A 26 anni, appena laureato,
mi venne chiesto di tenere una breve lezione sulla motivazione.
Ero entusiasta.
Poi scoprii che il mio pubblico sarebbe stato di generali e colonnelli
dell'aviazione degli Stati Uniti.
Non ero davvero all'altezza.
Volevo tirarmi indietro, ma era troppo tardi.
Così entrai
e fissai un'aula piena di gente con il doppio dei miei anni,
che vestiva uniformi militari piene di medaglie in bella mostra.
Avevano soprannomi come Artigliere, Carro Armato e Radar.
Alla fine della prima ora, mi sentivo una bomba.
Ovviamente, nelle valutazioni che scrissero dopo la lezione,
mi hanno bombardato.
Uno scrisse:
"C'era più qualità d'informazione tra il pubblico che sul palco."
Un altro disse:
"Ho avuto veramente poco dalla sessione,
ma confido che l'istruttore ne abbia ricavato spunti utili."
(Musica)
Fu come un pugno nello stomaco.
E non riuscivo a togliermelo dalla testa.
Così feci quello che ogni psicologo delle organizzazioni avrebbe fatto:
cominciai a studiare perché è così avvilente ricevere critiche.
E se siamo in grado davvero di imparare a farcele piacere.
(Musica)
Sono Adam Grant.
Questo è WorkLife, il mio TED podcast.
Studio come rendere migliore il lavoro.
Organizzazioni come Google, la NBA e la Gates Foundation
mi hanno chiesto di aiutarli a dare più significato ai loro lavori,
a rendere i team più creativi e collaborativi.
In questo show, sto invitando me stesso in alcuni posti davvero inusuali,
dove hanno imparato qualcosa sul lavoro che vorrei tutti sapessero.
Oggi, l'arte e la scienza della critica.
Grazie a Bonobos per avere sponsorizzato questo episodio.
(Musica)
Adam Grant: Ciao Kiran. Kiran Rao: Ciao Adam.
AG: Come stai? KR: Bene, e tu?
AG: Bene.
Questo è Kiran Rao.
Era un manager in una società finanziaria.
Come la maggior parte dei manager, ha passato tantissimo tempo in riunioni.
E la maggior parte di esse erano piuttosto routinarie.
Ma c'è una riunione che Kiran non dimenticherà mai.
Ecco Kiran, che ci riporta una registrazione di quella riunione.
KR: Eravamo sotto questa grande tenda bianca,
200 persone sedute intorno, i principali 200 o 300 manager.
Clip audio: Uomo: le prossime due sessioni
riguarderanno applicazioni pratiche.
KR: Stavamo parlando di molteplici aspetti strategici,
e arrivò un grafico --
Clip audio: Uomo: Ecco un elenco
di una classifica delle performance delle persone in quest'aula.
KR: Che era intitolata "i peggiori manager".
Clip audio: Uomo: Sono persone che amiamo.
Alcune persone presenti, i loro nomi, forse non dovrebbero essere nell'elenco.
KR: Ed io ero il primo della lista.
Clip audio: Uomo: Questo nome -- Ho assunto io Kiran.
Apparentemente nei suoi primi due anni, non ha reso molto.
AG: Wow. Perciò sei totalmente colto di sorpresa.
Stai fissando una sala di 200 persone,
e ti viene detto che sei il peggior manager in sala.
KR: Esatto.
AG: Come ti sei sentito?
KR: Um ...
È stato intenso.
(Musica)
AG: Ascolteremo ancora Kiran più tardi.
Ma ora, voglio che voi immaginiate di essere Kiran, proprio in quel momento.
Pensate a cosa accade quando subite una critica.
Fisicamente: le spalle si stringono, il respiro diventa più veloce.
I feedback negativi sono campanelli d'allarme.
Toccano davvero i nervi del vostro fisico.
E psicologicamente?
La mente corre.
Iniziate a proteggervi e a contrattaccare.
Se foste dei pavoni, avanzereste impettiti.
Se foste delle scimmie, vi battereste il petto.
Ma gli umani hanno un altro tipo di reazione.
Uno studio fatto alcune decine di anni fa
dice che il nostro ego può diventare così difensivo in tali situazioni
da diventare il piccolo regime totalitario di se stesso.
Inizia a controllare le informazioni verso il nostro cervello
come un dittatore controlla i media.
Pensateci.
Il vostro stesso ego sta censurando ciò che sentite.
Ma se non ascoltassimo mai le critiche, non miglioreremmo mai.
Come sarebbe un luogo
dove le persone si criticano a vicenda --
e bramano quel genere di feedback per se stessi
in modo da far migliorare tutti?
