Quanto estava com 26 anos,
praticamente me formando na faculdade,

me pediram para dar uma aula
sobre motivação.

Eu fiquei muito animado.

E aí eu descobri que a minha plateia
seria formada por generais e coronéis

da Aeronáutica americana.

Eu não tinha qualificação para isso.

Queria desistir, mas era muito tarde.

Então eu entrei,

e me vi em uma sala lotada de gente
com o dobro da minha idade,

vestindo uniformes militares
que ostentavam muitas medalhas.

Os apelidos deles eram tipo
Matador, Atirador e Espião.

Depois de uma hora, me sentia bombardeado.

E nas avaliações feitas após a aula,

fui bombardeado mesmo.

Um escreveu:

"Havia mais informação de qualidade
na plateia do que no palco".

Outro disse:

"Aprendi muito pouco com a palestra,

mas creio que o instrutor 
deve ter aprendido algo útil".

(Música)

Foi um soco no estômago.

E não consegui tirar isso da minha cabeça.

Então eu fiz o que qualquer psicólogo
organizacional de respeito faria.

Comecei a estudar por que
é tão difícil receber críticas.

E se poderíamos aprender
a gostar de recebê-la.

(Música)

Sou Adam Grant.

Este é o WorkLife, meu podcast no TED.

Estudo como deixar o trabalho menos chato.

Empresas como Google, NBA 
e Gates Foundation me convidaram

para tornar o trabalho mais gratificante,

as equipes mais criativas 
e ampliar a colaboração.

Neste programa, me convido
a ir em locais bem incomuns,

onde dominam algo que eu adoraria 
que todos soubessem sobre trabalho.

Hoje, a arte e ciência da crítica.

Agradeço ao Bonobos 
por patrocinar este episódio.

(Música)

Adam Grant: Oi, Kiran.
Kiran Rao: Oi, Adam.

AG: Como você está?
KR: Muito bem, e você?

AG: Bem. Este é Kiran Rao.

Ele era gerente numa empresa de finanças.

Assim como muitos gerentes, 
ele passou muito tempo em reuniões,

e muitas delas eram medíocres.

Mas há uma que Kiran nunca esquecerá.

Este é o Kiran, explicando a gravação
daquela reunião para nós.

KR: Nós estávamos numa tenda branca,

200 pessoas sentadas,
os 200 ou 300 melhores gerentes.

Gravação: As próximas duas sessões
serão sobre aplicações práticas.

KR: Nós falávamos sobre múltiplos
pontos estratégicos e surge um gráfico.

Gravação: Isso é uma lista

que classifica as pessoas nesta sala
baseado em desempenho.

KR: Era intitulada: "Os piores gerentes".

Gravação: Essas são pessoas que amamos.

Algumas destas pessoas, estes nomes,
provavelmente nem deveriam estar aqui.

KR: E eu era o primeiro da lista.

Gravação: Eu vejo este nome.
Eu contratei o Kiran.

Aparentemente, nos primeiros anos,
ele não está indo tão bem.

AG: Uau! Então você ficou surpreso.

Você está em uma sala com 200 pessoas

ouvindo que você é o pior gerente.

KR: Isso mesmo.

AG: Qual foi a sensação?

KR: Foi intenso.

(Música)

AG: Saberemos mais sobre Kiran depois.

Agora, quero que você se imagine
no lugar do Kiran naquele momento.

Pense no que acontece
quando você é criticado.

Fisicamente: seus ombros tencionam,
sua respiração fica ofegante.

Feedback negativo dispara alguns alarmes.

Na verdade, toca em um nervo no seu corpo.

E psicologicamente?

Sua mente acelera.

Você fica na defensiva e começa 
a armar um contra-ataque.

Se você fosse um pavão, se pavonearia.

Se fosse um gorila, bateria no peito.

Mas os humanos têm outro tipo de reação.

Um estudo feito há algumas décadas

dizia que nosso ego fica 
tanto na defensiva nessas situações

que torna-se seu próprio 
regime totalitário.

Começa a controlar o fluxo 
de informação para o nosso cérebro

como um ditador controla a mídia.

Pense nisso.

Seu próprio ego censura o que você ouve.

Mas, se nunca ouvirmos críticas,
nunca iremos melhorar.

Como seria um lugar em que as pessoas
se criticam constantemente

e desejam este tipo de feedback
com o objetivo de tornar todos melhores?

