Quanto estava com 26 anos, praticamente me formando na faculdade,
me pediram para dar uma aula sobre motivação.
Eu fiquei muito animado.
E aí eu descobri que a minha plateia seria formada por generais e coronéis
da Aeronáutica americana.
Eu não tinha qualificação para isso.
Queria desistir, mas era muito tarde.
Então eu entrei,
e me vi em uma sala lotada de gente com o dobro da minha idade,
vestindo uniformes militares que ostentavam muitas medalhas.
Os apelidos deles eram tipo Matador, Atirador e Espião.
Depois de uma hora, me sentia bombardeado.
E nas avaliações feitas após a aula,
fui bombardeado mesmo.
Um escreveu:
"Havia mais informação de qualidade na plateia do que no palco".
Outro disse:
"Aprendi muito pouco com a palestra,
mas creio que o instrutor deve ter aprendido algo útil".
(Música)
Foi um soco no estômago.
E não consegui tirar isso da minha cabeça.
Então eu fiz o que qualquer psicólogo organizacional de respeito faria.
Comecei a estudar por que é tão difícil receber críticas.
E se poderíamos aprender a gostar de recebê-la.
(Música)
Sou Adam Grant.
Este é o WorkLife, meu podcast no TED.
Estudo como deixar o trabalho menos chato.
Empresas como Google, NBA e Gates Foundation me convidaram
para tornar o trabalho mais gratificante,
as equipes mais criativas e ampliar a colaboração.
Neste programa, me convido a ir em locais bem incomuns,
onde dominam algo que eu adoraria que todos soubessem sobre trabalho.
Hoje, a arte e ciência da crítica.
Agradeço ao Bonobos por patrocinar este episódio.
(Música)
Adam Grant: Oi, Kiran. Kiran Rao: Oi, Adam.
AG: Como você está? KR: Muito bem, e você?
AG: Bem. Este é Kiran Rao.
Ele era gerente numa empresa de finanças.
Assim como muitos gerentes, ele passou muito tempo em reuniões,
e muitas delas eram medíocres.
Mas há uma que Kiran nunca esquecerá.
Este é o Kiran, explicando a gravação daquela reunião para nós.
KR: Nós estávamos numa tenda branca,
200 pessoas sentadas, os 200 ou 300 melhores gerentes.
Gravação: As próximas duas sessões serão sobre aplicações práticas.
KR: Nós falávamos sobre múltiplos pontos estratégicos e surge um gráfico.
Gravação: Isso é uma lista
que classifica as pessoas nesta sala baseado em desempenho.
KR: Era intitulada: "Os piores gerentes".
Gravação: Essas são pessoas que amamos.
Algumas destas pessoas, estes nomes, provavelmente nem deveriam estar aqui.
KR: E eu era o primeiro da lista.
Gravação: Eu vejo este nome. Eu contratei o Kiran.
Aparentemente, nos primeiros anos, ele não está indo tão bem.
AG: Uau! Então você ficou surpreso.
Você está em uma sala com 200 pessoas
ouvindo que você é o pior gerente.
KR: Isso mesmo.
AG: Qual foi a sensação?
KR: Foi intenso.
(Música)
AG: Saberemos mais sobre Kiran depois.
Agora, quero que você se imagine no lugar do Kiran naquele momento.
Pense no que acontece quando você é criticado.
Fisicamente: seus ombros tencionam, sua respiração fica ofegante.
Feedback negativo dispara alguns alarmes.
Na verdade, toca em um nervo no seu corpo.
E psicologicamente?
Sua mente acelera.
Você fica na defensiva e começa a armar um contra-ataque.
Se você fosse um pavão, se pavonearia.
Se fosse um gorila, bateria no peito.
Mas os humanos têm outro tipo de reação.
Um estudo feito há algumas décadas
dizia que nosso ego fica tanto na defensiva nessas situações
que torna-se seu próprio regime totalitário.
Começa a controlar o fluxo de informação para o nosso cérebro
como um ditador controla a mídia.
Pense nisso.
Seu próprio ego censura o que você ouve.
Mas, se nunca ouvirmos críticas, nunca iremos melhorar.
Como seria um lugar em que as pessoas se criticam constantemente
e desejam este tipo de feedback com o objetivo de tornar todos melhores?
