我二十六歲時，剛從研究所畢業，
我被邀請去教一堂 關於動機的半天課程。
我對此感到十分興奮。
接著我發現，
聽眾是美國空軍的將軍和上校。
我真的完全沒資格教他們。
我很想打退堂鼓，但為時已晚。
所以，我走進去，
盯著一整間滿滿的人， 年齡是我的兩倍，
全身軍裝，獎章還掛在上頭。
他們還有暱稱，像是 槍手、前鋒、鬼祟。
第一個小時結束時， 我覺得自己爛爆了。
不用說，他們寫的課後評價
也都在炮轟我。
一個人寫到：
「從聽眾席得到的優質資訊 比講臺上的還多。」
另一個人寫到：
「這堂課讓我獲得甚少，
但我相信講師自己 獲得了有用的洞見。」
（音樂）
我感覺像是肚子被重擊了一拳。
我沒辦法不去想這件事。
所以，我做了所有有自尊的 組織心理學家都會做的事：
我開始研究，為何在受到批評之後， 會感到這麼心靈受創。
以及我們是否能夠學會喜歡被批評。
（音樂）
我是亞當葛蘭特。
這是《工作生活》， 我的 TED 播客節目。
我研究如何讓工作不令人厭惡。
Google、NBA、 蓋茲基金會等這類組織
都曾邀請我去協助 讓工作變得更有意義、
讓團隊更有創意， 並讓組織文化更團結。
在這個節目中，我邀請自己 去一些真的很不尋常的地方，
那裡的人很擅長某件事，
跟工作有關， 我希望大家也都能知道。
今天的主題是 「批評的藝術和科學」。
感謝 Bonobos 贊助這一集的節目。
（音樂）
亞當葛蘭特：嘿，基倫。 基倫饒：哈囉，亞當。
亞：你好嗎？ 基：很好，你呢？
亞：很好。
這位是基倫饒。
他以前是一間財務公司的經理。
和大部分經理一樣， 他花在會議上的時間非常多。
大部分的會議都很普通。
但有一場會議，讓基倫永生難忘。
接下來基倫會解說 那場會議的一段錄音。
基：我們在一個大型白色帳篷裡，
現場座位上有兩百個人， 最頂尖的兩百或三百個經理。
（錄音）男人：接下來的兩個部分
會和實際的應用有關。
基：我們在談的是多重策略點，
此時有配合一張圖──
（錄音）男人：這張名單
是把這間房間中的人 依據表現來強迫排名。
基：名單叫做「最糟的經理」。
（錄音）男人：這些是我們愛的人。
在這間房間中的一些人， 這些名字，可能不應該在這裡。
基：我是名單上的第一個。
（錄音）男人：我看著這個名字── 基倫是我僱用的。
顯然，他剛上任的頭幾年 表現沒很好。
亞：哇。你完全措手不及。
你面對著整個場子滿滿的兩百個人，
被告知你是那裡最糟的經理。
基：沒錯。
亞：那是什麼感覺？
基：呃…
很緊張。
（音樂）
亞：我們稍後再繼續聽基倫說下去。
現在，我想請各位想像 自己是置身在那一刻的基倫。
想想當你被批評時會發生什麼事。
比如，身體上： 你的肩膀緊繃，呼吸變淺。
負面的回饋意見會觸發警鈴。
它真的會觸碰到你體內的神經。
心理上呢？
你的大腦轉個不停。
你會開始架起屏障，準備反擊。
如果你是孔雀，你會高視闊步。
如果你是人猿，你會捶胸。
但人類的反應卻是另一種。
幾十年前，有一項研究，
指出在這類的情境中， 我們的自我會變得非常有戒心，
它會變成它自己的 小小極權主義政體。
它會開始控制流向我們大腦的資訊，
就像獨裁者控制媒體一樣。
想想那種狀況。
你自己的小我在審查你聽到的資訊。
但如果我們從來不聽批評， 我們就永遠不會改進。
想想這會是怎樣的狀況：
在某個地方，人們常常批評彼此──
且渴望自己能得到那類的回饋意見，
因為想讓每個人變得更好。
我和數百個組織合作過，
我只發現一個組織 這樣子真的是常態。