Eu trabalhei com centenas de empresas

e achei apenas uma onde isso é a norma.

Ray Dalio: Você pode falar para mim:
"Ei idiota, você é um otário".

E eu diria: "Estou sendo um otário?"

AG: Esta é a pessoa no comando.

O nome dele é Ray.

RD: Um dos maiores desastres da humanidade

são as pessoas guardarem sua opiniões,

e é um desastre, porque poderia ser
facilmente resolvido

se elas se mostrassem

e se testassem da forma correta.

Elas elevariam a probabilidade
de tomar decisões melhores.

Estão todos se cumprimentando,
sorrindo uns para os outros.

Mas elas não estão encarando os problemas.

AG: É realmente divertido pensar nisso.

Você pode chamar as pessoas de otárias

e suas reações deveriam ser: "Fale mais".

É assim que você quer que as pessoas
reajam as críticas?

RD: Eu quero me expressar e analisar isso,

porque talvez eu esteja sendo idiota
e me equivocando.

AG: Em meados de 1970,

Ray Dalio fundou uma firma financeira
chamada Bridgewater Associates.

Ele trabalhava em um celeiro com um amigo.

Alcançou o sucesso rapidamente.

Então, ele ficou pretensioso.

Fez uma aposta ruim.

Quebrou a empresa.

Teve que demitir seus amigos.

RD: Eu estava tão quebrado

que precisei pedir
US$ 4 mil para o meu pai

para ajudar a pagar minhas dívidas.

E aquilo foi extremamente doloroso.

Acabou sendo incrível.

AG: Desculpa, você disse que foi incrível
que tenha sido doloroso?

As pessoas normais não se sentem assim.

RD: Quero dizer, eu estava mal.

Mas deu-me a humildade necessária
para lidar com a minha audácia.

Me fez querer achar as pessoas
mais inteligentes possíveis

que discordassem de mim.

AG: Ray percebeu que ele faliu

porque não havia ninguém
para controlar seu ego

quando ele estava por cima.

Ele apenas ouvia a si mesmo 
ou a pessoas que sempre diziam sim.

Agora, ele estava por conta própria.

RD: Esta foi a experiência que me ensinou.

Se você não olhar para trás e pensar:

"Uau, como fui idiota nos últimos anos",

então você não deve ter aprendido
muito nos últimos anos.

AG: Ray decidiu que sua próxima empresa

teria uma cultura diferente

e que todos seriam brutalmente sinceros.

E é isso que a Bridgewater faz hoje.

Ray chama isso de transparência radical.

Toda crítica e opinião, sempre abertas.

Você fica confortável expressando
sua opinião tão abertamente?

RD: Por que não deveria ficar?

AG: Constrangimento, dor, 
ridículo, crueldade.

RD: Mas não são esse tipo de coisa.

Nós reconhecemos que pode ser 
um momento difícil.

Antes de as pessoas virem aqui,
perguntamos se elas querem fazer isso.

Isso não é bom,

torná-los parceiros nesta descoberta
do que é realmente verdade?

AG: Bridgwater Associates é considerado
o fundo de investimento

mais bem-sucedido do mundo.

E Ray acredita que esta cultura
é a força motriz por trás desse sucesso.

Eles administram US$ 16 bilhões,

e Ray tornou-se um dos homens 
mais ricos do mundo.

Se você ainda não percebeu,

Bridgewater também tem um dos melhores
ambientes de trabalho que eu já vi.

Feedback é apenas uma peça
do que os torna diferentes.

Não irei analisar todas as suas práticas,

dissecar seu desempenho
ou sugerir que você o copie.

Mas acredito que se quisermos melhorar,

nós temos que aprender com os extremos.

Da mesma forma que você tentaria pegar
dicas de exercício com um atleta olímpico.

Bridgewater vai ao extremo na crítica.

Eles acreditam que você aprende
a dar e até desejar críticas.

Ao longo dos anos, eles tiveram alguns
dos líderes mais respeitados.

Incluindo James Comey,
recente diretor do FBI.

Ele falou sobre a Bridgewater
em sua audiência de nomeação do senado.

James Comey: Eu fui a Bridgewater

devido a sua cultura de transparência.

É algo que fazia parte de mim.

AG: Hoje, 2 mil pessoas trabalham lá

e é esperado, de cada um deles,
que exponham suas críticas.

Mesmo que o alvo seja o próprio fundador.