Ho lavorato con centinaia di organizzazioni
e ne ho trovata solo una dove questo è davvero la regola.
Ray Dalio: A me puoi dire: "Hey, cretino, stai facendo lo stronzo".
E poi diremo, OK, sto facendo lo stronzo?
AG: Questo è il tizio in carica.
Il suo nome è Ray.
RD: Uno dei drammi più grandi del genere umano
è la gente che non esprime le proprie opinioni,
ed è una grande tragedia, perché potrebbe essere risolta facilmente
se le tirassero fuori
e le mettessero in stress-test nel modo giusto.
Aumenterebbero così la possibilità di prendere decisioni migliori.
Tutti si danno il cinque, si sorridono a vicenda.
Ma non affrontano le cose che hanno bisogno di affrontare.
AG: È incredibilmente divertente pensare a come, per esempio,
tu possa chiamare stronze le persone
e che la loro risposta possa essere: "Dimmi di più".
Vorresti che le persone reagissero così alle critiche?
RD: Beh, voglio mettere queste cose su un tavolo e considerarle,
perché forse sono l'unico che fa il cretino o non capisce.
AG: A metà degli anni settanta,
Ray Dalio avviò una società finanziaria chiamata Bridgewater Associates.
All'inizio, lavorava fuori da un fienile con i suoi amici.
Poi ebbe successo molto in fretta.
E divenne spavaldo.
Piazzò una cattiva scommessa.
Fece fallire la sua impresa,
dovette licenziare i suoi amici.
RD: Ero così al verde
che dovetti chiedere in prestito 4.000 dollari a mio padre
per poter pagare le spese della mia famiglia.
Ed è stato estremamente doloroso.
Ma si è rivelato poi essere straordinario.
AG: Scusami, hai definito straordinario ciò che ti faceva soffrire?
Perché gli essere umani normali non la vedono così.
RD: Mi spiego meglio, ero un completo miserabile,
ma mi ha dato l'umiltà di cui necessitavo per affrontare la mia ambizione.
Mi ha incitato a volere trovare le persone più brillanti che esistono
che sono in disaccordo con me.
AG: Ray capì che aveva fallito
perché non aveva nessuno a controllare il suo ego
quando era in cima al mondo.
Ascoltava solo se stesso o persone che gli dicevano sempre sì.
Ora, era da solo.
RD: Quell'esperienza è stata l'unica in grado di rimettermi al mio posto.
E dico, se non guardi a te stesso nel passato e pensi:
"Wow, quant'ero stupido uno o due anni fa",
allora non devi avere imparato molto nell'ultimo anno o due.
AG: Ray decise che l'azienda successiva
avrebbe avuto un approccio diverso,
dove tutti sarebbero stati brutalmente onesti l'un l'altro.
Questo è ciò che fa Bridgewater oggi.
Ray la definisce trasparenza radicale.
Ogni critica, ogni opinione, fuori all'aperto.
Ma vi sentite a vostro agio facendole uscire, apertamente?
RD: Perché non dovremmo?
AG: Imbarazzo, dolore, sai, ridicolaggine, crudeltà.
RD: Ok, ma non si tratta di questo genere di cose, giusto?
Riconosciamo che può essere un momento difficile.
Prima che la gente venga da noi, chiediamo loro se vogliono farlo.
Non è positivo
renderli partecipi dell'auto-scoperta di ciò che è vero?
AG: Bridgewater Associates è ora considerata
il miglior fondo di investimenti al mondo.
Ray è convinto che la mentalità sia la forza alla base del loro successo.
Gestiscono 160 miliardi di dollari in attività finanziarie
e Ray è ora una delle persone più ricche della terra.
Se ancora non lo sapete,
Bridgewater è anche il luogo di lavoro più strano in cui sia mai stato.
Il feedback è solo una parte di ciò che li rende differenti.
Non voglio analizzare tutto ciò che fanno,
dissezionare le loro performance o suggerirvi di imitarli.
Ma credo che se vogliamo migliorare in qualche cosa,
dovremmo andare a imparare dagli estremi.
Sapete, come ricevere un consiglio di allenamento
da un atleta olimpico.
Bridgewater veicola la critica a un livello estremo.
Pensano si possa imparare a criticare e addirittura sperare di essere criticati.
Durante gli anni, hanno avuto dei capi senior di alto profilo.
Incluso James Comey, il recente direttore dell'FBI.
Ha parlato della Bridgewater alla sua udienza di conferma al Senato.
James Comey: Ero alla Bridgewater
in parte per la loro cultura della trasparenza --
è qualcosa che mi appartiene da tempo.
AG: Oggi, circa 2.000 persone lavorano lì
e ci si aspetta che tutti facciano apertamente delle critiche.