雷達利歐：你可以對我說： 「嘿，蠢蛋，你真的很渾蛋。」
接著我們會說，好，我很渾蛋嗎？
亞：這就那個該組織的負責人。
他叫做雷。
雷：人類最大的悲劇之一，
就是人們只把他們的意見 保留在他們的腦中，
這是個悲劇，因為這其實很好解決，
如果他們能把意見提出來，
馬上對那些意見做壓力測試。
他們能做出好決策的機會就會提高。
每個人都會擊掌， 他們都會對彼此微笑。
但他們沒有在處理 他們得要處理的事。
亞：很有意思的一點是，想想看，
你可以到處叫別人渾蛋，
而他們的預設反應得要是： 「多告訴我一點。」
你真的希望人們 對批評的反應是這樣的嗎？
雷：我想要把事情都攤開 在檯面上，大家一起來檢視，
因為，也許我才是蠢蛋或誤解的人。
亞：在七〇年代中期，
雷達利歐成立了一間金融公司， 叫做橋水投資公司。
一開始，他和他的朋友 在車庫裡工作。
他很快就變得很成功。
接著，他太傲慢了。
他下了一個很糟的賭注，
重創了他的公司。
他得要開除他的朋友。
雷：而且我破產了，
慘到我得要向我爸爸借四千美金
來幫忙支付我家裡的帳單。
那感覺極度痛苦。
結果卻很棒。
亞：對不起，你剛說 那麼痛苦是很棒的？
因為正常人不會這麼覺得。
雷：我的意思是，我真的很悲慘。
但我得到了我需要的謙卑， 讓我能處理我的魯莽。
我因此想要找到我能找到的
最聰明且和我意見不同的人。
亞：雷了解到，他會失敗，
是因為當他身在世界的最高點時，
身邊沒人制止他的自我。
他只願意聽他自己， 或聽通常都說「是」的人。
現在，他得靠自己了。
雷：所以，那段經驗像是 當頭棒喝打醒了我。
我說，如果不回頭審視自己並思考：
「哇，我一、兩年前怎麼這麼笨。」
那麼你在那一、兩年間 肯定沒學到多少東西。
亞：雷決定，他的公司的下一個版本
會有個不同的文化，
這種文化就是：每個人 要對彼此極度坦誠。
現今，橋水就是這麼運作的。
雷稱之為「徹底的透明」。
所有的批評、所有的意見， 都要公開出來。
就這樣完全透明地公開， 你能覺得舒適自在？
雷：為什麼不？
亞：尷尬、痛苦， 你知道的，揶揄、殘酷。
雷：好，但並不是那些，對吧？
我們知道這可能會是很艱難的時刻。
在人們來這裡工作前， 我們會問他們是否想要這麼做。
這樣不好嗎？
讓他們成為夥伴，加入這場 自我發現之旅，找出什麼才是真的？
亞：橋水投資公司現在被認為是
世界上最成功的避險基金。
雷相信，正是這種文化讓他們成功。
他們管理的資產有 1600 億美金，
雷也變成了地球上最有錢的人之一。
如果你現在還無法判定，
橋水是我所見過 最奇怪的工作場所之一。
他們有許多獨特之處， 回饋意見只是一小部分。
我並不打算在此分析 他們所有的做法、
剖析他們的表現， 或建議你複製他們的方法。
但我確實相信，如果 我們想把某事做得更好，
我們應該向極端學習。
你知道的，就如同若你想運動，
可能會去參考奧運選手的祕訣。
在批評方面，橋水 走的是很極端的方式。
他們認為，你可以學會大聲 罵出來，甚至渴望這樣做。
經過這些年，他們有了一些 受人矚目的資深領導者。
包括詹姆士柯米， 新上任的聯邦調查局局長。
他甚至在他的參議院 同意聽證會上談到橋水。
詹姆士柯米：我待過橋水，
部分原因是它有透明的文化──
那一直都是我的一部分。
亞：現今，橋水約有兩千名員工，
每一個人都要將批評意見拿出來講。
即使橋水的億萬富翁 創辦人也是標靶之一。
有一天，雷收到一位同事 吉姆哈斯可的電子郵件：
「雷，你今天的表現應該 只能得到『Ｄ－』的分數。