Eu trabalhei com centenas de empresas
e achei apenas uma onde isso é a norma.
Ray Dalio: Você pode falar para mim: "Ei idiota, você é um otário".
E eu diria: "Estou sendo um otário?"
AG: Esta é a pessoa no comando.
O nome dele é Ray.
RD: Um dos maiores desastres da humanidade
são as pessoas guardarem sua opiniões,
e é um desastre, porque poderia ser facilmente resolvido
se elas se mostrassem
e se testassem da forma correta.
Elas elevariam a probabilidade de tomar decisões melhores.
Estão todos se cumprimentando, sorrindo uns para os outros.
Mas elas não estão encarando os problemas.
AG: É realmente divertido pensar nisso.
Você pode chamar as pessoas de otárias
e suas reações deveriam ser: "Fale mais".
É assim que você quer que as pessoas reajam as críticas?
RD: Eu quero me expressar e analisar isso,
porque talvez eu esteja sendo idiota e me equivocando.
AG: Em meados de 1970,
Ray Dalio fundou uma firma financeira chamada Bridgewater Associates.
Ele trabalhava em um celeiro com um amigo.
Alcançou o sucesso rapidamente.
Então, ele ficou pretensioso.
Fez uma aposta ruim.
Quebrou a empresa.
Teve que demitir seus amigos.
RD: Eu estava tão quebrado
que precisei pedir US$ 4 mil para o meu pai
para ajudar a pagar minhas dívidas.
E aquilo foi extremamente doloroso.
Acabou sendo incrível.
AG: Desculpa, você disse que foi incrível que tenha sido doloroso?
As pessoas normais não se sentem assim.
RD: Quero dizer, eu estava mal.
Mas deu-me a humildade necessária para lidar com a minha audácia.
Me fez querer achar as pessoas mais inteligentes possíveis
que discordassem de mim.
AG: Ray percebeu que ele faliu
porque não havia ninguém para controlar seu ego
quando ele estava por cima.
Ele apenas ouvia a si mesmo ou a pessoas que sempre diziam sim.
Agora, ele estava por conta própria.
RD: Esta foi a experiência que me ensinou.
Se você não olhar para trás e pensar:
"Uau, como fui idiota nos últimos anos",
então você não deve ter aprendido muito nos últimos anos.
AG: Ray decidiu que sua próxima empresa
teria uma cultura diferente
e que todos seriam brutalmente sinceros.
E é isso que a Bridgewater faz hoje.
Ray chama isso de transparência radical.
Toda crítica e opinião, sempre abertas.
Você fica confortável expressando sua opinião tão abertamente?
RD: Por que não deveria ficar?
AG: Constrangimento, dor, ridículo, crueldade.
RD: Mas não são esse tipo de coisa.
Nós reconhecemos que pode ser um momento difícil.
Antes de as pessoas virem aqui, perguntamos se elas querem fazer isso.
Isso não é bom,
torná-los parceiros nesta descoberta do que é realmente verdade?
AG: Bridgwater Associates é considerado o fundo de investimento
mais bem-sucedido do mundo.
E Ray acredita que esta cultura é a força motriz por trás desse sucesso.
Eles administram US$ 16 bilhões,
e Ray tornou-se um dos homens mais ricos do mundo.
Se você ainda não percebeu,
Bridgewater também tem um dos melhores ambientes de trabalho que eu já vi.
Feedback é apenas uma peça do que os torna diferentes.
Não irei analisar todas as suas práticas,
dissecar seu desempenho ou sugerir que você o copie.
Mas acredito que se quisermos melhorar,
nós temos que aprender com os extremos.
Da mesma forma que você tentaria pegar dicas de exercício com um atleta olímpico.
Bridgewater vai ao extremo na crítica.
Eles acreditam que você aprende a dar e até desejar críticas.
Ao longo dos anos, eles tiveram alguns dos líderes mais respeitados.
Incluindo James Comey, recente diretor do FBI.
Ele falou sobre a Bridgewater em sua audiência de nomeação do senado.
James Comey: Eu fui a Bridgewater
devido a sua cultura de transparência.
É algo que fazia parte de mim.
AG: Hoje, 2 mil pessoas trabalham lá
e é esperado, de cada um deles, que exponham suas críticas.
Mesmo que o alvo seja o próprio fundador.
