在我26岁的时候， 我刚刚研究生毕业
有人邀请我去讲一节半天课， 主题是关于激励。
我对此感兴趣，于是答应了。
然后我惊讶地发现， 我的听众将会是美国空军的
将军和上校。
我觉得我没有资格为他们讲课
可当我想反悔时，为时已晚。
我只好硬着头皮上前
整个课室放眼望去， 坐满了年纪大概是我两倍的人
他们穿着的军服上挂满了所获得的荣誉勋章
他们还有绰号， 像是炮手，前锋，潜行者....
到了第一个小时结束时， 我感觉我就快爆炸了。
当然，可以预料到， 在课堂结束后军官们填写的反馈上
我受到了炮轰般的批评
一个人写道
“讲台上有用的信息 还不如观众席中多。”
另一个人写道
“我根本收获不到什么东西，
但那位讲师 确实能获得有用的见解。”
（音乐）
这些话语就像一记重拳，狠狠地打在我的胃上
而我甚至不能忘却那些话，将它们抛之脑后。
因此，我做了所有有自尊心的 组织心理学家会做的事，
我开始研究为什么 接受批评总能令人崩溃
并且想知道我们是否能 真正地学会喜欢被批评。
（音乐）
我是亚当·格兰特
这里是《职业生涯》，我的TED播客
我研究如何让工作不再糟糕。
谷歌，NBA， 盖茨基金会和其他一些机构
曾经邀请我帮助他们 让工作变得更有意义，
团体更加有创造力， 组织文化更具有协作性。
在本次展示中， 我将会去到一些不寻常的场合
其中会有一些工作上的经验， 我希望每个人从中学到这些知识。
今天要讲的是《批评的艺术和科学》。
感谢Bonobo品牌赞助这一集。
（音乐）
亚当·格兰特：嘿，基兰。 基兰：你好，亚当。
亚当：最近过得怎么样？ 基兰：还不错，你呢？
亚当：不错
这是基兰·拉奥，
他曾经是一家金融公司的经理。
和大多数经理一样， 他花了大量的时间参加会议，
而大多数的会议都千篇一律。
但是，有这么一场会议 令基兰从未忘怀。
接下来是基兰为我们提供的 会议录音的一段分解音频。
基兰：我们现在在这个大的白色帐篷里，
这里大概有200或300个高管。
音频片段：（男声）接下来的两个环节
将围绕实际应用展开。
基兰：我们一直在讨论多个战略要点
并作出了一张图表。
音频片段：（男声）这是一张名单 ，
通过你们的表现 为你们进行强制排名。
基兰：这张名单被称为“最差的经理”。
音频片段：（男声）所以，我们都喜欢的人，
在座的一些人， 他们的名字，也许不会在名单中出现。
基兰：而我排在名单上的第一位。
音频片段：（男声）我看看这个名字—— 我雇用了基兰，
显然，在他工作的前两年， 他工作表现不太好。
亚当：啊，那你应该很措不及防。
你竟然在200多人的注视下，
被告知你是房间里唯一的 最糟糕的经理。
基兰：是的。
亚当：那是一种什么感觉？
基兰：恩......