你瞎扯了五十分鐘。
大家都覺得很明顯， 你完全沒有準備好。
今天真的很糟，我們 不容許這種事再發生。」
當吉姆寄出了他嚴厲的評論時， 雷決定要再聽取一些意見。
他請同事為他那天的表現評分，
分數範圍從Ａ到Ｆ。
接著他把回饋意見 和所有其他人分享。
讓我告訴各位，雷那天的會議表現 並沒有得到任何Ａ級的分數。
雷：我很遜！
亞：我想，很多人在你的這種狀況中
會選擇和吉姆直接談這件事。
而你回覆並且說：
「嘿，會議上的所有其他人， 我要把你們也納入。」
雷：不，是整間公司。
亞：整間公司都參與了？ 雷：是啊。
亞：Ａ到Ｆ？ 雷：那非常重要。
亞：在橋水，這類的事情常常發生。
如果別人給你 D-，你會怎麼做？
真的有這方面研究顯示， 只要同事批評我們，
我們就傾向把他們 從我們的人生中剔除。
或至少不計代價地避開他們。
反之，我們會直接去找 我們的拉拉隊隊長，
向他們抱怨，得到寬慰。
我們的朋友、想法和我們 最接近的同事、老媽。
那是我們的支持網絡。
（音樂）
但我們所有人都還需要 另外一種網絡：
挑戰網絡。
挑戰網絡是一群你信任的人， 他們會督促你讓你變更好。
他們會說你不想聽但需要聽的話。
而橋水就是一個很大的挑戰網絡。
雷：我想要吉姆的批評。
因為我可能有瞎扯的傾向，
因為我可能有不準備的傾向。
亞：因此雷向吉姆承諾， 他下次會做得更好。
雷：他說：「聽著， 我無法相信你會做到。」
我說：「好極了，我也 無法相信我做得到。」
他會常規性地打電話給我，
因為他知道怎樣做會對我們兩個好，
也對公司好。
亞：只有在你準備好要傾聽時， 挑戰網絡才會對你有助益。
雷：對我來說，讓大家看到 我在做什麼特別重要，
包括看到我的失敗和成功。
是的。為什麼你不這麼做呢？
亞：因為你害怕聽到答案。
雷：你在怕什麼？
亞：怕國王發現他沒有穿衣服。 （註：指國王的新衣）
雷：如果你的目標是要 盡可能成為最好的自己，
那麼你就會想要那樣做。
亞：我想很多人會寧願維持，
至少有個體面形象的幻覺， 而不是真的去改進。
雷：那麼他們在乎自己的形象
甚於在乎結果。
亞：而你不願意容忍那樣的狀況。
雷：如果有好結果，人生會比較好。
（笑聲）
亞：想到要如此開放地批評彼此，
可能會覺得挺嚇人。
我懂。
在許多工作場所， 最好的狀況是痛苦，
最糟的狀況是辱罵。
有許多經濟學家的研究
顯示排名通常會使人失去動力。
甚至是在頂端的人，也會說：
「我預期更高的排名。」
而在底端的每個人都不喜歡
比自己身邊其他人還差的經驗。
雷：我猜想一般的公司 並沒有幫大家準備好
在這個做法上有一致意見， 說：「這是好事嗎？」
（音樂）
亞：那你的工作場所呢？
如果你有一天決定 要做到徹底的透明化，
會發生什麼事？
可能不會很順利。
AJ：我那時在《君子》雜誌工作，
有次在會議中，我對我的編輯說：
「你知道嗎，我真的比較 希望我在《紐約客》工作，
如果他們提供我工作 機會，我會接受。」
他面無表情，不太高興。
亞：那是 AJ 雅各布斯，
他是位作家，認為把人生 當成是場實驗很有趣。
為了他正在撰寫的故事，
AJ 承諾在幾週內 都要百分之百透明。
AJ：如果你討厭你的老闆， 告訴他：「我討厭你。」
亞：AJ 對每個交談對象都這麼做。
他的岳母、鄰居長輩、 他的孩子、他太太的朋友。
AJ：我和我太太外出到一間餐廳，
我們遇到她的朋友， 從大學之後就沒見過的朋友。
他們見到她都很興奮，他們說：
「喔，我們應該來聚聚， 和我們的孩子一起來過親子日。」