Anche se l'obiettivo è farle al fondatore miliardario.
Ecco una email che Ray ha ricevuto da un collega di nome Jim Haskel.
"Ray, meriti un'insufficienza per la tua performance di oggi.
Hai vagato per 50 minuti.
Era ovvio per tutti che non ti eri preparato affatto.
Oggi è andata davvero male, non possiamo lasciare che accada ancora."
Dopo che Jim inviò la sua aspra revisione, Ray decise di avere altre opinioni.
Chiese ai colleghi di valutare la sua performance
su una sala da ottimo a scarso.
Poi condivise i feedback con tutti gli altri.
Ray non ottenne nessun ottimo da quella riunione.
RD: Feci schifo!
AG: Molte persone in quella situazione
avrebbero risolto la conversazione con Jim soltanto.
Mentre tu hai risposto e hai detto:
"Hey, voi della riunione, vi sto mettendo in copia."
RD: No, tutta l'azienda.
AG: Per tutta l'azienda? RD: Si.
AG: Da ottimo a scarso. Rd: Molto importante.
AG: Questo succede regolarmente da Bridgewater.
Cosa faresti se ti attribuissero un'insufficienza?
Studi empirici dimostrano che quando i colleghi ci criticano,
tendiamo ad allontanarli dalle nostre vite.
O almeno a volerli evitare a ogni costo.
Invece andiamo direttamente verso chi ci incoraggia,
a lamentarci e a farci rassicurare.
Gli amici, i colleghi preferiti che la pensano come noi, la mamma.
La nostra rete di supporto.
(Musica)
Ma c'è un'altra rete di cui tutti abbiamo bisogno:
una rete di sfide.
Un gruppo di persone di cui ti fidi che ti spingeranno a migliorarti.
Ti dicono cose che non vuoi ascoltare, ma che hai bisogno di sentire.
E Bridgewater è una grande rete di sfide.
RD: Voglio le critiche di Jim,
perché potrei essere propenso a vagheggiare
e perché potrei essere incline a non essere preparato.
AG: Così Ray ha fatto una promessa a Jim: fare meglio la volta successiva.
RD: Disse: "Ascolta, non mi fido che tu lo faccia."
Ho detto: "Grande, neanche io sono sicuro di riuscirci."
Da protocollo, dovrà richiamarmi,
perché lui sa che così funzionerà bene per entrambi
e funzionerà bene per l'azienda.
AG: Una rete di sfide può aiutarti solo se sei pronto ad ascoltare.
RD: È particolarmente importante per me che io mostri a chiunque quel che faccio,
inclusi fallimenti e successi.
Sì. Perché non dovresti farlo?
AG: Beh, perché uno teme le risposte.
RD: Di cosa hai paura?
AG: Dell'imperatore che viene sorpreso senza vestiti.
RD: Se il tuo obiettivo è essere la migliore versione di te stesso,
allora dovresti desiderare le critiche.
AG: Penso che molte persone preferirebbero solo mantenere
l'illusione di un'immagine decente, piuttosto che migliorarsi davvero.
RD: Allora a queste persone importa più dell'immagine
che dei loro risultati.
AG: E tu non sei propenso a tollerarlo.
RD: La vita va molto meglio se hai buoni risultati.
(Risate)
AG: L'idea di criticarsi l'un l'altro così apertamente
potrebbe suonare terrificante.
Lo capisco.
In molti posti di lavoro, nel migliore dei casi sarebbe doloroso,
nel peggiore, una violenza.
Ci sono molte ricerche di economisti
che mostrano come le valutazioni in genere demotivino le persone.
Le persone, anche quelle in alto, dicono:
"Mi aspettavo di essere più in alto."
E quelli che sono in fondo non gradiscono l'esperienza
di confrontarsi negativamente con tutti gli altri.
RD: Nelle aziende normali, sospetto che non preparino le persone,
non lo concordino chiedendo, "È una cosa buona ?"
(Musica)
AG: E il tuo luogo di lavoro?
Cosa accadrebbe se tu decidessi un giorno
di diventare totalmente sincero?
Potrebbe non andare tanto bene.
AJ: Stavo lavorando per la rivista "Esquire" in quel periodo
e dissi al mio editore ad un certo punto di una riunione:
"Piuttosto che stare qui, vorrei essere al 'New Yorker'
e se mi offrissero un lavoro, lo accetterei."
Rimase impietrito. Non lo gradì.
AG: Questo è AJ Jacobs,
uno scrittore che pensa sia divertente vivere la vita come un esperimento.
Lavorando ad una storia,
AJ si impegnò ad essere al 100% sincero per qualche settimana.