我觉得非常紧张。
（音乐）
亚当：等会我们会从基兰那里了解更多的内容，
但现在，我希望你们想象， 假如你是基兰，处于那样的时刻，
想想当你被批评时会发生什么。
比如，身体上: 你的肩膀会绷紧，你的呼吸会变浅，
身体上负面的反馈引发了警钟，
它实际上是触动了身体的神经。
那么心理上呢？
你的大脑运转加速，
你开始竖起盾牌防卫 并回击那些对你的攻击。
假如你是孔雀，你会高视阔步；
假如你是猿猴，你会击打你的胸口。
但是人类有另一种反应，
几十年前有一项研究表明
自我意识能够 在这些环境下自行防御。
这就成为了它的 极权专制政权。
自我意识开始控制 流入我们大脑的信息，
就像一个独裁者控制着媒体。
想想这个场景，
你的自我意识审查你所听到的信息。
可是，如果我们没有听到批评， 我们将不会提高。
那如果我们生活在一个
人们持续相互指责，
渴求负面反馈，
从而使每个人提升的地方，又会怎么样呢？
我曾和上百个组织合作，
我发现只有一家组织 把批评视作规范。
雷·达里奥：你可以对我说， “嘿，你真是一个混蛋。”
然后我们会说，好吧， 我是混蛋吗？
亚当：这是那个组织的负责人
他叫雷。
雷：人类最大的悲剧之一，
是人们总把想法放在心里， 不说出来。
这是一个悲剧， 因为它很容易解决。
如果他们把话说出来，
并马上对想法做压力测试，
他们做出正确决策的 可能性就会提高。
每个人会相互击掌庆祝， 并微笑示意。
但是人们常常不这么处理事情。
亚当：我觉得很有意思的是， 试想一下，
你可以到处去叫人们混蛋，
而别人的默认反应是说 “多骂我一点”，
你真的希望 别人这么回应批评吗？
雷：呃，我希望把事情放到台面上， 让大家一起审视，
因为，也许我才是那个笨蛋， 或者误解的人。
亚当：在70年代中期
雷·达里奥成立了一家金融公司， 名为桥水投资。
起初，他和朋友一起 在一间谷库里工作，
很快他取得了成功。
然后他开始变得自大
他打了很糟的赌，
导致公司很快衰败，
他不得已解雇了他的朋友。
雷：我破产了，
不得不向父亲借了4000美元
来偿还家庭的债务。
那段日子实在是太痛苦了。
但是结果却很好。
亚当：噢抱歉，你刚才是说 那些痛苦很好？
因为正常人一般不会那么想吧。
雷：我的意思是， 我真的很悲惨。
但它也教会我 要对鲁莽自大保持谦卑。
它促使我寻找最聪明的
且和我意见不同的人。
亚当：雷明白了，他会失败，
是因为当他在世界最高点时，
身边没有人制止他的自大
他只听从自己 或者那些顺从者的意见。
现在，他得靠自己了。
雷：所以那段经历如同当头棒喝，
我想，如果你没有回过头 看做过的事并反省自己，
“哇，我一两年前是多么愚蠢！”
你在那一两年间 就不会有所学习并长进。
亚当：雷决定， 他公司的下一个版本
将会有一种不同的文化，
即每个人都会对彼此极度坦诚。
这就是桥水现在做的。
雷称之为‘激进的透明度’
每一个批评，每一个意见， 都是公开的。
像这样完全公开透明， 你会觉得舒适？
雷：为什么不？
亚当：你知道，难堪、痛苦、 嘲笑、残忍。
雷：好吧，但并不是那些， 不是吗？
我们承认这会有点困难，
在员工进来前， 我们会问他们是否想这么做。
这不是很好吗，
让他们成为伙伴，加入这场 自我发现，找出什么才是真的？
亚当：桥水投资公司被认为是
世界上最成功的对冲基金组织。
而雷认为，他们的企业文化 就是公司成功的背后驱动力。
他们管理的资产有1600亿美元，
而雷成为了世界上最有钱的人之一。
如果你现在还无法判断，
桥水也是我见过的 最奇怪的工作场所之一，
反馈只是他们独特之处的一部分。
我并不是要在这里 分析他们所有的做法，
