A 26 anni, appena laureato,

mi venne chiesto di tenere
una breve lezione sulla motivazione.

Ero entusiasta.

Poi scoprii che il mio pubblico
sarebbe stato di generali e colonnelli

dell'aviazione degli Stati Uniti.

Non ero davvero all'altezza.

Volevo tirarmi indietro,
ma era troppo tardi.

Così entrai

e fissai un'aula piena 
di gente con il doppio dei miei anni,

che vestiva uniformi militari
piene di medaglie in bella mostra.

Avevano soprannomi come Artigliere,
Carro Armato e Radar.

Alla fine della prima ora,
mi sentivo una bomba.

Ovviamente, nelle valutazioni
che scrissero dopo la lezione,

mi hanno bombardato.

Uno scrisse:

"C'era più qualità d'informazione
tra il pubblico che sul palco."

Un altro disse:

"Ho avuto veramente poco dalla sessione,

ma confido che l'istruttore
ne abbia ricavato spunti utili."

(Musica)

Fu come un pugno nello stomaco.

E non riuscivo a togliermelo dalla testa.

Così feci quello che ogni psicologo
delle organizzazioni avrebbe fatto:

cominciai a studiare perché
è così avvilente ricevere critiche.

E se siamo in grado davvero
di imparare a farcele piacere.

(Musica)

Sono Adam Grant.

Questo è WorkLife, il mio TED podcast.

Studio come rendere migliore il lavoro.

Organizzazioni come Google,
la NBA e la Gates Foundation

mi hanno chiesto di aiutarli
a dare più significato ai loro lavori,

a rendere i team
più creativi e collaborativi.

In questo show, sto invitando me stesso
in alcuni posti davvero inusuali,

dove hanno imparato qualcosa sul lavoro
che vorrei tutti sapessero.

Oggi, l'arte e la scienza della critica.

Grazie a Bonobos
per avere sponsorizzato questo episodio.

(Musica)

Adam Grant: Ciao Kiran.
Kiran Rao: Ciao Adam.

AG: Come stai?
KR: Bene, e tu?

AG: Bene.

Questo è Kiran Rao.

Era un manager in una società finanziaria.

Come la maggior parte dei manager,
ha passato tantissimo tempo in riunioni.

E la maggior parte di esse
erano piuttosto routinarie.

Ma c'è una riunione
che Kiran non dimenticherà mai.

Ecco Kiran, che ci riporta
una registrazione di quella riunione.

KR: Eravamo
sotto questa grande tenda bianca,

200 persone sedute intorno,
i principali 200 o 300 manager.

Clip audio:
Uomo: le prossime due sessioni

riguarderanno applicazioni pratiche.

KR: Stavamo parlando
di molteplici aspetti strategici,

e arrivò un grafico --

Clip audio: Uomo: Ecco un elenco

di una classifica delle performance 
delle persone in quest'aula.

KR: Che era intitolata
"i peggiori manager".

Clip audio: Uomo: Sono persone che amiamo.

Alcune persone presenti, i loro nomi, 
forse non dovrebbero essere nell'elenco.

KR: Ed io ero il primo della lista.

Clip audio: Uomo: Questo nome --
Ho assunto io Kiran.

Apparentemente nei suoi primi due anni, 
non ha reso molto.

AG: Wow. Perciò sei totalmente
colto di sorpresa.

Stai fissando una sala di 200 persone,

e ti viene detto che sei
il peggior manager in sala.

KR: Esatto.

AG: Come ti sei sentito?

KR: Um ...

È stato intenso.

(Musica)

AG: Ascolteremo ancora Kiran più tardi.

Ma ora, voglio che voi immaginiate
di essere Kiran, proprio in quel momento.

Pensate a cosa accade
quando subite una critica.

Fisicamente: le spalle si stringono,
il respiro diventa più veloce.

I feedback negativi
sono campanelli d'allarme.

Toccano davvero i nervi del vostro fisico.

E psicologicamente?

La mente corre.

Iniziate a proteggervi e a contrattaccare.

Se foste dei pavoni,
avanzereste impettiti.

Se foste delle scimmie,
vi battereste il petto.

Ma gli umani hanno
un altro tipo di reazione.

Uno studio fatto alcune decine di anni fa

dice che il nostro ego può diventare
così difensivo in tali situazioni

da diventare il piccolo
regime totalitario di se stesso.

Inizia a controllare le informazioni
verso il nostro cervello

come un dittatore controlla i media.

Pensateci.

Il vostro stesso ego sta censurando
ciò che sentite.

Ma se non ascoltassimo mai le critiche,
non miglioreremmo mai.

Come sarebbe un luogo

dove le persone si criticano a vicenda --

e bramano quel genere 
di feedback per se stessi

in modo da far migliorare tutti?

Ho lavorato con centinaia
di organizzazioni

e ne ho trovata solo una
dove questo è davvero la regola.

Ray Dalio: A me puoi dire:
"Hey, cretino, stai facendo lo stronzo".

E poi diremo, OK,
sto facendo lo stronzo?

AG: Questo è il tizio in carica.

Il suo nome è Ray.

RD: Uno dei drammi più grandi
del genere umano

è la gente che non esprime
le proprie opinioni,

ed è una grande tragedia,
perché potrebbe essere risolta facilmente

se le tirassero fuori

e le mettessero in stress-test
nel modo giusto.