Este é um e-mail que Ray recebeu de um colega chamado Jim Haskel.
"Ray, você merece nota baixa por sua apresentação hoje.
Você divagou por 50 minutos.
Ficou óbvio que você não se preparou.
Hoje foi péssimo e não podemos deixar acontecer novamente."
Quando Jim mandou sua crítica, Ray decidiu ouvir mais opiniões.
Ele pediu aos colegas que o avaliassem
em uma escala de 1 a 10.
Ele compartilhou isso com todos.
Deixe-me dizer, Ray não recebeu nenhum 10.
RD: Eu fui mal!
AG: Acho que muitas pessoas nessa situação teriam conversado apenas com o Jim.
E você respondeu:
"Todos que estavam na reunião, estou envolvendo vocês".
RD: Não, toda a empresa.
AG: Toda a empresa? RD: Sim.
AG: 1 a 10? RD: É muito importante.
AG: Essas coisas acontecem constantemente na Bridgewater.
O que você faria se alguém te desse uma nota baixa?
Estudos mostram que quando somos criticados por colegas de trabalho,
tendemos a excluí-los da nossa vida.
Ou, pelo menos, evitá-los.
Ao invés disso, vamos ao nosso superior para reclamar e buscar reafirmação.
Nossos amigos, colegas, mãe.
Esta é a nossa rede de suporte.
(Música)
Mas há outro tipo de rede que precisamos.
A rede de desafios.
A rede de desafios é um grupo de pessoas que você confia
e que forçam você a ser melhor.
Elas falam o que você não quer ouvir, mas que precisa ouvir.
E a Bridgewater é uma grande rede de desafios.
RD: Eu quero as críticas do Jim.
Porque eu posso estar divagando, e posso não estar me preparando.
AG: Então, Ray prometeu ao Jim que faria melhor na próxima vez.
RD: Ele disse: "Eu não confio em você para fazer isso".
Eu disse: "Não confio em mim também".
Então, regularmente, ele me ligava,
pois ele sabia que isso funcionava bem para nós dois e para a empresa.
AG: Uma rede de desafios só funciona se você estiver disposto a ouvir.
RD: É particularmente importante mostrar o que eu estava fazendo,
incluindo minhas falhas, meus sucessos.
Sim, por que você não faria isso?
AG: Porque você tem medo da resposta.
RD: Do que você tem medo?
AG: De descobrirem que você está sendo pretensioso e insincero.
RD: Se seu objetivo é ser melhor,
então você vai querer isso.
AG: Acho que as pessoas preferem manter
a ilusão de uma imagem decente do que realmente melhorar.
RD: Então, elas se importam mais com a imagem
do que com resultados.
AG: E você não está disposto a permitir isso.
RD: A vida é muito melhor com bons resultados.
(Risos)
AG: A ideia de criticar o outro tão abertamente parece aterrorizante.
Eu entendo isso.
Em muitos ambientes de trabalho isso seria doloroso
e até abusivo.
Estudos feitos por economistas mostram
que ranques, geralmente, desmotivam as pessoas.
Pessoas, mesmos as melhores, pensam: "Eu esperava estar mais acima".
E todos que estão abaixo não gostam da experiência
de se comparar negativamente aos demais.
RD: Em empresas normais, acredito que não preparam as pessoas,
consentem, dizem: "Isso é algo bom?"
(Música)
AG: E no seu ambiente de trabalho?
O que aconteceria se você decidisse um dia
ser radicalmente transparente?
Pode não ir tão bem.
AJ Jacobs: Eu trabalhava na "Esquire" na época,
e eu disse para meu editor em uma reunião:
"Eu preferia estar na 'New Yorker',
se eles me oferecessem trabalho, eu aceitaria".
(Risos)
Ele ficou sem palavras, não gostou.
AG: Esse é AJ Jacobs,
um escritor que acha divertido viver a vida como um experimento.
Ele trabalhava em uma história,
comprometeu-se a ser 100% transparente por algumas semanas.
AJ: Se você odeia o seu chefe, diga a ele: "Eu te odeio".
AG: AJ fez isso com todos.
Sua sogra, vizinhos antigos, filhos, amigos da esposa...
AJ: Estava com minha esposa em um restaurante,
e vimos alguns amigos dela da época da faculdade.