解析他们的表现 或者建议你们负责这种模式。
但我相信，如果我们要做的更好
我们也应该从极端中学习。
你知道，就好像...如果你要运动
就会从奥运选手身上学习锻炼技巧。
桥水走向了 批评体制的极端，
他们认为你可以学会 拼命责骂甚至渴求它。
几年来，他们有过许多 备受瞩目的高层领导，
包括詹姆士柯米， 最新的联邦调查局局长，
他甚至在参议院听证会上谈到桥水。
詹姆斯：我在桥水待过，
部分原因是因为 他们有透明的文化。
而这是我一直坚持的。
亚当：今天，大约2000名员工在桥水工作，
他们的每一位 都被期待着公开说出批评。
即使那位亿万富翁的创始人 是他们批评的对象。
以下是某天雷收到一位同事 吉姆哈斯可的电子邮件，內容是：
“雷，你今天的表现只能拿D-的成绩，
你50分钟都不在状态，
很明显，我们都看出来了， 你完全没准备。
今天你表现得很糟， 这种事不要再发生。”
当吉姆寄出尖锐评论的时候， 雷决定要听到更多人的想法。
他让同事们 评价他今天的表现
从A到F打分，
然后他和其他人 分享了反馈。
让我告诉各位， 雷一个A也没有拿到。
雷：我真糟糕！
亚当：我想很多人 在这种情况下，
会选择仅和吉姆谈话。
而你回复并说：
“嘿，会议上的其他人， 我想你们也参与进来。”
雷：哦不，是整个公司。
亚当：整个公司都参与？ 雷：是的
亚当：从A到F？ 雷：这很重要。
亚当：在桥水， 这类事情常常发生。
当别人给你一个D-的成绩时， 你会怎么做呢？
真的有这方面研究显示， 当同事批评我们时，
我们会倾向于 将他们踢出我们的生活，
或者至少不计代价地避开他们。
相反，我们会直接 找我们的亲友团，
向他们抱怨，得到安慰。
我们的朋友、想法 相似的同事、母亲，
那是我们的支持网络。
（音乐）
但我们也需要 另一种人际网络，
挑战网络。
挑战网络是一群你信任的人， 他們会督促你让你变更好，
他们会说你不想听 但需要听的话。
桥水，就是一个巨大的挑战网络。
雷：我想听到吉姆的批评，
是因为我可能有漫谈的倾向，
和不做全准备的倾向。
亚当：因此，雷对吉姆保证 他下次会做的更好。
雷：他说‘ 听着， 我不相信你能做到。’
我说，‘好吧， 我也不相信’
这就像成为了一个常规协定， 他经常提醒我，
因为他明白这对彼此都好，
对公司也好。
亚当：只有当你准备好去倾听时， 挑战网络才能发挥作用。
雷：我认为很重要的是， 我希望向任何人展示我正在做的，
包括失败和成功。
是的，为什么不那么做呢？
亚当：因为你害怕听到回答。
雷：你害怕什么呢？
亚当：害怕像穿新衣的国王 被发现其实没穿衣服
雷：如果你的目标是 尽可能保持良好状态，
那么你就会想要这么做。
亚当：我想很多人会宁愿维持现状，
这至少能有个体面形象的幻觉， 而不是真的做出改变。
雷：那么他们就会 更在乎他们的形象，
多于关心结果。
亚当：而你不愿容忍那种情况。
亚当：你知道，如果有好结果， 人生会比较好。
（笑声）
亚当：如此开放地批评对方
听起来会有点可怕。
我懂的。
在许多工作场合， 最好的状态往往也会很痛苦，
最糟糕的是招致辱骂。
有许多经济学家的研究表明，
给人打分往往 降低人们的积极性。
即使是在顶层的人也会说，
“我想要站得更高。”
而每个在底层的人 都不会享受这种经历，
即总是比周围的 所有人都差很多。
雷：在一般的公司， 我猜想他们并没有帮大家准备好，
他们有一个统一观点，即，“这是个好事吗？”
（音乐）
亚当：那你的工作场所又是怎样的呢？
如果有一天你决定 要实现彻底的透明，
会发生什么事呢？
可能不会很顺利。
AJ：我当时在《时尚先生》杂志工作，
有一次我在一个会议上 对我的编辑说，