而我得把心聲說出來，
也就是：「你們看起來是好人，
但我真的不想再見到你們。」
亞：（笑聲）喔，不！ AJ：喔，是啊！
他們馬上就被冒犯了， 而我太太很生氣。
那是場災難。
不過，我們就沒再見過他們，
所以這很有效率，效益很高。
金史考特：（笑聲）用我的說法，
說那樣子的話並不算是徹底坦率，
是很討厭的侵犯行為。
亞：金史考特是 矽谷的高階主管教練。
她為執行長和經理工作，
幫他們在回饋意見上做到完全坦率。
金：要當會教訓人的老闆 同時還能不失人性。
亞：我問金，我們要 如何把批評做得更好。
猜她怎麼說？
並不是像 AJ 那樣把所有 浮現腦海的東西都脫口而出。
金：完全坦率的想法，
是你對另一個人有很個人化的關心，
同時你也在直接挑戰他們。
亞：那麼在直接挑戰時， 要怎樣才能感到舒適自在？
當我挑戰別人時，我要 如何確保我有展現關懷？
金：我最主要的建議是，
把「不是針對你」這個句子
從你的詞彙中刪除。
如果對方感到沮喪 或有情緒反應，是沒關係的。
那很正常。
那是無法避免的。
你要做的是，讓你的反應 帶著對他們的同情。
如果我有情緒麻醉藥，我願意給你。
亞：我見過很多人會說：
「好，直接挑戰別人， 我會感到不舒服，
所以若我要展現出我的 個人關懷，方式之一是
我會提供一個回饋意見三明治：
一開始是讚美，中間夾的是批評，
接著底下又放一片讚美，
在開頭和結尾都是好的。
我讀過的研究很明確地指出
這個點子不好，理由有二。
第一，當你從讚美開始時，
他們只會提心吊膽等著 看你接下來要說什麼，
且感覺並不真誠。
第二，人們通常會 對中間的部分充耳不聞。
所以，回饋意見三明治 有什麼替代方案？
金：我同意，沒有人 喜歡屎做的三明治。
所以，有一點對於 稱讚和批評都很重要，
但對批評特別重要，
就是要帶著謙虛去做。
你說的不見得都對，
那沒關係。
在給予批評時，你能做的 最重要的事情之一，
就是要表達出你想要幫忙的意圖。
（音樂）
亞：有證據支持這個論點。
我在橋水也常聽到這個說法。
知道批評的目的是要幫助你時， 就比較容易接受批評。
表面上聽起來可能很嚴厲。
但他們認為那對他們是好的。
金：如果你知道它是健康的，
且你有親身體驗到益處，
你就會繼續尋求它。
就像有時候去跑步還是很痛苦，
但我知道跑步對我的健康很重要， 所以我會繼續去做，
即使我總要掙扎一番才能踏出家門。
我想批評也是這樣。
（音樂）
亞：休息一下，再回來談更多。
這會是不同型的廣告。
本著在工作上探索創意想法的精神，
我們要帶各位進入我們的 贊助商 Bonobos。
（音樂）
和地球上其他人一樣， 我也討厭打客服專線。
很難接到真人，
就算接到真人了， 他們通常都只是在唸劇本。
如果你想要有所進展， 你就得要求經理出來，
一而再，再而三地要求。
但在 Bonobos 卻不是這樣。
他們做的是男性的合身服飾， 如果你有問題要打電話找他們，
你可以找到真人， 且他真的被授權可以幫助你。
Bonobos 稱他們為「忍者」。
凱爾西奈許：我真正的職稱是 「創意客戶參與領導」。
我隸屬忍者的管理團隊。
亞：這位是凱爾西奈許。
他和 Bonobos 的所有其他忍者
擁有在世界各地客服圈 都很罕見的東西：
自由。
凱：每位忍者都有被授權 可以去照顧客戶，
他們可以採取任何他們認為 在當下是必要的方式。
並不需要先向上呈報，
等上面下令，才能找到解答，
比如：「我會在 一到兩天之內回覆您。」
每天，我們會問忍者：