Eles estavam animados em vê-la e disseram:
"Vamos marcar um encontro e levar nossos filhos para brincar".
E eu disse o que me veio à mente,
que foi: "Vocês parecem ser legais,
mas eu não quero vê-los novamente".
AG: (Risos) Não! AJ: Pois é.
Eles se ofenderam, obviamente, e minha esposa ficou furiosa.
Foi um desastre.
Mas nós nunca mais os vimos,
então, foi eficiente, foi efetivo.
Kim Scott: (Risos) Da minha parte,
dizer algo dessa forma não é franqueza radical,
é agressão desprezível.
AG: Kim Scott é coach executiva no Vale do Silício.
Ela trabalha com CEOs e gerentes
em como ser radicalmente francos em suas avaliações.
KS: Ser um chefe sensacional sem perder a sua humanidade.
AG: Perguntei a Kim como podemos melhorar nossa forma de criticar.
E adivinhem.
Não basta dizer tudo o que passa pela sua cabeça, como o AJ fez.
KS: A ideia da franqueza radical
é que você se importa com a outra pessoa
ao mesmo tempo em que você as desafia diretamente.
AG: Como você consegue ficar confortável desafiando diretamente?
Quando as desafio, como faço para mostrar que me importo?
KS: Meu maior conselho
é eliminar a frase "não é pessoal" do seu vocabulário.
Tudo bem se alguém ficar chateado ou tiver uma reação emocional,
é normal.
É inevitável.
Mas você precisa agir com compaixão.
Se tivesse um anestésico emocional, eu daria a você.
AG: Tenho visto muitas pessoas falando:
"Estou realmente desconfortável confrontando diretamente,
então, uma forma de mostrar que me importo
é fornecer crítica em forma de sanduíche:
comece sempre com um elogio, coloque uma crítica no meio,
e finalize com elogios novamente,
nós começamos e finalizamos positivamente.
As pesquisas que li a respeito disso são bem claras em dizer
que essa é uma ideia ruim, por dois motivos.
Primeiro, quando começamos com elogios,
já espera-se a notícia ruim e o elogio soa falso.
Segundo, as pessoas já percebem o que vem no meio.
Então, qual a sua alternativa para a avaliação sanduíche?
KS: Concordo, ninguém gosta papo furado.
É importante que ambos, elogio e crítica,
especialmente crítica,
é oferecer com humildade.
Você pode estar errado no que disse,
mas está tudo bem.
Uma das coisas mais importantes a se fazer ao criticar
é manter sua intenção em ajudar.
(Música)
AG: Há provas para corroborar isso.
Algo que ouvi muito na Bridgewater.
Fica mais fácil receber críticas quando sabemos que é para ajudar.
Olhando de fora, pode parecer severo,
mas eles acreditam ser benéfico.
KS: Se você sabe que é saudável,
e já sentiu os benefícios por experiência própria,
vai continuar esperando isso,
às vezes dói quando corremos,
mas sei que é importante para minha saúde, então continuo correndo,
mesmo sabendo que exige um grande esforço passar pela porta.
Penso o mesmo quanto a crítica.
(Música)
AG: Mais sobre isso depois do intervalo
Este será um tipo diferente de anúncio.
No espírito de explorar ideias criativas no trabalho,
vamos levar você para a Bonobos, nosso patrocinador.
(Música)
Assim como todo mundo, odeio ligar para atendimento ao cliente.
É difícil falar com um humano,
e se você conseguir, limitam-se a ler um roteiro.
Se você quer resolver algo, tem que chamar o gerente
várias e várias vezes.
Mas não é assim que funciona na Bonobos.
Eles fazem vestuário masculino sob medida, e se você ligar com um problema,
fala com uma pessoa real encarregada em ajudá-lo.
Elas são chamadas de Ninjas.
Kelsey Nash: Meu cargo é Líder Criativo de Engajamento com o Cliente.
Estou no time de gerenciamento dos Ninjas.
AG: Este é Kelsy Nash.
Ele e os demais Ninjas na Bonobos
possuem algo raro no mundo do atendimento ao cliente.
Liberdade.
KN: Cada Ninja tem poder de cuidar do cliente no momento,
em qualquer forma que acharem ser necessário.
Não há transferência de ligação ou setor
para achar uma solução,
como: "Nós ligaremos entre 24 e 48 horas".