“你知道吗？我真的 希望在《纽约客》工作，
如果他们提供我工作机会， 我就会接受了。”
他面目表情， 并不喜欢那句话。
亚当：这是AJ雅各布，
他是一位作家， 以将生活像一场实验一样进行为乐
为了他正在撰写的一件作品，
AJ承诺要在几周内 保持100%的透明化。
AJ：如果你讨厌你的老板， 跟他说，“我讨厌你。”
亚当：AJ对待每一个 说话对象都这么做了。
包括他的岳母，年长的邻居， 他的孩子和他妻子的朋友等。
AJ：有一次，我和妻子外出 去到一家餐厅，
偶遇到了一些妻子大学后 就再也没见过的朋友。
她们都很激动见到她，并说
“噢，我们真应该聚一聚， 和孩子一起过一个亲子日。”
而我不得不把心里的想法说出来，
“虽然你们 看起来人都不错，
但我真的不想再见到你们。”
亚当：（笑声）噢，不！ AJ：噢，是的。
她们马上就感觉被冒犯了， 而我的妻子也很生气。
这真是一场灾难。
因为，我们再也没有见过她们。
所以这效率高，效果好。
金·斯科特：（笑声）用我的说法，
说那种话并不是彻底坦率，
那是一种令人厌恶的侵犯行为。
亚当：金·斯科特是硅谷的 一名高层主管教练，
她与CEO和经理们工作
帮助他们在意见回馈上 做到完全坦率。
金：要做一个会教训人 但又有人文关怀的老板。
亚当：我问金我们如何能 在提供批评中变得更好地提供批评。
猜她怎么说？
不是像AJ一样， 让所有想法脱口而出。
金：所谓完全坦率的想法，
就是你在亲自关心对方的同时，
直接挑战他们。
亚当：那么，在直接挑战时， 我要怎样才感到自在？
如何保证在挑战时能体现出关怀？
金：我最主要的建议是，
把“不是针对你”这个句子，
从你的词典里删除。
如果一些人感到沮丧 或有情绪反应，没关系，
这很正常。
这是无法避免的。
你想要做的是 你想对他们作出同情。
如果我有情绪麻醉剂， 我会给你。
亚当：我见过许多人说，
“好吧，我觉得直接挑战 真的很不舒服。
如果要我展现个人关怀， 方法之一是，
我会提供一个反馈三明治。
首先是一些表扬， 中间是批评，
再来一些表扬，
所以在开头和结尾都是好的。”
我读过的研究中明确指出，
这是一种不好的主意，有两点原因。
第一，当你以表扬开头，
他们会翘首以待你接下来的表扬，
却也感觉你并不真诚。
第二，人们经常会 对中间的批评置若罔闻。
因此，有什么替代反馈三明治的 更好方案吗？
金：我赞同， 没有人会喜欢翔三明治。
所以，这对表扬 和批评都很重要，
特别是对批评，
就是要保持谦虚。
你说的不一定全对，
没关系。
在给予批评时， 你能做的最重要的事情之一，
就是表示你的意愿是为他提供帮助。
（音乐）
亚当：有个证据能支持这个论点。
我在桥水也有听过 很多这样的说法。
即，你会更容易接受批评 当你知道这对你有帮助。
表面上那些话听起来很苛刻，
但他们知道那是苦口良言。
金：如果你知道批评是好的，
并且你能直接体会到它的益处，
你就会持续追寻它。
就像是，去跑步时時候 仍然是很痛苦的，
但我知道它对我的健康状況很重要， 所以我会继续去做，
即使我总要挣扎一番 才能踏出家门。
我想批评也是这样子。
（音乐）
亚当：休息一下，回来继续了解更多。
这将是一个不同类型的广告。
本着在工作上探索创意想法的精神，
我们将带您走进我们的赞助商Bonobos。
（音乐）
像其他人一样， 我讨厌打电话给客服。
很难接到真人，
即使你找到了， 他们只会像念剧本一样说话，
如果你想有所进展， 就必须请经理过来。
一而再，再而三地要求。
但在Bonobos不会出现这样情况。
他们做的是男性的合身服装， 如果你有问题要打电话找他们，