AJ: Se odi il tuo capo, dì al tuo capo: "Ti odio."
AG: AJ lo faceva con chiunque parlava.
Sua suocera, i vicini anziani, i suoi figli, gli amici di sua moglie.
AJ: Ero fuori con mia moglie al ristorante
e vedemmo alcuni amici di lei che non vedeva dai tempi del college.
Erano tutti entusiasti al vederla e dissero:
"Oh, dovremmo riunirci e passare una giornata con i nostri figli."
Dovetti dire quello che avevo in mente,
ovvero: "Voi ragazzi sembrate persone gentili,
ma davvero, non voglio vedervi mai più."
AG: (Risate) Oh, no! AJ: Oh, sì.
Erano offesi, giustamente, e mia moglie era furiosa.
Quindi fu un disastro.
Intendo dire che non li vedemmo più,
quindi funziona, fu efficace.
Kim Scott: (Risata) Nel mio modo,
dire qualcosa del genere non è sincerità concreta,
ma un'odiosa aggressione.
AG: Kim Scott è un coach per dirigenti alla Silicon Valley.
Lei lavora con CEO e manager
sul dare feedback concretamente sinceri.
KS: Come diventare aggressivo senza perdere la tua umanità.
AG: Ho chiesto a Kim come migliorarci nel fare critiche.
E indovinate cosa?
Non si tratta solo dire qualsiasi cosa che ti passa per la testa, come fece AJ.
KS: L'idea di base della sincerità concreta
è che ti importa intimamente dell'altra persona
proprio perché lo stai criticando.
AG: Come posso essere a mio agio mentre contesto in modo diretto?
Quando critico, come far capire che mi importa?
KS: Il mio migliore consiglio
è eliminare la frase "Non prenderla sul personale"
dal vostro vocabolario.
Va bene se qualcuno si preoccupa oppure ha una reazione emotiva,
è normale.
È inevitabile.
Ma volete reagire con compassione nei confronti dell'altro.
Se avessi un anestetico emotivo, ve lo somministrerei.
AG: Ho visto così tante persone dire:
"Mi sento veramente a disagio nel contestare in maniera diretta,"
dunque uno dei feedback a cui tengo personalmente,
è il feedback tipo "sandwich":
si comincia con un complimento, poi si mettono le critiche in mezzo,
e poi ancora una battuta con i complimenti,
così iniziamo e finiamo con una nota positiva.
E le ricerche che ho letto, piuttosto chiaramente sostengono
che è una cattiva idea, per due ragioni.
Uno, quando iniziate con un complimento,
le persone si aspettano la critica,
e perciò non sembrate sinceri.
Due, le persone spesso ricordano solo ciò che è nel mezzo.
Qual è la tua alternativa preferita alle critiche a sandwich?
KS: Concordo, a nessuno piace un sandwich cattivo.
Perciò è importante sia per i complimenti sia per le critiche,
ma soprattutto per le critiche,
assumere un atteggiamento umile.
Potreste avere torto nelle cose che dite,
e va bene.
Una delle cose più importanti che potete fare quando offrite delle critiche
è dire che volete essere d'aiuto.
(Musica)
AG: Ci sono dei dati al riguardo.
Ne ho sentito spesso, anche alla Bridgewater.
È più facile accogliere le critiche quando sai che sono d'aiuto.
Dall'esterno, potrebbe sembrare duro.
Ma poi risulta essere positivo.
KS: Se sapete che è salutare,
e se ne avete sperimentato in prima persona il beneficio,
continuerete a volere critiche,
proprio come si prova dolore dopo un allenamento di corsa,
ma so quanto sia importante per il mio benessere e continuo a farlo,
sebbene sia sempre una specie di sforzo trascinarmi fuori dalla porta.
Penso sia lo stesso con le critiche.
(Musica)
AG: Altro ancora dopo la pausa.
Ci sarà un tipo diverso di pubblicità.
Con lo spirito di esplorare idee creative in pratica,
vi porteremo all'interno di Bonobos, il nostro sponsor.
(Musica)
Come chiunque altro sulla terra, odio chiamare il servizio clienti.
È difficile che risponda un essere umano,
e se risponde, di solito legge un copione su uno schermo.
Per arrivare dove volete, dovete chiedere del manager
ancora e ancora e ancora.
Ma non è così che vanno le cose da Bonobos.
Realizzano abiti maschili di grande vestibilità e se avete problemi,
avete una persona vera che ha il compito di aiutarvi.
Bonobos li chiama Ninja.
Kelsey Nash: La mia definizione è Capo del Coinvolgimento del Cliente.
Sono nel team manageriale dei Ninja.
AG: Questo è Kelsey Nash.