Todos os dias, perguntamos aos Ninjas:
"O que você gostaria se fosse um cliente? Como se sentiria?"
AG: O que leva a interações formidáveis.
Como um atendido pelo próprio Kelsey.
KN: Um homem chamado Derek escreveu:
"Houve um incêndio na minha casa
e uma das minhas camisas de flanela favorita foi danificada.
Sabem como posso recuperá-la, pois não a vejo mais disponível no site?"
AG: Kelsey respondeu logo em seguida.
KN: "Ficaremos felizes em trocá-la. Sentimos muito. Estão todos bem?"
Ele respondeu: "Sim, estamos todos bem,
exceto nosso cachorro de 15 anos que ficou preso na casa
e nós o perdemos, mas foi a única coisa".
AG: Kelsey ouviu isso e logo entrou no modo Ninja.
KN: Eu pesquisei e achei o cachorro na conta de Instagram dele.
Então, peguei a foto do cachorro, encomendei um retrato,
pegamos algumas camisas de flanela e enviamos para ele.
Derek (telefone): "Não sou uma pessoa emotiva,
mas com tudo que aconteceu, ainda estava recente.
Eu chorei quando vi a foto.
AG: Quando ouvi essa história, eu tinha que ligar para o Derek.
Derek: Você está em uma situação aflitiva.
Apenas um vislumbre de algo legal acontecendo nesse momento
atinge bem fundo.
O que eles fizeram não era necessário, não precisavam fazer,
eles apenas acharam que era a coisa certa.
KN: Nos orgulhamos, acima de tudo, do fato de sermos humanos.
Nós lidamos com cada contato de forma individual,
como uma pessoa atendendo uma ligação, falando com outra pessoa:
"Sim, vamos resolver isso".
AG: É algo que precisamos às vezes.
Com certeza significou algo para o Derek, que começou um novo emprego.
Derek: A única foto que coloquei na parede até agora foi a pintura
e está bem acima da minha mesa na parede acima da janela.
Quando eu chego todo os dias, é a primeira coisa que vejo.
AG: Bonobos produz ótimas roupas,
mas a melhor parte é que eu não preciso sair de casa para pegá-las.
Eu odeio ir as compras tanto quanto odeio ligar para centrais de atendimento.
Comprar pelo site da Bonobos é bem fácil.
Eles entregam rápido, e se não servir, você pode ligar para o Kelsey.
Apenas para conversar.
Experimente hoje no bonobos.com/TED
e tenha 20% de desconto na sua primeira compra.
É bonobos.com/TED para 20% de desconto.
(Música)
Quando eu estava na faculdade, eu praticava salto ornamental.
Estava aprendendo um novo salto:
dois giros e meio com um parafuso.
Quando tentei em uma apresentação, pensei que tinha ido bem.
Até ver a nota dos jurados.
Dois, dois e meio e 0.5.
Acho que nunca vi esta pontuação antes.
Quando você está girando em pleno ar,
nem sempre é possível avaliar sua apresentação.
E acredito que boa parte da nossa vida profissional é assim.
Estamos tão imersos na situação
que não conseguimos nos ver objetivamente.
Naquela demonstração, vários jurados viram as mesmas falhas.
Quando assisti ao vídeo depois, também os percebi.
Eu executei um ótimo mergulho de barriga.
(Música)
Se você já praticou esportes, sabe o valor de rever o vídeo do jogo
com treinadores e colegas que o mantêm honesto.
Por que não fazemos o mesmo no trabalho?
Na Bridgewater, eles fazem.
Eles são tão obcecados com transparência
que gravam vídeo e áudio de quase todas as reuniões.
Se isso parece com um Big Brother,
na verdade, é sim.
Mas aqui está a diferença, todos estão olhando.
Eles, constantemente, reveem as gravações para aprender.
É assim que transparência radical parece.
Aqui está Ray Dalio, o fundador, conversando com um colega.
RD: Não estou dizendo que seus conselhos sejam ruins.
Colega: Parece que você acha que são.
RD: Algumas coisas são.
O que ele está falando.
Você precisa mostrar que sabe que você não sabe.
AG: Em muitos lugares,
as pessoas escondem comentários como esse.
Jen Healy: Em estruturas hierárquicas, normalmente, você não diz o que pensa.