你可以找到真人，而且他 被授权，可以真正帮助到你。
Bonobos 称他们为“忍者”。
凯尔西·纳什：我真正的职称是 “创意客户参与领导”。
我隶属“忍者”的管理团队。
亚当：这是凯尔西·纳什。
他和Bonobos 的所有其他忍者们，
拥有对世界各地的客服来说 都很罕见的东西——
自由。
凯：每位忍者都被授权 可以去照顾客戶，
他们可以采取任何 他们认为在当下是必要的方式。
并不需要先向上报告， 再等上面下令
才能找到解答。
就像，“我们将在24到48个小时内回复您。”
每天，我们问忍者，
“假如你是消费者， 你想要什么？
你会有什么感觉？”
亚当：这会带来一些 令人惊讶的互动。
就比如凯尔西自己处理过的一个案例。
凯：有个人叫德瑞克， 他写信来说：
“我的房子着火了，
我最爱的其中一件 法兰绒衬衫因此受损了。
你是否知道什么方式 可以挽救或是把它修复？
我找过各个网站， 都沒有在卖这件了。”
亚当：凯尔西马上回复。
凯：“我们愿意替换你的衬衫，
很遗憾听到这件事， 大家都还好吗？”
他回复道 “事实上，大家都没事，
只除了我们养的一条15岁的狗， 它被困在房子里，
我们失去了它。”
亚当：凯尔西知道以后进入了忍者模式。
凯：我上网在他的 Instagram账号中 找到了他的狗。
所以我得到了这条狗的照片， 并定制了它的肖像
之后我拿了几件法兰绒 衬衫寄给了他。
德瑞克（电话）： 我不是一个感性的人，
但那天发生的事情， 现在仍然记忆犹新，
当我看到那张图片， 我绝对哭了出来。
亚当：我听到这个故事， 就心想，一定得要和德瑞克通电话。
德：你知道，当你处在一种 绝望的状况下，
任何好事发生 带来的一点点亮光，
都会持续很久，很久。
他们所做的事不是必要的， 他们也没必要这么做。
他们只是做认为正确的事。
凯：我们最自豪的是， 我们充满人文关怀。
比如我们的每一次联系， 都是以一对一的方式來处理。
像一个真实的人，接通电话， 与人们交谈。
“是的，我们来解决问题吧。”
亚当：有时你需要的就是这个。
显然，这对德瑞克而言很有意义。 他最近开始了新的工作。
德：到现在为止，我唯一 在墙上挂的画就是那幅肖像。
它就在我的桌子上方， 挂在墙壁上的窗户上方。
每天早上我走进门， 最先看到的就是它。
亚当：Bonobos制作的衣服很棒，
但我最喜欢的是， 我足不出户就能买到它们。
我讨厌上街购物，
几乎和我讨厌打给客服一样了。
但在Bonobos网站购物特别容易。
他们寄送很快，而且如果不合适， 你永远可以打给凯尔西。
你懂的，只是打去聊聊。
今天就试试看吧，网址是 bonobos.com/TED
你的第一笔订单 将得到八折优惠。
上 bonobos.com/TED，享八折优惠。
（音乐）
我在大学的时候， 是个跳水选手。
我正在学习一个新的跳水姿势。
翻转两周半加旋转。
我在一次竞赛中尝试这一招， 我自我感觉不错。
接着我看到评委打的分数，
2分 , 2.5分 ,以及 0.5分 。
我从未得到过这样的分数。
毕竟，当你在半空中 转圈、翻转时
你很难评估你的表现。
我认为，我们工作生活的 大部分也像那样。
我们沉浸于情境中，
就无法客观地看待自己。
在那场跳水比赛中，有多位 评委都看到了同样的问题。
当我之后看比赛录像， 我也发现了它们。
我演出了几乎完美的， 肚子先着水式跳水。
（音乐）
如果你曾玩过运动，你就会明白，
和那些能让你保持 诚实的教练和同事一起，
回顾比赛录像， 是非常有价值的。
那我们为何不在工作中也这么做呢？
在桥水，他们就这么做。
他们非常强调 激进的透明制度，
几乎每一次会议 都会录音或录像。
这听起来好像 《老大哥》在看着，
