה היה מדאיג יותר מנהלים.
אם אתם רק מדברים על אחריות האנשים למצוינות
ולא מוודאים שהם לא חוששים לדבר זה עם זה,
אז הם נמצאים באזור החרדה.
שם היתה האחות, שם היה הטייס הצעיר,
ושם היה אפילו המנהל הבכיר,
וזה מקום מסוכן מאוד.
אז כמובן, איפה אני רוצה שתהיו?
אני רוצה שתהיו גבוה-גבוה באזור הלמידה.
והרשו לי לומר, אם זה לא היה ברור עד עכשיו,
זהו מקום זהה לאזור הביצועים הגבוהים
כל עוד יש חוסר ודאות ותלות הדדית.
אם אין חוסר ודאות ואין תלות הדדית, זה בסדר.
אתם לא צריכים בטחון פסיכולוגי.
נחמד שזה קיים, אבל זה לא הכרחי.
אבל אם יש לכם גם חוסר ודאות וגם תלות הדדית,
חיוני שיהיה לכם גם ביטחון פסיכולוגי.
מקומות העבודה, איפה שלא יהיו המורכבות, התלות ההדדית,
כל אלה לא ייעלמו בקרוב.
נחוצים לנו אנשים שיביאו את מלוא עצמיותם
למקומות העבודה המאתגרים של העתיד,
ואני מקווה שתעזרו לי ליצור מקומות עבודה כאלה
כך שהם יוכלו ללמוד להגשים את מלוא עצמיותם כאנשים תורמים
תודה.
(מחיאות כפיים)