Este é um e-mail que Ray recebeu
de um colega chamado Jim Haskel.

"Ray, você merece nota baixa por sua
apresentação hoje.

Você divagou por 50 minutos.

Ficou óbvio que você não se preparou.

Hoje foi péssimo e não podemos deixar
acontecer novamente."

Quando Jim mandou sua crítica,
Ray decidiu ouvir mais opiniões.

Ele pediu aos colegas que o avaliassem

em uma escala de 1 a 10.

Ele compartilhou isso com todos.

Deixe-me dizer, Ray não recebeu nenhum 10.

RD: Eu fui mal!

AG: Acho que muitas pessoas nessa situação
teriam conversado apenas com o Jim.

E você respondeu:

"Todos que estavam na reunião,
estou envolvendo vocês".

RD: Não, toda a empresa.

AG: Toda a empresa?
RD: Sim.

AG: 1 a 10?
RD: É muito importante.

AG: Essas coisas acontecem 
constantemente na Bridgewater.

O que você faria se alguém 
te desse uma nota baixa?

Estudos mostram que quando somos
criticados por colegas de trabalho,

tendemos a excluí-los da nossa vida.

Ou, pelo menos, evitá-los.

Ao invés disso, vamos ao nosso superior
para reclamar e buscar reafirmação.

Nossos amigos, colegas, mãe.

Esta é a nossa rede de suporte.

(Música)

Mas há outro tipo de rede que precisamos.

A rede de desafios.

A rede de desafios é um grupo
de pessoas que você confia

e que forçam você a ser melhor.

Elas falam o que você não quer ouvir,
mas que precisa ouvir.

E a Bridgewater é uma grande
rede de desafios.

RD: Eu quero as críticas do Jim.

Porque eu posso estar divagando,
e posso não estar me preparando.

AG: Então, Ray prometeu ao Jim
que faria melhor na próxima vez.

RD: Ele disse: "Eu não confio
em você para fazer isso".

Eu disse: "Não confio em mim também".

Então, regularmente, ele me ligava,

pois ele sabia que isso funcionava bem
para nós dois e para a empresa.

AG: Uma rede de desafios só funciona
se você estiver disposto a ouvir.

RD: É particularmente importante
mostrar o que eu estava fazendo,

incluindo minhas falhas, meus sucessos.

Sim, por que você não faria isso?

AG: Porque você tem medo da resposta.

RD: Do que você tem medo?

AG: De descobrirem que você
está sendo pretensioso e insincero.

RD: Se seu objetivo é ser melhor,

então você vai querer isso.

AG: Acho que as pessoas preferem manter

a ilusão de uma imagem decente
do que realmente melhorar.

RD: Então, elas se importam
mais com a imagem

do que com resultados.

AG: E você não está disposto
a permitir isso.

RD: A vida é muito melhor
com bons resultados.

(Risos)

AG: A ideia de criticar o outro 
tão abertamente parece aterrorizante.

Eu entendo isso.

Em muitos ambientes de trabalho
isso seria doloroso

e até abusivo.

Estudos feitos por economistas mostram

que ranques, geralmente,
desmotivam as pessoas.

Pessoas, mesmos as melhores, pensam:
"Eu esperava estar mais acima".

E todos que estão abaixo
não gostam da experiência

de se comparar negativamente aos demais.

RD: Em empresas normais, 
acredito que não preparam as pessoas,

consentem, dizem: "Isso é algo bom?"

(Música)

AG: E no seu ambiente de trabalho?

O que aconteceria se você decidisse um dia

ser radicalmente transparente?

Pode não ir tão bem.

AJ Jacobs: Eu trabalhava
na "Esquire" na época,

e eu disse para meu editor em uma reunião:

"Eu preferia estar na 'New Yorker',

se eles me oferecessem trabalho, 
eu aceitaria".

(Risos)

Ele ficou sem palavras, não gostou.

AG: Esse é AJ Jacobs,

um escritor que acha divertido viver
a vida como um experimento.

Ele trabalhava em uma história,

comprometeu-se a ser 100% transparente
por algumas semanas.

AJ: Se você odeia o seu chefe,
diga a ele: "Eu te odeio".

AG: AJ fez isso com todos.

Sua sogra, vizinhos antigos,
filhos, amigos da esposa...

AJ: Estava com minha esposa
em um restaurante,

e vimos alguns amigos dela 
da época da faculdade.