「如果你是客戶，你會想要什麼？
你會有什麼感覺？」
亞：這有可能會帶來 讓人驚訝的互動。
就像凱爾西自己處理過的一個案例。
凱：有個叫做德瑞克的人， 他寫信來說：
「我的房子失火了，
我最愛的其中一件 法蘭絨上衣因而受損了。
你知道有什麼方式 可以挽救或是修復嗎？
我查過你們的網站， 已經沒在賣這件了。」
亞：Bonobos 的凱爾西馬上回信。
凱：我們很樂意更換您的上衣，
很遺憾聽到這種事， 大家都還好嗎？」
他回信說：「其實大家都沒事，
只有我們十五歲的狗， 牠被困在房子裡，
我們失去了我們的狗， 只失去了牠。」
亞：凱爾西知道之後， 進入了忍者模式。
凱：我在他的 Instagram 裡 找到了他的狗。
所以我拿這隻狗的照片 請人製作了一張圖，
再拿幾件法蘭絨衣服， 寄給這個人。
德瑞克（電話）： 我不是個情緒化的人，
但發生這樣的事， 至今仍然記憶猶新，
我看到那張圖時，絕對有哭出來。
亞：我聽到這故事，就心想 一定得要和德瑞克通電話。
德：你知道在很絕望的時候，
在那當下只要有任何好事 帶來的一點微光，
就會持續很久很久。
他們所做的並非必要， 他們不需要那樣做，
他們只是認為那是對的、該做的事。
凱：我們很自豪的一點， 就是我們是人類。
對於跟我們的每一次聯繫， 我們都以一對一的方式來處理：
就像一個人類接起一通電話， 和另一個人類說話：
「咱們來把這事解決。」
亞：有時你需要的就是這個。
很顯然，這對德瑞克是有意義的， 他最近開始了一份新工作。
德：目前我唯一掛在 牆壁上的畫，就是那張，
它就在我的桌子上面， 掛在窗戶上方的牆上。
每天早上我走進門， 最先看到的就是它。
亞：Bonobos 做的服飾很棒，
但我最喜歡的部分， 是我不用出家門也能買到。
我討厭上街購物，
幾乎就跟我平常討厭 打客服電話的程度一樣。
在 Bonobos 網站上購物超級容易。
他們寄送很快，如果不合身， 你永遠都可以打給凱爾西。
你知道的，只是打去聊聊。
今天就試試看，網址是 bonobos.com/TED，
你的第一張訂單可以得到八折優惠。
上 bonobos.com/TED， 享用八折優惠。
（音樂）
我在大學時是跳水選手。
我在學習一種新的跳水花招：
翻轉兩圈半再加上扭轉。
我在一次競賽大會上嘗試 這一招，我認為做得不錯。
接著我看到評審給的分數：
2 分、2.5 分，以及 0.5 分。
我從來沒有看過這種分數。
總之，當你在半空中轉圈還要扭轉，
你很難估判你表現得好不好。
我認為，我們的工作生活 很大部分也像那樣。
我們非常沉浸在情境當中，
無法客觀地看我們自己。
在那場跳水競賽大會上， 有多位評審都看到同樣的瑕疵。
我事後再看影片， 也看到那些瑕疵了。
我演出了近乎完美的 肚子先著水式跳水。
（音樂）
若你玩過運動就知道
與讓你保持誠實的教練和同事
一起檢討比賽影片的價值。
為什麼我們在工作上不也這麼做？
在橋水，他們就這麼做。
他們非常強調徹底的透明，
到了幾乎在每場會議 都做錄影或錄音的程度。
若這聽起來好像《老大哥》在看著，
的確如此。
但差別在於──每個人都在看。
他們經常會回去看帶子來學習。
徹底的透明聽起來就像這樣。
以下是創辦人雷達利歐 和一位同事的對話。
雷：不，我不是說 你所有的建議都不好。
同事：聽起來你認為我的建議不好。
雷：其中一些的確不好。
他在告訴你的只是，
你需要展現出你知道「你不知道」。
亞：在太多工作場所，
人們都是在背後說那些評論。
珍希爾莉：在一般階層結構中，