AG: Jen Healy é gerente na Bridgewater.
JH: Você está sempre gerenciando a percepção dos outros sobre você
e o que eles acham de você, tentando bajulá-los,
tentando convencê-los que está tudo bem e você tem todas as respostas.
AG: Transparência radical foi criada para solucionar um pecado do trabalho:
políticas de escritório.
Em muitos lugares, o que acontece durante uma reunião não importa
tanto quanto as alianças secretas e conversas depois da reunião.
JH: Você pode dizer o que pensa
e ser responsabilizado caso sua opinião seja ruim.
AG: Mas para que isso funcione é preciso que seus colegas
percam o hábito de reagir às críticas.
O que não é fácil, inicialmente.
Eileen Murray: Logo que conheci a Bridgewater,
eu não me senti cativada.
AG: Esta é Eileen Murray.
EM: Quando visitei a Bridgewater na primeira vez em uma reunião,
acho que foi uma reunião de comitê de gerentes
e alguém estava sendo sondado,
basicamente fazendo perguntas até chegar em uma resposta lógica
sobre o que estava acontecendo,
pensei: "Não vejo a hora de sair daqui, acho que vou enlouquecer.
Essa gente é louca".
AG: Agora, Eileen é uma das duas CEO da empresa.
Com o tempo, ela aprendeu a ouvir as críticas como amor bruto.
Do tipo que você tem na sua família.
EM: Eu tenho uma irmã mais nova que me fala coisas
que às vezes não acredito que eu tolero,
mas tolero, porque ela está me ajudando a melhorar.
Quando eu entendi que a intenção era aprender como as pessoas são,
com o propósito de elas entenderem como são,
desta forma você está consciente do que faz de melhor,
do que não faz bem, assim pode fazer tudo melhor na vida.
RD: É parecido com nas Operações Especiais da Marinha.
Pegue um deles e coloque-o na água gelada.
Se isso é um momento difícil, vamos praticar isso, certo?
AG: Todo dia na firma é um encontro com sua rede de desafio.
Você aprende a procurar seu crítico de confiança,
quer dizer, que você escolheu.
E aos poucos, você se sente mais confortável em ouvir a verdade.
A não ser que não fique.
Cerca de 1/3 dos novos funcionários da Bridgewater saem com um ano e meio.
Foi neste um ano e meio que Kiran Rao, a pessoa que você ouviu mais cedo,
ouviu que era o pior gerente da empresa,
na frente de 200 colegas.
Kiran podia estar preparado, mas ainda assim doeu.
KR: Fui ficando tão vermelho quanto minha cor de indiano me permitia.
Eu descrevo isso como, basicamente,
se arrumar para ir a praia um dia,
de sandálias e roupas de banho,
abrir a porta e dar de cara com uma tempestade de inverno.
AG: Algo que você precisa aprender sobre o Kiran
é que antes da Bridgewater, ele já tinha tido uma carreira de sucesso.
Na verdade, várias.
Ele foi médico e trabalhou com a Organização Mundial de Saúde.
Foi diretor em uma empresa de consultoria, e trabalhou em uma firma de investimentos.
Ele nunca fracassou assim antes.
Mas o que aconteceu depois é algo que eu nunca vi em nenhum outro lugar.
Você ficou envergonhado, querendo se esconder de todos,
como você superou?
KR: Eu me senti ótimo.
AG: Desculpa, o quê? KR: Eu me senti ótimo.
AG: Você entende como isso soa esquisito? KR: Eu sei.
AG: Você consegue ouvir isso na gravação, assim que ele descobre sua classificação.
Gravação: Eu sou Kiran Rao,
e agora o famoso número um da lista.
(Risos)
Acho que é uma ótima lista, e concordo em estar nesta posição.
Isso me deixa ainda mais energizado.
Eu tiro energia disso e estou ansioso para ajudar ou partir,
seja qual for a resposta certa.
AG: Você é faminto por punição?
(Risos)
KR: São apenas dados.
Apenas dados, objetivos, sobre como sou.
Prefiro saber quão ruim o ruim é,
e quão bom o bom é para poder fazer algo com isso.
AG: Eu acho que um cético, principalmente um com o meu treino diria,
que isto é redução da dissonância cognitiva.
Você diz: "Isto é ruim, mas decido ficar.