Eles estavam animados em vê-la e disseram:

"Vamos marcar um encontro
e levar nossos filhos para brincar".

E eu disse o que me veio à mente,

que foi: "Vocês parecem ser legais,

mas eu não quero vê-los novamente".

AG: (Risos) Não!
AJ: Pois é.

Eles se ofenderam, obviamente,
e minha esposa ficou furiosa.

Foi um desastre.

Mas nós nunca mais os vimos,

então, foi eficiente, foi efetivo.

Kim Scott: (Risos) Da minha parte,

dizer algo dessa forma
não é franqueza radical,

é agressão desprezível.

AG: Kim Scott é coach executiva
no Vale do Silício.

Ela trabalha com CEOs e gerentes

em como ser radicalmente
francos em suas avaliações.

KS: Ser um chefe sensacional 
sem perder a sua humanidade.

AG: Perguntei a Kim como podemos
melhorar nossa forma de criticar.

E adivinhem.

Não basta dizer tudo o que passa
pela sua cabeça, como o AJ fez.

KS: A ideia da franqueza radical

é que você se importa com a outra pessoa

ao mesmo tempo em que você 
as desafia diretamente.

AG: Como você consegue ficar confortável
desafiando diretamente?

Quando as desafio, como faço 
para mostrar que me importo?

KS: Meu maior conselho

é eliminar a frase "não é pessoal"
do seu vocabulário.

Tudo bem se alguém ficar chateado
ou tiver uma reação emocional,

é normal.

É inevitável.

Mas você precisa agir com compaixão.

Se tivesse um anestésico emocional,
eu daria a você.

AG: Tenho visto muitas pessoas falando:

"Estou realmente desconfortável
confrontando diretamente,

então, uma forma de mostrar que me importo

é fornecer crítica em forma de sanduíche:

comece sempre com um elogio,
coloque uma crítica no meio,

e finalize com elogios novamente,

nós começamos e finalizamos positivamente.

As pesquisas que li a respeito disso
são bem claras em dizer

que essa é uma ideia ruim, 
por dois motivos.

Primeiro, quando começamos com elogios,

já espera-se a notícia ruim
e o elogio soa falso.

Segundo, as pessoas já percebem
o que vem no meio.

Então, qual a sua alternativa
para a avaliação sanduíche?

KS: Concordo, ninguém gosta papo furado.

É importante que ambos, elogio e crítica,

especialmente crítica,

é oferecer com humildade.

Você pode estar errado no que disse,

mas está tudo bem.

Uma das coisas mais importantes
a se fazer ao criticar

é manter sua intenção em ajudar.

(Música)

AG: Há provas para corroborar isso.

Algo que ouvi muito na Bridgewater.

Fica mais fácil receber críticas
quando sabemos que é para ajudar.

Olhando de fora, pode parecer severo,

mas eles acreditam ser benéfico.

KS: Se você sabe que é saudável,

e já sentiu os benefícios
por experiência própria,

vai continuar esperando isso,

às vezes dói quando corremos,

mas sei que é importante para minha
saúde, então continuo correndo,

mesmo sabendo que exige
um grande esforço passar pela porta.

Penso o mesmo quanto a crítica.

(Música)

AG: Mais sobre isso depois do intervalo

Este será um tipo diferente de anúncio.

No espírito de explorar
ideias criativas no trabalho,

vamos levar você para a Bonobos,
nosso patrocinador.

(Música)

Assim como todo mundo,
odeio ligar para atendimento ao cliente.

É difícil falar com um humano,

e se você conseguir,
limitam-se a ler um roteiro.

Se você quer resolver algo, 
tem que chamar o gerente

várias e várias vezes.

Mas não é assim que funciona na Bonobos.

Eles fazem vestuário masculino sob medida,
e se você ligar com um problema,

fala com uma pessoa real
encarregada em ajudá-lo.

Elas são chamadas de Ninjas.

Kelsey Nash: Meu cargo é Líder Criativo
de Engajamento com o Cliente.

Estou no time de gerenciamento dos Ninjas.

AG: Este é Kelsy Nash.

Ele e os demais Ninjas na Bonobos

possuem algo raro no mundo 
do atendimento ao cliente.

Liberdade.

KN: Cada Ninja tem poder de cuidar
do cliente no momento,

em qualquer forma
que acharem ser necessário.

Não há transferência de ligação ou setor

para achar uma solução,

como: "Nós ligaremos entre 24 e 48 horas".