确实如此。
但有点不同—— 每个人都在看。
他们经常会回去 看带子来学习。
激进的透明制度 听起来就是这样。
以下是创办人雷·达里奥 和一位同事的对话。
雷：不，我不是指， 你所有的建议都是坏的。
同事：好吧，那听起来像 你认为那些建议不好。
雷：有一些是不好的。
他想告诉你的只是
你需要展现出 你知道“你不懂”。
亚当：在太多的工作场所中，
人们在背地里议论，
珍·希利：在一般的 阶级结构中，
你不会告诉别人， 你的真实想法。
亚当：珍·希利是桥水的一名经理。
珍：你总是在管理 其他人对你的感觉
和他们对你的看法， 并试图讨好上司，
试着确保他们不会 觉得有什么问题，
且你有所有的答案。
亚当：激进的透明制度被设计 来解决工作生活中的一种致命罪恶：
办公室政治。
在非常多的地方， 会议中发生的事情，
重要性还比不上 会议背后的秘密联盟
和对话。
珍：所以，你能够 把想法说出来
且能为不好的想法 承担责任。
亚当：但若想行之有效， 你需要所有同事的参与
来超越他们对 批评的条件反射。
这并不容易，特别在最开始。
艾琳·默里：在我最初 熟悉桥水时，
我并没有被吸引。
亚当：这是艾琳·默里。
艾：当我第一次 参与桥水会议，
我猜想应该是一次 管理委员会会议，
有人被调查了，
基本上就是一直问人问题 直到得到合乎逻辑的答案，
知道可能发生什么，
我心想，“我等不及 要离开这里了，
我都快要把头发点着火了。
这些人疯了！”
亚当：但现在，艾琳成为了 该公司的两个CEO的其中之一，
在这个过程中，她开始把批评 当做严厉的爱。
这有点像你从 家人得到的爱。
艾：我有个妹妹， 她会对我说些
我不敢相信我会容忍的话，
但我忍住了，因为 她是希望我变得更好。
所以，一旦我明白批评的意图是 要了解人们是什么样的，
为了让他们了解 他们是什么样子的，
因此，基本上你就能明白， 自己哪些事做得好，
哪些事没做好， 从而能在生活中做得更好。
雷：这有点像海豹突击队。
把海豹突击队 扔到冰冷的水中，
如果那是很困难的时刻， 我们就该练习它，对吗？
亚当：你在公司的每一天 都会与挑战网络有新的相遇。
你学会寻找 你所信任的批评者
这意味着你选择加入挑战网络。
逐渐地，你会越来越 享受听到这些难以接受的事实。
除非你做不到。
在桥水，大概有三分之一的 新员工会在一年半内选择辞职。
在这一年半的决定性时刻， 基兰·拉奥，先前提过的那位，
他在200名同事面前， 被告知他是
公司里最糟糕的经理。
基兰也许有准备， 但他终究是被伤到了。
基兰：我当时的面色可能已经 红到我印度肤色的极限。
基本上，我这么比喻它,
某天我打扮好去海滩，
穿好人字拖和泳衣，
当你打开门， 却发现外面是暴雪严冬。
亚当：对于基兰，有件事 你需要了解，
他在桥水工作之前， 他已经有过一个成功的职业生涯。
事实上，是很多个。
他做过医生， 并和世界卫生组织合作。
他做过咨询公司的首长，
也曾在一家成功的投资公司工作。
他从未像这次一样失败。
但接下来发生的事，是我 在其他任何地方都没看过的。
你觉得难堪吗，你知道 ， 躲避着每个人。
你要如何能向前呢？
基兰：不，我感觉挺好。
亚当：抱歉，你说什么？
基兰：我感觉很棒。
亚当：你明白这 听起来多奇怪吗？
基兰：确实。
亚当：你可以在会议 的录音里听到这一段。
就在他看到排名之后
录音：我是基兰·拉奥，
现在可能因为排在名单第一位 而臭名昭著／大名鼎鼎。
（笑声）
我认为这是个很棒的名单，
我也同意我排在第一位。
这让我更受激励而不是没有。
我从中获得激励， 并期待着协助或离开。
就看哪个是正确选项。