你不會跟別人說你真正的想法。
亞：珍希爾莉是橋水的經理。
珍：你總是在管理 其他人對你的感受、
他們對你的看法， 並試著討好上位的人，
確保他們不會覺得有事情出錯，
且你有所有的答案。
亞：徹底的透明，就是設計來 解決工作生活的一種致命罪惡：
辦公室政治。
在非常多地方，會議中發生的事，
重要性還遠不及會議之後的
秘密結盟和對話。
珍：你能把你腦中想的說出來，
且如果你的想法不好，你也有責任。
亞：但這招要能見效， 就需要所有的同事
能超脫他們對批評的直覺反射反應。
這並不容易，一開始更難。
艾琳墨瑞：我剛開始熟悉橋水時，
其實沒那麼喜歡。
亞：這位是艾琳墨瑞。
艾：當我第一次參與橋水的會議時，
我想應該是一次管理委員會會議，
有人被調查，
基本上就是一直問人問題， 直到得到合邏輯的答案，
知道可能發生什麼事，
我心想：「我等不及離開這裡了，
我都想要把我的頭髮點火了，
這些人太瘋狂。」
亞：但現在，艾琳是 該公司的兩位執行長之一。
在過程中，她開始把批評 當作是嚴厲的愛。
就像是你從家人那兒得到的愛。
艾：我有個妹妹，有時會對我說一些
我不敢相信我能容忍的話，
但，我容忍了，因為 她是為了讓我變更好。
所以，一旦我知道意圖是 要去了解人們是什麼樣子，
目的是要讓他們能了解 他們是什麼樣子，
這麼一來，基本上，你才會 意識到哪些事你做得很好，
意識到哪些事你沒做好， 你才能把人生中的事情做得更好。
雷：這有點像海豹部隊。
把海豹部隊丟到冰冷的水中。
如果那是很艱難的時刻， 咱們就來練習它，對吧？
亞：在那間公司的每一天， 你都會和你的挑戰網絡有新接觸。
你學會找到你信任的批評者，
這就表示你已經選擇參加。
漸漸地，你會對於聽到 難以接受的真相感到更舒適自在。
除非，你做不到。
橋水新僱用的員工中，大約 三分之一會在頭一年半內離職。
就在這一年半的決定性時刻， 基倫饒，先前提到的那個人，
在兩百名同事面前被告知他是
公司中最差的經理。
基倫也許有準備了， 但仍然會覺得痛。
基：我當時的面色可能已經 紅到了我印度膚色的極限。
基本上，我會這樣比喻它：
有一天，為了去海灘而打扮好了，
穿著人字拖鞋和泳裝，
當你把門打開時，卻發現 外面是超強冬季風暴。
亞：關於基倫，有件事你需要知道，
在到橋水之前，他已經 有過一個很成功的職涯。
事實上，是很多個。
他曾是醫生，和世界衛生組織合作。
他曾是一間諮詢公司的首長。
他也在一間成功的投資公司工作過。
他從來沒有像這樣失敗過。
但接下來發生的事，是我 從來沒有在其他地方見過的。
你覺得難堪嗎， 你知道的，躲著每個人──
你要如何向前邁進？
基：不，我感覺很棒。
亞：抱歉，你說什麼？
基：我感覺很棒。
亞：你知道那聽起來有多奇怪嗎？
基：確實。
亞：你可以在會議的 錄音中聽到這一段，
就在他看到他的排名之後。
（錄音）我是基倫饒，
現在可能因為在名單上排名 第一而惡名昭彰／聞名遐邇。
（笑聲）
我認為這份名單很棒。
我同意我是在那個位置。
比起沒激勵，這讓我有更多的激勵。
我從中取得能量， 我期望的是協助或是離開，
就看哪一個是正確答案。
亞：所以你就是…酷愛懲罰？
（笑聲）
基：那只是數據。
那只是數據，關於 我是什麼樣子的客觀數據。
我會希望能知道糟的有多糟、
好的有多好，
這樣我才能採取相應行動。
亞：我認為，懷疑論者， 特別是像受過我這種訓練的，
可能會說那只是認知失調下降。
你就會說：「這感覺好糟， 但我決定要留下，