Todos os dias, perguntamos aos Ninjas:

"O que você gostaria se fosse
um cliente? Como se sentiria?"

AG: O que leva a interações formidáveis.

Como um atendido pelo próprio Kelsey.

KN: Um homem chamado Derek escreveu:

"Houve um incêndio na minha casa

e uma das minhas camisas
de flanela favorita foi danificada.

Sabem como posso recuperá-la,
pois não a vejo mais disponível no site?"

AG: Kelsey respondeu logo em seguida.

KN: "Ficaremos felizes em trocá-la.
Sentimos muito. Estão todos bem?"

Ele respondeu: 
"Sim, estamos todos bem,

exceto nosso cachorro de 15 anos
que ficou preso na casa

e nós o perdemos, mas foi a única coisa".

AG: Kelsey ouviu isso e logo
entrou no modo Ninja.

KN: Eu pesquisei e achei o cachorro
na conta de Instagram dele.

Então, peguei a foto do cachorro,
encomendei um retrato,

pegamos algumas camisas de flanela
e enviamos para ele.

Derek (telefone):
"Não sou uma pessoa emotiva,

mas com tudo que aconteceu,
ainda estava recente.

Eu chorei quando vi a foto.

AG: Quando ouvi essa história,
eu tinha que ligar para o Derek.

Derek: Você está em uma situação aflitiva.

Apenas um vislumbre de algo legal
acontecendo nesse momento

atinge bem fundo.

O que eles fizeram não era necessário,
não precisavam fazer,

eles apenas acharam que era a coisa certa.

KN: Nos orgulhamos, acima de tudo,
do fato de sermos humanos.

Nós lidamos com cada contato
de forma individual,

como uma pessoa atendendo uma ligação,
falando com outra pessoa:

"Sim, vamos resolver isso".

AG: É algo que precisamos às vezes.

Com certeza significou algo para o Derek,
que começou um novo emprego.

Derek: A única foto que coloquei
na parede até agora foi a pintura

e está bem acima da minha mesa
na parede acima da janela.

Quando eu chego todo os dias, 
é a primeira coisa que vejo.

AG: Bonobos produz ótimas roupas,

mas a melhor parte é que eu não preciso
sair de casa para pegá-las.

Eu odeio ir as compras tanto quanto odeio
ligar para centrais de atendimento.

Comprar pelo site da Bonobos é bem fácil.

Eles entregam rápido, e se não servir,
você pode ligar para o Kelsey.

Apenas para conversar.

Experimente hoje no bonobos.com/TED

e tenha 20% de desconto
na sua primeira compra.

É bonobos.com/TED para 20% de desconto.

(Música)

Quando eu estava na faculdade,
eu praticava salto ornamental.

Estava aprendendo um novo salto:

dois giros e meio com um parafuso.

Quando tentei em uma apresentação,
pensei que tinha ido bem.

Até ver a nota dos jurados.

Dois, dois e meio e 0.5.

Acho que nunca vi esta pontuação antes.

Quando você está girando em pleno ar,

nem sempre é possível
avaliar sua apresentação.

E acredito que boa parte
da nossa vida profissional é assim.

Estamos tão imersos na situação

que não conseguimos nos ver objetivamente.

Naquela demonstração, vários jurados
viram as mesmas falhas.

Quando assisti ao vídeo depois,
também os percebi.

Eu executei um ótimo mergulho de barriga.

(Música)

Se você já praticou esportes,
sabe o valor de rever o vídeo do jogo

com treinadores e colegas
que o mantêm honesto.

Por que não fazemos o mesmo no trabalho?

Na Bridgewater, eles fazem.

Eles são tão obcecados com transparência

que gravam vídeo e áudio 
de quase todas as reuniões.

Se isso parece com um Big Brother,

na verdade, é sim.

Mas aqui está a diferença,
todos estão olhando.

Eles, constantemente, reveem 
as gravações para aprender.

É assim que transparência radical parece.

Aqui está Ray Dalio, o fundador,
conversando com um colega.

RD: Não estou dizendo
que seus conselhos sejam ruins.

Colega: Parece que você acha que são.

RD: Algumas coisas são.

O que ele está falando.

Você precisa mostrar que sabe
que você não sabe.

AG: Em muitos lugares,

as pessoas escondem comentários como esse.

Jen Healy: Em estruturas hierárquicas,
normalmente, você não diz o que pensa.