亚当：所以你就是喜欢责罚吗？
（笑声）
基兰：这只是数据。
这只是数据，客观数据， 告诉你们我是什么样的人。
我希望知道最糟是有多糟糕，
而好是能有多好。
我才能采取相应行动。
亚当：我认为，怀疑论者，，特别是 接受过我这样的训练的，会说
这仅仅是认知失调下降。
你就像是，“这感觉很糟， 可我决定留下
所以它必须教会我什么， 我必须从这段经历中有所成长
不然，我怎么有正当理由留下？”
你是否有想过， 你其实只是在为
不愉快的经历找个合理的理由？
基兰：没有。
但桥水的重点 并不是那些戏剧性的时刻，对吧？
对人们来说，要明白他们是否
适应这种文化的真正挑战，
不在于这种戏剧性时刻，
而在于每天的日常经历。
对吗？
在了解自我的真正任务上， 戏剧性只是附带的罢了。
我真的相信，我在桥水 体验了深刻而根本性的改变。
亚当：这很有趣， 因为这听起来就像是
你正在尝试重写 或废除你的本能。
基兰：当有人告诉 我，我做错了某事
我的自我就会起作用，对，
所以我就会变得越来越无法沉着。
“那太离谱了， 怎么可能是真的，
那些事我都做过了， 我怎么可能是那种人呢？”
亚当：那就是我说的证明模式，
那是原始的，情绪的反应。
低阶的你。
但你的大脑有另一个 高阶的设定模式。
改进模式。
那是你内在的奥运跳水选手，
想明确地知道你有多棒，
以及你能做的每一件 能让你更棒的事情。
改进模式意味着 你永远会是一个在建项目。
在桥水，想法是，
如果你随时能 接触到反馈意见，
你将更擅长听到 改进的意见。
基兰：当时有个更温柔的声音，
我内在有个有逻辑的人，在说，
“是的，这是很艰难的一年，
也不是很有影响力的一年，
基兰，你没有真正 完成你的目标，
这并不意外。”
不过，这两种声音 的区别在于，
在那个时刻的振幅强度 大有不同。
低阶的我在尖叫，
高阶的我在低吟。
亚当：很有趣。
所以，在某种程度上， 这两个你一直在对抗。
基兰：我想是的。
对我而言，美好的是， 我现在能认识到这件事。
我过去要花一两个月
才能了解这点 并平稳下来。
对雷来说，他只要微秒就行。
雷：对，几乎就是这么快。
我会想，“该死，我希望我之前....” 不论是什么事，
同时想，“这件事要教会我什么？”
这已经是一个习惯了。
亚当：好吧，真奇怪。
雷的意思是，他受到批评时， 感受的痛苦
并不比我们少。
他训练过自己 因此在这个痛苦信号之后，
事实上能伴随一个愉悦信号。
多年来，看着 那些负面反馈
带来了积极结果，
他现在似乎享受听到那些意见了。
雷：当你受到批评， 你有什么感觉？
亚当：总的来说...
大多数时间我不享受，
但我渴求它。
我开始教学时， 我害怕在公众下发言。
我记得有一份反馈表中写到，
我太紧张了
使得学生们 在座位上发抖。
当时，我想， “呃，我不想成为那样的人。”
但我需要反馈 来提醒我不成为那种人。
我想，因为我自己想要， 所以比较容易接受。
如果有人突然批评我， 我就不会接受得那么好了。
那不是我先选择要的。
雷：那很好，对吧？
而且完全可以理解。
如果是突如其来的批评， 它会让你感到惊讶，
这是一种杏仁核反应。
杏仁核就是指，在战或退中选择， 这是一个非常短暂的过程。
但在一段时间内， 这就会消失。
如果在那个时候你能反思，
痛苦+反思=进步
因为痛苦是个提示信号， 告诉你有地方出错了；
而反思帮助 产生学习。
如果你能持续一段时间， 你就会不由自主地学习了。
（音乐）
亚当：这就是目标，
但若你像大多数人一样，
就会被内在的独裁者 劫持了你的反思，
立刻去否认 和攻击这些批评。
我们需要找到一个办法 来更诚实观镜自省。
在当下，这很难做到。