Lui e tutti gli altri Ninja alla Bonobos
hanno qualcosa di veramente raro nel mondo del servizio clienti.
Libertà.
KN: Ogni Ninja ha autonomia nel prendersi cura del cliente
in qualunque modo essi ritengano opportuno.
Non c'è un reale andirivieni su e giù da una scala
per una soluzione
del tipo: "Vi richiameremo entro 24-48 ore".
Perciò ogni giorno, chiediamo ai Ninja:
"Cosa vorresti se tu fossi il cliente?
Come ti sentiresti?"
AG: Il che potrebbe condurre a interazioni sorprendenti.
Come quella che Kelsey ha gestito.
KN: C'era un tizio di nome Derek, che mi scrisse dicendo:
"Ho avuto un incendio in casa
e una delle mie maglie preferite di flanella è stata danneggiata.
Conosce un modo per recuperarla o riparla?
Vedo che sul vostro sito non ne avete proprio più."
AG: Kelsey della Bonobos gli rispose subito.
KN: "Siamo felici di sostituirla,
Mi spiace molto per l'accaduto, state bene?"
E gli rispose: "Stiamo tutti bene,
ad eccezione del nostro cane di 15 anni che è rimasto intrappolato in casa
e abbiamo perso il nostro cane, solo questo."
AG: Kelsey ascoltò e passò alla modalità Ninja.
KN: Sono andato online e ho trovato il suo cane sul suo profilo Instagram.
Perciò presi la foto del cane, ne commissionai il ritratto,
e poi presi un paio di maglie in flanella e le inviai al tizio.
Derek (al telefono): Non sono un tipo emotivo,
ma con tutto quello che è appena successo...
Ho pianto quando ho visto il dipinto."
AG: Quando ho sentito questa storia, ho dovuto chiamare Derek al telefono.
Derek: Sei in una situazione disperata.
Solo un barlume di qualcosa di carino che ti accade in quel momento
avrà un grande successo.
Cosa hanno fatto non era dovuto, non erano obbligati a farlo,
a parte il fatto che era una cosa giusta da fare.
KN: Quel che ci rende orgogliosi, sopra ogni cosa, è che siamo umani.
Ci occupiamo di ogni contatto su una base uno-a-uno:
come se un umano parlasse al telefono con un altro umano:
"Sì, vediamo di risolverlo."
AG: Talvolta è ciò di cui si ha bisogno.
È stato così per Derek, che ha iniziato da poco un nuovo lavoro.
Derek: L'unico quadro che ho appeso al muro da allora è quel ritratto
ed è proprio sopra la mia scrivania sul muro sopra la finestra.
Quando entro dalla porta ogni giorno, è la prima cosa che vedo.
AG: Bonobos realizza grandi abiti,
ma la parte che preferisco è che posso acquistarli da casa.
Odio andare a fare shopping
quasi quanto normalmente odio chiamare il servizio clienti.
Ordinare sul sito internet di Bonobos è super facile.
Spediscono in fretta, e se non va bene, si può sempre chiamare Kelsey.
Sai, così per parlare.
Prova a farlo oggi a bonobos.com/TED
e avrai il 20% di sconto sul primo ordine.
È lo sconto del 20% di bonobos.com/TED.
(Musica)
Quando ero al college, ero un tuffatore dal trampolino.
Stavo imparando un nuovo tuffo:
due capriole e mezzo con avvitamento.
Quando lo provai in una gara, pensavo andasse bene.
Poi vidi i punteggi della giuria:
2, 2,5, e 0,5.
Non penso di avere mai visto un punteggio simile prima.
Comunque, quando volteggi e ti avviti a mezz'aria,
non riesci sempre a valutare la tua esibizione.
Credo che spesso sia così per le nostre vite lavorative.
Siamo così immersi nella situazione
che non riusciamo più a guardarci obiettivamente.
Alla gara di tuffi, tanti giudici videro tutti gli stessi errori.
Quando alla fine guardai il video, li vidi anch'io.
Avevo eseguito una spanciata quasi perfetta.
(Musica)
Se avete praticato sport,
sapete quanto conta rivedere la registrazione
con allenatori e colleghi imparziali.
Perché non facciamo lo stesso al lavoro?
Alla Bridgewater, lo fanno.
Sono così ossessionati con la trasparenza radicale
al punto da registrare in video e audio quasi tutte le riunioni.
È come se il Grande Fratello stesse guardando,
beh, lo è.
Ma c'è una differenza -- tutti stanno guardando.
Rivedono costantemente la registrazione per imparare.
Ecco come appare la trasparenza radicale.
Ed ecco Ray Dalio, il fondatore, che parla con un collega.