AG: Jen Healy é gerente na Bridgewater.

JH: Você está sempre gerenciando
a percepção dos outros sobre você

e o que eles acham de você,
tentando bajulá-los,

tentando convencê-los que está tudo bem
e você tem todas as respostas.

AG: Transparência radical foi criada
para solucionar um pecado do trabalho:

políticas de escritório.

Em muitos lugares, o que acontece
durante uma reunião não importa

tanto quanto as alianças secretas
e conversas depois da reunião.

JH: Você pode dizer o que pensa

e ser responsabilizado
caso sua opinião seja ruim.

AG: Mas para que isso funcione
é preciso que seus colegas

percam o hábito de reagir às críticas.

O que não é fácil, inicialmente.

Eileen Murray: Logo
que conheci a Bridgewater,

eu não me senti cativada.

AG: Esta é Eileen Murray.

EM: Quando visitei a Bridgewater
na primeira vez em uma reunião,

acho que foi uma reunião 
de comitê de gerentes

e alguém estava sendo sondado,

basicamente fazendo perguntas
até chegar em uma resposta lógica

sobre o que estava acontecendo,

pensei: "Não vejo a hora de sair daqui, 
acho que vou enlouquecer.

Essa gente é louca".

AG: Agora, Eileen é uma
das duas CEO da empresa.

Com o tempo, ela aprendeu a ouvir
as críticas como amor bruto.

Do tipo que você tem na sua família.

EM: Eu tenho uma irmã mais nova
que me fala coisas

que às vezes não acredito que eu tolero,

mas tolero, porque ela está 
me ajudando a melhorar.

Quando eu entendi que a intenção
era aprender como as pessoas são,

com o propósito
de elas entenderem como são,

desta forma você está consciente 
do que faz de melhor,

do que não faz bem, assim pode
fazer tudo melhor na vida.

RD: É parecido com
nas Operações Especiais da Marinha.

Pegue um deles e coloque-o
na água gelada.

Se isso é um momento difícil,
vamos praticar isso, certo?

AG: Todo dia na firma é um encontro 
com sua rede de desafio.

Você aprende a procurar
seu crítico de confiança,

quer dizer, que você escolheu.

E aos poucos, você se sente mais
confortável em ouvir a verdade.

A não ser que não fique.

Cerca de 1/3 dos novos funcionários
da Bridgewater saem com um ano e meio.

Foi neste um ano e meio que Kiran Rao,
a pessoa que você ouviu mais cedo,

ouviu que era o pior gerente da empresa,

na frente de 200 colegas.

Kiran podia estar preparado,
mas ainda assim doeu.

KR: Fui ficando tão vermelho
quanto minha cor de indiano me permitia.

Eu descrevo isso como, basicamente,

se arrumar para ir a praia um dia,

de sandálias e roupas de banho,

abrir a porta e dar de cara
com uma tempestade de inverno.

AG: Algo que você precisa 
aprender sobre o Kiran

é que antes da Bridgewater, 
ele já tinha tido uma carreira de sucesso.

Na verdade, várias.

Ele foi médico e trabalhou
com a Organização Mundial de Saúde.

Foi diretor em uma empresa de consultoria,
e trabalhou em uma firma de investimentos.

Ele nunca fracassou assim antes.

Mas o que aconteceu depois é algo
que eu nunca vi em nenhum outro lugar.

Você ficou envergonhado, querendo 
se esconder de todos,

como você superou?

KR: Eu me senti ótimo.

AG: Desculpa, o quê?
KR: Eu me senti ótimo.

AG: Você entende como isso soa esquisito?
KR: Eu sei.

AG: Você consegue ouvir isso na gravação,
assim que ele descobre sua classificação.

Gravação: Eu sou Kiran Rao,

e agora o famoso número um da lista.

(Risos)

Acho que é uma ótima lista,
e concordo em estar nesta posição.

Isso me deixa ainda mais energizado.

Eu tiro energia disso e estou ansioso
para ajudar ou partir,

seja qual for a resposta certa.

AG: Você é faminto por punição?

(Risos)

KR: São apenas dados.

Apenas dados, objetivos, sobre como sou.

Prefiro saber quão ruim o ruim é,

e quão bom o bom é para
poder fazer algo com isso.

AG: Eu acho que um cético, principalmente
um com o meu treino diria,

que isto é redução 
da dissonância cognitiva.

Você diz: "Isto é ruim, mas decido ficar.