所以在心理学上，我们有一种 有趣的方法，帮你更能察觉到
你在他人眼中是什么样子。
想象你正坐在电脑前， 在做一个计时的多选题测试。
指示是：回答完问题后 接着做下一题，
直到时间用尽。
我们没有告诉你的是， 我们正在记录你的键盘。
所以如果你在时间用完后 还在答题，我们就会知道你在作弊。
结果发现，明显的， 如果房间里有个镜子，
你就更不容易去作弊。
它提醒你去反思 你的行为在他人眼中的样子。
（音乐）
在桥水，雷正在不断 尝试着照镜子，
这样他才能用 别人看他的方式看待自己。
心理学家经常讨论 第二次评分。
这个想法指，你无法控制
自己的没有准备和 啰嗦的会议表现，
D-已经产生了。
你唯一能做的，就是说：
“好吧，我无法控制 第一次评分，
可我能控制第二次，即 如何对待第一次评分。”
即使我的会议表现 只能得D-，
我也可以在如何 对待别人的反馈上得到A+。
你会为自己做 那些明确的评估吗？
雷：每个人都会。
亚当：如果人们知道，他们的学习成果，
和他们接受反馈的态度， 都在被评估，
那么就没有一个 不变的形象需要维持了。
雷：这是个好想法。
亚当：第二次评分。
每次我得到反馈，
我都会为我 对待反馈的态度评分。
这是一个我们都可以养成的习惯。
当某人给你反馈时， 他其实已经评价过你了。
这能帮助你记住， 他们现在评价的重点
是你能开放接受还是防备反对。
当你产生防备心理时， 自己反而不容易发现。
所以要去找挑战网络。
同时也是请他们帮你打第二次评分。
“当你给我反馈时， 我是怎么应对的？”
接着，真正去聆听他们说了什么。
给予他们感谢。
（音乐）
提升自己的最好方式，
就是展示出你想要 自我提升的想法。
问基兰就会知道。
基兰：回家路上我打给妻子， 跟她说今天发生的事情，
桥水做了份最差经理的名单， 而我是第一名。
今天真的是很神奇，也很振奋....
我感觉还不错。
她说，“太棒了， 基兰，我为你自豪。”
亚当：她说她为你自豪?
因为成为了桥水最差的经理？
基兰：不，是因为我敢面对自己。
没有因为我看到的样子而退缩，
能够看清现实而不掩饰。
我那时可能也到家了。
我通勤的距离比较短。
（音乐）
亚当：我是《职业生涯》 的主持人，亚当格兰特。
本节目由TED和 Transmitter Media
及Pineapple Street Media共同制作。
我们的团队成员包括科林·赫尔姆斯， 葛丽塔·科恩，盖比瑞拉·路易斯，
安吉拉·陈和珍妮特·李。
本节目由茱莉亚·艾莎 协助丹欧·唐诺制作。
本节目由丹·德祖拉 协助大卫·赫曼混音。
音乐由汉斯戴尔·苏原创。
特别感谢我们的赞助商：
Bonobos,埃森哲, JP 摩根大通,Warby Parker
在下一集的《职业生涯》中，
我们将进入《每日秀》的 编辑室，
去探究他们如何 在枪口的压力下做出创意。
大卫·吉布卡：第一版草稿 并不是最后一版草稿。
丹·艾米拉：那就是为什么 我们称之为第一版草稿。
卫：那是命名过程中 很重要的一个部分。
亚当：以上是下集《职业生涯》的内容。
同时，感谢您的收听、
如果你喜欢我们的内容， 请问这个节目写些评论。
这能帮助其他人发现我们。
下周再会。
（音乐）
雷，这又有趣又好玩，
还总能发人深省。
雷：所以，我现在能得到什么批评？
亚当：噢，我要批评你吗？
雷：是的。
亚当：呃。我们还有时间吗？
（笑声）
你还停留在 抽象想法的层面，
没有再往下带入自己的经历，
和可以分享的故事，
情绪也是将你想法具现化 的其中一部分。
如果你带入更多 实在的、富有情绪的内容来，
而不只是抽象概念，
我想你的沟通 会更加有效。
雷：好的，谢谢。