RD: No, non dico che il tuo consiglio non va bene.
Collega: Beh, è come se pensassi che è sbagliato.
RD: Una parte non va.
Quello che ti sta dicendo,
è che hai bisogno di visualizzare che sai di non sapere.
AG: In troppi luoghi di lavoro,
le persone tengono i loro commenti dietro porte chiuse.
Jen Healy: Nelle strutture gerarchiche
non dici alle persone quello che pensi.
AG: Jen Healy è una manager alla Bridgewater.
JH: Gestisci quello che gli altri percepiscono di te
e quello che pensano di te, cerchi di essere gentile con chi sta in cima,
per evitare che pensino che qualcosa va male,
che tu hai tutte le risposte.
AG: La trasparenza radicale è progettata per risolvere un peccato mortale:
le politiche d'ufficio.
In troppi luoghi di lavoro, quello che accade in una riunione
non importa quasi mai quanto le alleanze segrete e le conversazioni
tenute dopo la riunione.
JH: Allora puoi dire quello che pensi
e ritenuto responsabile se quello che dici non va bene.
AG: Perché funzioni, avete bisogno di tutti i colleghi
per superare le reazioni istintive alle critiche.
Il che non è facile, soprattutto all'inizio.
Eileen Murray: Quando ho saputo della Bridgewater la prima volta,
sai, non ne ero innamorata.
AG: Questa è Eileen Murray.
EM: Quando ho partecipato ad una riunione per la prima volta,
credo fosse una riunione del comitato gestionale,
e uno era messo alla prova,
in pratica si facevano domande fino a che si otteneva una risposta logica
su cosa poteva star succedendo,
e pensavo: "Non vedo l'ora di andare via,
penso che i capelli mi andranno a fuoco.
Questa gente è pazza."
AG: Ma ora, Eileen è uno dei due amministratori della società.
Nel tempo, ha iniziato a sentire le critiche come un amore difficile.
Come quelle che ricevi dalla tua famiglia.
EM: Ho una sorella più piccola che mi dice cose
che talvolta non so come riesco a tollerare,
ma che tollero perché lei cerca di farmi migliorare.
Una volta appresa che l'intenzione era quella di capire come sono le persone,
allo scopo di far loro capire come sono fatte,
in modo da diventare consapevole di ciò che fai bene,
e di ciò che non fai bene, così da fare meglio nella vita.
RD: È un po' come nei Marine.
Prendi un SEAL, mettilo nell'acqua fredda.
È un momento difficile, facciamo pratica, no?
AG: Ogni giorno in azienda avviene un nuovo incontro con la rete di sfide.
Impari a cercare i tuoi critici di fiducia,
il che significa che stai al gioco.
E piano piano, ti abitui sempre più a sentire la dura verità.
A meno che tu non rinunci.
Circa un terzo dei nuovi assunti va via nel primo anno e mezzo.
Proprio alla boa del primo anno e mezzo, Kiran Rao, che avete ascoltato prima,
si trovò a sentirsi dire che era il peggiore manager dell'azienda
davanti ai suoi 200 colleghi.
Kiran poteva sentirsi preparato, ma gli fa ancora male.
KR: Forse ero tanto rosso quanto permette la mia carnagione indiana
e descrivevo quella situazione quasi come, in pratica,
vestirsi da spiaggia un giorno,
con infradito e costume,
aprire la porta e ritrovarsi in una violenta tempesta invernale.
AG: La cosa che dovete sapere di Kiran
è che aveva già avuto una carriera di successo.
In realtà, diverse.
Come medico aveva lavorato per l'Organizzazione Mondiale della Sanità.
Dirigeva una società di consulenza,
e aveva lavorato in una società di investimenti di successo.
Non aveva mai fallito così prima di allora.
Ma quel che accadde in seguito, non l'ho più visto da nessun altra parte.
Sei imbarazzato, sai, ti nascondi a tutti --
come hai fatto ad andare avanti?
KR: No, mi sentivo alla grande.
AG: Scusami, cosa?
KR: Mi sentivo alla grande.
AG: Sai quanto può sembrare strano?
KR: Lo è.
AG: Ascolterete la registrazione della riunione,
dove scoprì il posto in classifica.
Clip audio: Sono Kiran Rao,
da adesso probabilmente il noto numero uno della lista.
(Risate)
Credo sia una grande lista.
E concordo sul punteggio.
Questo mi rende più energico.
Ne traggo energia e non vedo l'ora di aiutare o andarmene,
qualunque sia la risposta esatta.
AG: Dunque sei ghiotto di punizioni?
(Risate)
KR: Sono solo dati.
Sono solo dati, dati oggettivi riguardo a quel che sono.