所以它一定得要教我某些東西， 我必須要從那經驗中成長，
否則，我怎麼會有正當理由留下？」
你是否曾經納悶過， 是否你只是在合理化
那不愉快的經驗？
基：沒有。
但橋水的重點不是那些 戲劇性的時刻，對吧？
對人們來說，要明白他們是否
適合這種文化的真正挑戰
並不是那些戲劇性的時刻，
而是每天的日常經歷。
對吧？
對於了解自我所花的真正功夫而言，
戲劇性事件只是附加且偶發的而已。
我確實相信我在橋水有體驗到 深刻且根本上的改變。
亞：這很有趣，因為它聽起來很像是
你在試圖重塑你的直覺 或甚至是無視它。
基：當有人告訴我， 我某件事做得很糟，
我的自我就會跑出來，
沒錯，所以我就會越來越無法沉著。
「那太扯了，那怎麼可能會是真的，
我人生中都做過這些事了， 我怎麼可能是那個人？」
亞：那就是我所謂的證明模式。
那是原始的、情緒的反應。
低階的你。
但你的大腦有比較高階的設定。
就是改進模式。
那是你的內在奧運跳水選手，
他想明確知道你有多厲害，
以及每一樣能幫你進步的事物。
改進模式意味著 你永遠都在「施工中」。
在橋水，想法是
如果你隨時都會接觸到回饋意見，
你就會更擅長聽到改進的聲音。
基：有個更輕柔的聲音。
在我內在有個邏輯思考的人，會說：
「是的，這一年很辛苦，
而且不是很有影響力的一年。
基倫，你並沒有真正完成你的目標。
這件事沒那麼讓人意外。」
不過，差別在於，這兩種聲音
在那個時刻的振幅強度是不同的。
低階的我在大叫，
較高階的我在耳語。
亞：很有趣。
所以，在某種程度上， 這兩個你總是在對抗。
基：我想是如此沒錯。
對我來說，美好的就是 我現在能看清這件事了。
以前我要花一兩個月
才能了解這點並平穩下來。
對雷來說，他只要一微秒即可。
雷：是的，幾乎就是那麼快。
我會想：「該死，我希望 我之前有…」不論那是什麼事，
同時想：「我要學的課題是什麼？」
我認為那是種習慣。
亞：嗯，那很奇怪。
雷的意思是說，他受到批評時，
他感受到的痛苦 不僅比我們其他人少。
他還訓練他自己，讓這個痛苦訊號
後面還能跟著出現一個愉悅訊號。
多年來，看著負面的回饋意見
帶來正面的結果，
現在他似乎很享受聽到那些意見了。
雷：當你受到批評時， 你有什麼感覺？
亞：我認為整體來說…
我想大部分的時間我不會很享受，
但我想要它。
我剛開始教學時很怕對大眾說話。
我記得有一份回饋意見表上寫著
我太緊張了，
造成學生也都在坐位上顫抖。
那時我心想：「呃， 我不想當那樣的人。」
但我需要回饋意見， 才能不變成那樣的人。
我想，因為我自己想要， 就會比較容易承受。
我想，若有人突然就對我批評， 我可能不會那麼容易接受，
我不覺得是我自己先選擇要的。
雷：那很美好，對吧？
且完全可以理解，
如果是突然來的批評， 在沒預期時出現，
因為那是種杏仁核的反應。
杏仁核就是「戰還是退」， 過程非常短暫。
但經過一段時間就會淡了，
如果在那個時刻你能反思，
痛苦＋反思＝進步。
因為痛苦是個訊號， 告訴你有地方出問題了；
而反思能協助產生學習。
如果你能持續做一段時間， 你自然就會去學習了。
（音樂）
亞：目標就是這個。
但若你和大部分人一樣，
你內在的獨裁者會劫持你的反思，
獨裁者會立即否認並開始攻擊。
我們需要找種方式， 能更誠實地去照鏡子。
在當下，很難做到。
所以在心理學上， 我們有種很有趣的方式，
幫你更能察覺別人是如何看你的。
想像你坐在電腦前 做一項有計時的選擇題測驗。
指示是：回答完一題 就接著做下一題，