Deve ter me ensinado algo, devo ter aprendido com a experiência,
caso contrário, como eu justifico isso?"
Você já se questionou se não está apenas racionalizando
uma experiência ruim?
KR: Não.
Mas a Bridgewater não é sobre esses momentos dramáticos.
O verdadeiro desafio para as pessoas descobrirem se estão aptas a esta cultura
não são os momentos dramáticos,
são as experiências diárias.
Certo?
O drama é incidental ao trabalho de autoconhecimento.
Eu acredito que vivenciei uma mudança profunda e fundamental na Bridgewater.
AG: É interessante, pois parece que você está tentando reprogramar um instinto.
KR: Quando alguém diz que fiz algo ruim, meu ego entra em ação,
e minha compostura torna-se cada vez pior.
"Isso está errado, como pode ser verdade,
eu fiz tantas coisas na vida, como posso ser essa pessoa?"
AG: É o que chamo de modo de prova.
É a reação primal e emocional.
O seu eu mais básico, mas seu cérebro tem uma configuração mais elevada.
É o modo de melhoria.
É seu mergulhador olímpico interior,
que quer saber, exatamente, o quão bom você é
e tudo que você pode fazer para melhorar.
Modo de melhoria quer dizer que você está sempre progredindo.
Na Bridgewater, o pensamento é que se for exposto a avaliação o tempo todo
você ouve melhor a voz do aprimoramento.
KR: Existe uma voz mais suave.
A pessoa lógica dentro de mim que diz: "Esse foi um ano difícil.
Não foi um ano tão impactante.
Você não está, realmente, cumprindo seus objetivos.
Isto não é uma surpresa".
A diferença é que essas duas vozes
são muito diferentes em amplitude nesse momento.
O "eu" mais básico está gritando,
o "eu" mais elevado está sussurrando.
AG: Interessante. Seus dois "eus" estarão sempre batalhando em algum nível.
KR: Acho que sim.
Para mim, a beleza é que percebo isso agora.
Eu costumava levar um mês ou dois
para reconhecer isso e voltar ao nível estável.
Com o Ray, isso dura microssegundos.
RD: Sim, é quase instantâneo assim.
Digo: "Droga, gostaria de ter...", independentemente do que seja,
e simultaneamente: "Qual é a lição?"
E acredito que isso é um hábito.
AG: Legal, isso é esquisito.
Ray está dizendo que ele não apenas sente menos incomodo que o resto de nós,
quando é criticado.
Ele se treinou para que um sinal de dor seja seguido por um sinal de prazer.
Após anos vendo que a avaliação negativa
leva para soluções positivas,
ele acabou gostando de ouvi-las.
RD: Quando está sendo criticado, como você se sente?
AG: Acho que no final,
eu não gosto o tempo todo,
mas eu anseio por isso.
Eu comecei a ensinar e tinha pavor de falar em público.
Lembro que uma avaliação dizia que eu estava tão nervoso
que estava fazendo os alunos tremerem nas cadeiras.
Na época, pensei: "Eu não quero ser esse tipo de pessoa".
Mas eu preciso da avaliação para não ser essa pessoa.
Acho que foi mais fácil receber, pois eu havia pedido.
Acho que não recebo críticas tão bem quando alguém simplesmente me dá,
e não sinto que foi uma escolha minha.
RD: Isso é lindo, não é?
E é completamente compreensível
quando é jogada em você, ela te pega de surpresa,
porque é uma resposta da amígdala.
A amígdala é "lute ou fuja", que é algo a curto prazo.
Mas com o tempo, isso irá sumir
e se nesse momento você refletir,
dor mais reflexão é igual a progresso.
Porque a dor sinaliza que há algo errado;
a reflexão ajuda no processo de aprendizagem.
E se você fizer isso por algum tempo, você só irá aprender.
(Música)
AG: Este é o objetivo.
Mas se você é igual a maioria, a reflexão é sequestrada por seu ditador interno,
que entra em negação rapidamente e ataca.
Precisamos aprender a nos enxergar com mais honestidade.
No momento, é difícil de fazer.
Na psicologia, temos um jeito divertido de deixar você mais atento
quanto a como é avaliado pelos outros.
Imagine estar diante do computador para um teste de múltipla escolha.
A instrução é para responder as perguntas uma após a outra
até o tempo acabar.