Mi piacerebbe piuttosto sapere quanto è pessimo quello che non va,
e quanto va bene ciò che è buono,
in modo da poter fare qualcosa.
AG: Penso che qualche scettico, qualcuno con la mia formazione, direbbe
che si tratta solo di una riduzione della dissonanza cognitiva.
Sei tipo: "È stato orribile, ma ho deciso di restare
e quindi devo aver imparato qualcosa, quell'esperienza mi ha fatto crescere,
altrimenti, come cavolo lo potrei giustificare?"
Ti chiedi mai se stai cercando di razionalizzare
questa esperienza spiacevole?
KR: No.
Ma Bridgewater non è solo momenti drammatici.
La vera difficoltà per le persone,
di capire se sono adatti a quella cultura organizzativa
non è nei momenti drammatici,
ma nella loro esperienza quotidiana.
Giusto?
Quel momento è secondario rispetto al conoscere te stesso.
Penso di aver vissuto cambiamenti profondi e fondamentali a Bridgewater.
AG: È interessante, perché sembra quasi
che tu stia cercando di ricollegare o superare un istinto.
KR: Quando qualcuno mi dice che ho fatto male qualcosa,
il mio ego sprofonda,
quindi perdo il mio contegno.
"È assolutamente sbagliato, come può essere vero,
ho fatto tutte queste cose nella mia vita, come potrei essere quella persona?"
AG: Io la chiamo modalità di prova.
È la reazione primaria ed emotiva.
Il te stesso di più basso livello.
Ma il cervello ha delle impostazioni più avanzate.
È la modalità di miglioramento.
È il tuo tuffatore olimpico interno,
che vuole sapere esattamente quanto sei bravo
e qualsiasi cosa tu possa fare per migliorare.
La modalità di miglioramento significa che sei sempre un work in progress.
Da Bridgewater, l'idea è
che se sei esposto continuamente alle critiche,
diventerai più bravo a sentire la voce del miglioramento.
KR: C'è una voce molto più dolce.
La persona logica dentro di me che dice,
"Sì, è stato un anno difficile.
Non è stato un granché.
Kiran, non stai raggiungendo i tuoi obiettivi.
Non è così sorprendente."
La differenza, però, è che queste due voci
sono molto diverse in potenza in quel momento.
Il me stesso più basso grida,
il me stesso più alto bisbiglia.
AG: Interessante.
Quindi i due te stessi combatteranno sempre a un certo livello.
KR: Penso di sì.
E per me, la cosa bella è che adesso lo vedo.
Ci mettevo un mese o due
per riconoscerlo e ritrovare l'equilibrio.
Per Ray, è questione di un microsecondo.
RD: Sì, è quasi così immediato.
Dico: "Cavolo, vorrei aver fatto..." qualsiasi cosa sia,
e simultaneamente: "Qual è la lezione?".
È un'abitudine.
AG: OK, è strano.
Ray suggerisce che non solo soffre meno di noi
quando lo criticano.
Si è allenato perché quel segnale di dolore
sia seguito da un segnale di piacere.
Dopo aver visto, per anni, quei feedback negativi
trasformarsi in risultati positivi,
adesso sembra che gli piaccia ascoltarli.
RD: Quando ti criticano, come ti senti?
AG: Beh, direi...
Non mi piace quasi mai,
ma ne ho bisogno.
Quando ho iniziato a insegnare, parlare in pubblico mi terrorizzava.
Mi ricordo che qualcuno aveva scritto
che ero così nervoso
che facevo tremare fisicamente gli studenti sulle sedie.
E quella volta pensai: "Ugh, non voglio essere quella persona."
Ma mi serve questo feedback per non esserlo.
Penso fosse più facile da accettare perché l'avevo chiesto.
Non penso di prenderla così bene quando qualcuno me lo dice dal nulla
senza che io sia preparato.
RD: È bellissimo, no?
Ed è del tutto comprensibile
che, quando non te l'aspetti, ti colga di sorpresa,
perché è una risposta dell'amigdala.
E per l'amigdala è combatti o fuggi, è una cosa a breve termine.
Ma in un po' di tempo, si dissolverà
e se in quel momenti ci rifletti,
dolore più riflessione uguale progresso.
Perché il dolore ti segnala che qualcosa non va:
la riflessione aiuta a produrre l'apprendimento.
E se lo fai per un periodo, non puoi che imparare.
(Musica)
AG: Questo è l'obiettivo.
Ma se sei come la maggioranza delle persone,
la riflessione viene osteggiata dal tuo dittatore interiore,
che subito nega e attacca.
Dobbiamo guardarci allo specchio con più onestà.