直到時間用完為止。
但我們沒有告訴你， 我們記錄你的鍵盤。
所以若你在時間過後還做答， 我們就知道你作弊。
結果發現，很明顯， 若房間中有一面鏡子，
你就比較不會作弊。
鏡子會提醒你反思你的行為 在他人眼中是什麼樣子。
（音樂）
在橋水，雷常常會看鏡子，
這樣他才能看見別人 看到的他是什麼樣子。
心理學家常常會談第二次評分。
想法是，你無法控制
你沒有準備、冗長的會議表現，
就會有 D-，那是已經發生的。
你唯一能做的事，就是說：
「好，我無法控制第一次評分，
我能控制第二次評分， 即『如何接受第一次評分』。」
即使我的表現得了 D-，
在接受別人對這表現的回饋意見時， 我仍然可以得到 A+。
你會為你自己做那種明確的評估嗎？
雷：每個人都會。
亞：如果人們知道，他們的學習成果
及接受回饋意見的態度都在被評估，
那麼就沒有一個不變的 形象需要維持了。
雷：說得好，那是個好論點。
亞：第二次評分。
每次我得到回饋意見時，
我就會馬上為我自己接受 回饋意見的態度做評分。
那是人人都能養成的習慣。
當別人給你回饋意見時， 他們就已經評估過你了。
所以有幫助的是要提醒自己， 他們現在評斷的重點，
是你能開放接受或有防禦心。
當你有防禦心時， 你自己不見得會發現。
所以要去找你的挑戰網絡。
也請他們幫你做第二次評分。
「當你給我回饋意見時， 我的反應如何？」
接著，真正去傾聽他們說的。
然後用「謝謝你」來回應。
（音樂）
證明自己最好的方式，
是展現出你願意改進你自己。
問基倫就知道。
基：很有趣，回家路上我打電話 告訴我太太發生了什麼事，
橋水列出了一份最差的 經理名單，我是第一名。
我的今天過得很不可思議且很振奮…
感覺棒極了。
她說：「那很好，基倫， 我為你感到驕傲。」
亞：她說她為你感到驕傲？
因為你是橋水最差的經理？
基：不，是因為我肯看鏡子，
沒有因為我看到的樣子而退縮，
且能夠看到事情真正的樣貌。
我那時可能也到家了。
我通勤的距離很短。
（音樂）
亞：我是《工作生活》的 主持人，亞當葛蘭特。
本節目由 TED 與 Transmitter Media
及 Pineapple Street Media 共同製作。
我們團隊的成員有柯林荷姆斯、 葛莉塔柯恩、蓋布列路易斯、
安琪拉陳，及珍妮特李。
本集由茱莉亞艾莎協助 丹歐唐諾製作。
本節目由丹德祖拉協助 大衛賀曼混音。
音樂由韓斯戴爾蘇原創。
特別感謝我們的贊助商：
Bonobos、Accenture、 JP Morgan Chase、Warby Parker。
在下一集的《工作生活》，
我們要進入《每日秀》的編劇室，
探索他們如何在時間壓力下發揮創意。
大衛基布卡：第一版草稿 本來就不是最後一版。
丹艾米拉：那就是為什麼 我們把它稱為第一版。
大：那是命名過程很重要的一部分。
亞：以上是下一集《工作生活》。
下回再見之前，感謝收聽。
如果你喜歡收聽的內容， 請為這個節目寫個評論。
這樣其他人就能找到我們。
下週再會。
（音樂）
雷，這很好玩且很有趣，
也總是能發人深省。
雷：所以，現在我能得到什麼批評？
亞：喔，我得要批評你？
雷：是的。
亞：喔。我們有時間嗎？
（笑聲）
你停留在抽象概念和想法的層級，
而沒有再向下帶入你自己的經驗，
可以分享的故事，
情緒也是其中的一部分， 把你的想法真正在人生中實現。
如果你能多帶進一點 具體、有情緒的內容進來，
而不只是抽象的概念，
我想你的溝通會更有效益。
雷：好，謝謝你。