O que você não sabe é que estão gravando o teclado.
Se você submeter uma resposta após o tempo, saberemos que você trapaceou.
Acontece que há menos chances de trapacear
quando existe um espelho no ambiente.
Faz você refletir em como seu comportamento será visto pelos outros.
(Música)
Na Bridgewater, Ray está constantemente tentando se olhar no espelho,
assim ele pode se ver da mesma forma que os outros o veem.
Psicólogos falam sobre a segunda análise.
A ideia em que você não pode controlar seu desempenho despreparado na reunião,
a nota baixa já era, isso já aconteceu.
A única coisa que você pode dizer é: "Não posso controlar a primeira,
mas posso controlar a segunda avaliação, como lidei com a primeira".
Mesmo sendo uma nota baixa para o meu desempenho,
posso ter uma nota boa por lidar bem com a minha avaliação.
Você se dá essas avaliações explícitas? RD: Todos dão.
AG: Todos dão? RD: Sim.
AG: Se as pessoas sabem que estão sendo avaliadas
quanto a sua aprendizagem e como recebem avaliações,
então não há uma imagem estável para proteger.
RD: É um ótimo ponto.
AG: A segunda avaliação.
Toda vez que sou avaliado,
dou uma nota para como eu recebi essa avaliação.
É um hábito que podemos desenvolver.
Quando alguém dá um feedback, ela já fez sua avaliação.
Então, ajuda a lembrar que a principal avaliação que estão fazendo agora
é saber se você está aberto ou na defensiva.
Você nem sempre percebe quando está na defensiva.
Então, chame sua rede de desafio.
Peça a eles para darem uma segunda nota.
"Como eu reagi quando recebi a avaliação?"
e realmente escute ao que eles dizem.
E responda com um agradecimento.
(Música)
A melhor maneira de provar seu valor
é mostrar que está determinado a melhorar.
Assim como Kiran.
KR: Liguei para minha mulher a caminho de casa e contei o que aconteceu,
que havia uma lista com os piores gerentes da Bridgewater e eu estava em primeiro.
E eu tive um dia incrível e energizante.
E me sentia ótimo.
Ela disse: "Maravilhoso Kiran, estou orgulhosa".
AG: Ela disse que estava orgulhosa?
Por ser o pior gerente da Bridgewater?
KR: Não, por me olhar no espelho,
por não ter medo de me enxergar,
por poder ver a realidade como ela é.
Já havia chegado em casa essa hora.
É um trajeto curto.
(Música)
AG: WorkLife é apresentado por mim, Adam Grant.
O programa é produzido pelo TED com a Transmitter Media
e Pineapple Street Media.
Nosso time inclue Colin Helms, Gretta Cohn, Gabrielle Lewis,
Angela Cheng and Janet Lee.
Este episódio foi produzido por Dan O'Donell, com ajuda de Julia Alsop.
Nosso programa é mixado por David Herman com ajuda de Dan Dzula.
Trilha sonora original por Hahnsdale Hsu.
Agradecemos nossos patrocinadores:
Bonobos, Accenture, JP Morgan Chase e Warby Parker.
No próximo WorkLife,
entraremos na sala dos roteiristas do The Daily Show
para saber como eles conseguem ser criativos sob pressão.
David Kibukka: O primeiro rascunho não é feito para ser o último.
Dan Amira: É por isso que é chamado primeiro rascunho.
DK: Isso foi decisivo na hora de nomear.
AG: Este é o próximo WorkLife.
Enquanto isso, obrigado por escutar.
E se você gosta do que escuta, avalie e critique o programa.
Isto ajuda a nos promover.
Até a próxima semana.
(Música)
AG: Ray, isso foi divertido, interessante e provocativo como sempre.
Obrigado por fazer isso.
RD: E agora, quais críticas eu recebo? AG: Tenho que criticar você?
RD: Sim.
AG: Nós temos tempo para isso?
(Risos)
Você fica no nível abstrato de conceitos e ideias
ao invés de utilizar as experiências que você já teve,
as histórias que você pode contar,
as emoções que são parte do que realmente trazem as ideias a vida.
Se você trouxer mais do concreto, do emocional
juntamente com o conceito abstrato,
acho que a comunicação será mais efetiva.
RD: Bem, obrigado.