Sul momento, è difficile.
E in psicologia, abbiamo un modo simpatico per renderti più consapevole
di come appari agli altri.
Immagina di essere davanti al pc per fare un test a scelta multipla.
Le istruzioni dicono di rispondere a domanda dopo domanda
finché non scade il tempo.
Ma quello che non ti abbiamo detto è che stiamo registrando la tastiera.
Quindi se rispondi dopo lo scadere del tempo, sappiamo che hai barato.
Sembra che si sia molto meno tentati di imbrogliare
se c'è uno specchio nella stanza.
Ti ricorda di riflettere su come il tuo comportamento apparirà agli altri.
(Musica)
Da Bridgewater, Ray cerca sempre di guardare nello specchio,
così da vedersi come lo vedono gli altri.
Gli psicologi parlano spesso di un secondo punteggio.
L'idea è che non si possa controllare
una performance non preparata,
hai preso un brutto voto, è fatta.
La sola cosa che puoi fare è dire:
"Ok, non posso controllare quel primo punteggio,
ma posso controllare il secondo, che dipende da come ho fatto il primo."
Anche se ho preso un brutto voto,
posso prendere un gran voto se so valutare il feedback ricevuto.
Ti dai questa valutazioni esplicite?
RD: Lo fanno tutti.
AG: Se le persone sanno di essere valutate
su quanto bene imparano e su quanto bene prendono i feedback,
allora non c'è più un'immagine da proteggere.
RD: Ben detto, è un punto interessante.
AG: Un secondo punteggio.
Ogni volta che mi danno un feedback,
valuto quanto bene ho preso quel feedback.
È un'abitudine che tutti possiamo sviluppare.
Quando qualcuno ti fa un commento, ti hanno già valutato.
Questo ti aiuta a ricordare che quello che stanno giudicando adesso
è sei sei aperto o sulla difensiva.
Non si riesce sempre a capire quando si è sulla difensiva.
Quindi chiama la tua rete di sfide.
E chiedi di darti un secondo punteggio.
"Come mi sono comportato quando mi hai dato il tuo feedback?".
E ascolta davvero quello che ti dicono.
E rispondi dicendo grazie.
(Musica)
Il modo migliore per metterti alla prova
è mostrare che sei disposto a migliorare.
Chiedilo a Kiran.
KR: È buffo, ho chiamato mia moglie e le ho detto cosa era successo
che io ero il primo nella lista dei peggiori manager della Bridgewater.
E che avevo avuto una giornata fantastica, energizzante ...
E mi sono sentito bene.
E mi disse: "È fantastico, Kiran, sono fiera di te".
AG: Ha detto di essere fiera?
Perché eri il peggior manager?
KR: No, per aver guardato nello specchio,
senza demoralizzarmi,
per aver visto la realtà così com'è.
E a quel punto avevo capito.
Il tragitto è breve.
(Musica)
AG: Worklife è presentata da me, Adam Grant.
Lo show è prodotto da TED con Transmitter Media
e Pineapple Street Media.
Il nostro team include Colin Helms, Gretta Cohn, Gabrielle Lewis,
Angela Cheng e Janet Lee.
Questo episodio è prodotto da Dan O'Donell con l'aiuto di Julia Alsop
Lo show è mixato da David Herman con l'aiuto di Dan Dzula.
Musica originale di Hahnsdale Hsu.
Un grazie speciale ai nostri sponsor:
Bonobos, Accenture, JP Morgan Chase e Warby Parker.
La prossima volta su Work Life,
entreremo nella stanza dello scrittore al The Daily Show
per scoprire come producono lavoro creativo sotto pressione.
David Kibukka: La prima bozza non deve essere la bozza definitiva.
Dan Amira: Sì, è per quello che la chiamano prima bozza.
DK: Punto importante quando si sono decisi i nomi.
AG: La prossima volta su WorkLife.
Nel frattempo, grazie per l'ascolto.
E se vi piace quello che sentite, commentate lo show.
Permetterà agli altri di trovarci.
Alla prossima settimana.
(Musica)
Ray, è stato divertente e interessante
e ci ha fatto pensare, come sempre.
RD: Adesso che critica mi fai?
AG: Oh, devo criticarti?
RD: Si.
AG: Urgh. Abbiamo tempo?
(Risate)
Stai a livello di concetti astratti e idee
invece di parlare, diciamo, delle esperienze che hai avuto,
le storie che puoi raccontare,
le emozioni che ne fanno parte e rendono vive le tue idee.
Se avessi portato qualcosa di più concreto e sentimentale
insieme ai concetti astratti,
penso che la comunicazione sarebbe stata più efficace.
Rd: Beh, grazie.