Deve ter me ensinado algo,
devo ter aprendido com a experiência,

caso contrário, como eu justifico isso?"

Você já se questionou
se não está apenas racionalizando

uma experiência ruim?

KR: Não.

Mas a Bridgewater não é sobre
esses momentos dramáticos.

O verdadeiro desafio para as pessoas 
descobrirem se estão aptas a esta cultura

não são os momentos dramáticos,

são as experiências diárias.

Certo?

O drama é incidental ao trabalho
de autoconhecimento.

Eu acredito que vivenciei uma mudança
profunda e fundamental na Bridgewater.

AG: É interessante, pois parece que você
está tentando reprogramar um instinto.

KR: Quando alguém diz que fiz
algo ruim, meu ego entra em ação,

e minha compostura torna-se cada vez pior.

"Isso está errado, como pode ser verdade,

eu fiz tantas coisas na vida, 
como posso ser essa pessoa?"

AG: É o que chamo de modo de prova.

É a reação primal e emocional.

O seu eu mais básico, mas seu cérebro
tem uma configuração mais elevada.

É o modo de melhoria.

É seu mergulhador olímpico interior,

que quer saber, exatamente,
o quão bom você é

e tudo que você pode fazer para melhorar.

Modo de melhoria quer dizer
que você está sempre progredindo.

Na Bridgewater, o pensamento é que se for
exposto a avaliação o tempo todo

você ouve melhor a voz do aprimoramento.

KR: Existe uma voz mais suave.

A pessoa lógica dentro de mim
que diz: "Esse foi um ano difícil.

Não foi um ano tão impactante.

Você não está, realmente,
cumprindo seus objetivos.

Isto não é uma surpresa".

A diferença é que essas duas vozes

são muito diferentes
em amplitude nesse momento.

O "eu" mais básico está gritando,

o "eu" mais elevado está sussurrando.

AG: Interessante. Seus dois "eus" estarão
sempre batalhando em algum nível.

KR: Acho que sim.

Para mim, a beleza
é que percebo isso agora.

Eu costumava levar um mês ou dois

para reconhecer isso e voltar
ao nível estável.

Com o Ray, isso dura microssegundos.

RD: Sim, é quase instantâneo assim.

Digo: "Droga, gostaria de ter...",
independentemente do que seja,

e simultaneamente: "Qual é a lição?"

E acredito que isso é um hábito.

AG: Legal, isso é esquisito.

Ray está dizendo que ele não apenas sente
menos incomodo que o resto de nós,

quando é criticado.

Ele se treinou para que um sinal de dor
seja seguido por um sinal de prazer.

Após anos vendo que a avaliação negativa

leva para soluções positivas,

ele acabou gostando de ouvi-las.

RD: Quando está sendo criticado,
como você se sente?

AG: Acho que no final,

eu não gosto o tempo todo,

mas eu anseio por isso.

Eu comecei a ensinar e tinha
pavor de falar em público.

Lembro que uma avaliação
dizia que eu estava tão nervoso

que estava fazendo os alunos
tremerem nas cadeiras.

Na época, pensei: "Eu não quero 
ser esse tipo de pessoa".

Mas eu preciso da avaliação 
para não ser essa pessoa.

Acho que foi mais fácil receber,
pois eu havia pedido.

Acho que não recebo críticas tão bem
quando alguém simplesmente me dá,

e não sinto que foi uma escolha minha.

RD: Isso é lindo, não é?

E é completamente compreensível

quando é jogada em você,
ela te pega de surpresa,

porque é uma resposta da amígdala.

A amígdala é "lute ou fuja",
que é algo a curto prazo.

Mas com o tempo, isso irá sumir

e se nesse momento você refletir,

dor mais reflexão é igual a progresso.

Porque a dor sinaliza que há algo errado;

a reflexão ajuda no processo
de aprendizagem.

E se você fizer isso por algum tempo,
você só irá aprender.

(Música)

AG: Este é o objetivo.

Mas se você é igual a maioria, a reflexão
é sequestrada por seu ditador interno,

que entra em negação rapidamente e ataca.

Precisamos aprender a nos enxergar
com mais honestidade.

No momento, é difícil de fazer.

Na psicologia, temos um jeito divertido
de deixar você mais atento

quanto a como é avaliado pelos outros.

Imagine estar diante do computador
para um teste de múltipla escolha.

A instrução é para responder
as perguntas uma após a outra

até o tempo acabar.

O que você não sabe é que 
estão gravando o teclado.

Se você submeter uma resposta após
o tempo, saberemos que você trapaceou.

Acontece que há menos chances de trapacear

quando existe um espelho no ambiente.

Faz você refletir em como seu
comportamento será visto pelos outros.

(Música)

Na Bridgewater, Ray está constantemente
tentando se olhar no espelho,

assim ele pode se ver da mesma forma
que os outros o veem.

Psicólogos falam sobre a segunda análise.

A ideia em que você não pode controlar 
seu desempenho despreparado na reunião,

a nota baixa já era, isso já aconteceu.

A única coisa que você pode dizer é:
"Não posso controlar a primeira,

mas posso controlar a segunda avaliação,
como lidei com a primeira".

Mesmo sendo uma nota baixa
para o meu desempenho,

posso ter uma nota boa por lidar bem
com a minha avaliação.

Você se dá essas avaliações explícitas?
RD: Todos dão.

AG: Todos dão?
RD: Sim.

AG: Se as pessoas sabem
que estão sendo avaliadas

quanto a sua aprendizagem
e como recebem avaliações,

então não há uma imagem estável
para proteger.

RD: É um ótimo ponto.

AG: A segunda avaliação.

Toda vez que sou avaliado,

dou uma nota para como
eu recebi essa avaliação.

É um hábito que podemos desenvolver.

Quando alguém dá um feedback,
ela já fez sua avaliação.

Então, ajuda a lembrar que a principal
avaliação que estão fazendo agora

é saber se você está aberto
ou na defensiva.

Você nem sempre percebe
quando está na defensiva.

Então, chame sua rede de desafio.

Peça a eles para darem uma segunda nota.

"Como eu reagi quando recebi a avaliação?"

e realmente escute ao que eles dizem.

E responda com um agradecimento.

(Música)

A melhor maneira de provar seu valor

é mostrar que está determinado a melhorar.

Assim como Kiran.

KR: Liguei para minha mulher a caminho
de casa e contei o que aconteceu,

que havia uma lista com os piores gerentes
da Bridgewater e eu estava em primeiro.

E eu tive um dia incrível e energizante.

E me sentia ótimo.

Ela disse: "Maravilhoso Kiran,
estou orgulhosa".

AG: Ela disse que estava orgulhosa?

Por ser o pior gerente da Bridgewater?

KR: Não, por me olhar no espelho,

por não ter medo de me enxergar,

por poder ver a realidade como ela é.

Já havia chegado em casa essa hora.

É um trajeto curto.

(Música)

AG: WorkLife é apresentado por mim,
Adam Grant.

O programa é produzido pelo TED
com a Transmitter Media

e Pineapple Street Media.

Nosso time inclue Colin Helms,
Gretta Cohn, Gabrielle Lewis,

Angela Cheng and Janet Lee.

Este episódio foi produzido por
Dan O'Donell, com ajuda de Julia Alsop.

Nosso programa é mixado por David Herman
com ajuda de Dan Dzula.

Trilha sonora original por Hahnsdale Hsu.

Agradecemos nossos patrocinadores:

Bonobos, Accenture, 
JP Morgan Chase e Warby Parker.

No próximo WorkLife,

entraremos na sala dos roteiristas
do The Daily Show

para saber como eles conseguem
ser criativos sob pressão.

David Kibukka: O primeiro rascunho
não é feito para ser o último.

Dan Amira: É por isso que é chamado
primeiro rascunho.

DK: Isso foi decisivo na hora de nomear.

AG: Este é o próximo WorkLife.

Enquanto isso, obrigado por escutar.

E se você gosta do que escuta,
avalie e critique o programa.

Isto ajuda a nos promover.

Até a próxima semana.

(Música)

AG: Ray, isso foi divertido, interessante
e provocativo como sempre.

Obrigado por fazer isso.

RD: E agora, quais críticas eu recebo?
AG: Tenho que criticar você?

RD: Sim.

AG: Nós temos tempo para isso?

(Risos)

Você fica no nível abstrato
de conceitos e ideias

ao invés de utilizar as experiências
que você já teve,

as histórias que você pode contar,

as emoções que são parte do que realmente
trazem as ideias a vida.

Se você trouxer mais do concreto,
do emocional

juntamente com o conceito abstrato,

acho que a comunicação será mais efetiva.

RD: Bem, obrigado.