Aumenterebbero così la possibilità
di prendere decisioni migliori.

Tutti si danno il cinque,
si sorridono a vicenda.

Ma non affrontano le cose
che hanno bisogno di affrontare.

AG: È incredibilmente divertente
pensare a come, per esempio,

tu possa chiamare stronze le persone

e che la loro risposta possa essere:
"Dimmi di più".

Vorresti che le persone
reagissero così alle critiche?

RD: Beh, voglio mettere queste cose
su un tavolo e considerarle,

perché forse sono l'unico
che fa il cretino o non capisce.

AG: A metà degli anni settanta,

Ray Dalio avviò una società finanziaria
chiamata Bridgewater Associates.

All'inizio, lavorava fuori da un fienile
con i suoi amici.

Poi ebbe successo molto in fretta.

E divenne spavaldo.

Piazzò una cattiva scommessa.

Fece fallire la sua impresa,

dovette licenziare i suoi amici.

RD: Ero così al verde

che dovetti chiedere in prestito
4.000 dollari a mio padre

per poter pagare
le spese della mia famiglia.

Ed è stato estremamente doloroso.

Ma si è rivelato poi essere straordinario.

AG: Scusami, hai definito straordinario
ciò che ti faceva soffrire?

Perché gli essere umani normali
non la vedono così.

RD: Mi spiego meglio,
ero un completo miserabile,

ma mi ha dato l'umiltà di cui necessitavo
per affrontare la mia ambizione.

Mi ha incitato a volere trovare
le persone più brillanti che esistono

che sono in disaccordo con me.

AG: Ray capì che aveva fallito

perché non aveva nessuno
a controllare il suo ego

quando era in cima al mondo.

Ascoltava solo se stesso
o persone che gli dicevano sempre sì.

Ora, era da solo.

RD: Quell'esperienza è stata l'unica 
in grado di rimettermi al mio posto.

E dico, se non guardi a te stesso
nel passato e pensi:

"Wow, quant'ero stupido
uno o due anni fa",

allora non devi avere imparato molto
nell'ultimo anno o due.

AG: Ray decise che l'azienda successiva

avrebbe avuto un approccio diverso,

dove tutti sarebbero stati
brutalmente onesti l'un l'altro.

Questo è ciò che fa Bridgewater oggi.

Ray la definisce trasparenza radicale.

Ogni critica, ogni opinione,
fuori all'aperto.

Ma vi sentite a vostro agio
facendole uscire, apertamente?

RD: Perché non dovremmo?

AG: Imbarazzo, dolore, 
sai, ridicolaggine, crudeltà.

RD: Ok, ma non si tratta
di questo genere di cose, giusto?

Riconosciamo che può essere
un momento difficile.

Prima che la gente venga da noi,
chiediamo loro se vogliono farlo.

Non è positivo

renderli partecipi
dell'auto-scoperta di ciò che è vero?

AG: Bridgewater Associates
è ora considerata

il miglior fondo di investimenti al mondo.

Ray è convinto che la mentalità
sia la forza alla base del loro successo.

Gestiscono 160 miliardi di dollari
in attività finanziarie

e Ray è ora una delle persone
più ricche della terra.

Se ancora non lo sapete,

Bridgewater è anche il luogo di lavoro
più strano in cui sia mai stato.

Il feedback è solo una parte
di ciò che li rende differenti.

Non voglio analizzare
tutto ciò che fanno,

dissezionare le loro performance
o suggerirvi di imitarli.

Ma credo che se vogliamo migliorare
in qualche cosa,

dovremmo andare a imparare dagli estremi.

Sapete, come ricevere
un consiglio di allenamento

da un atleta olimpico.

Bridgewater veicola
la critica a un livello estremo.

Pensano si possa imparare a criticare
e addirittura sperare di essere criticati.

Durante gli anni, hanno avuto
dei capi senior di alto profilo.

Incluso James Comey,
il recente direttore dell'FBI.

Ha parlato della Bridgewater
alla sua udienza di conferma al Senato.

James Comey: Ero alla Bridgewater

in parte per la loro cultura
della trasparenza --

è qualcosa che mi appartiene da tempo.

AG: Oggi, circa 2.000 persone lavorano lì

e ci si aspetta che tutti
facciano apertamente delle critiche.

Anche se l'obiettivo
è farle al fondatore miliardario.

Ecco una email che Ray ha ricevuto
da un collega di nome Jim Haskel.

"Ray, meriti un'insufficienza
per la tua performance di oggi.

Hai vagato per 50 minuti.

Era ovvio per tutti
che non ti eri preparato affatto.

Oggi è andata davvero male,
non possiamo lasciare che accada ancora."

Dopo che Jim inviò la sua aspra revisione,
Ray decise di avere altre opinioni.

Chiese ai colleghi di valutare 
la sua performance

su una sala da ottimo a scarso.

Poi condivise i feedback
con tutti gli altri.

Ray non ottenne nessun ottimo
da quella riunione.

RD: Feci schifo!

AG: Molte persone in quella situazione

avrebbero risolto la conversazione
con Jim soltanto.

Mentre tu hai risposto e hai detto:

"Hey, voi della riunione,
vi sto mettendo in copia."

RD: No, tutta l'azienda.

AG: Per tutta l'azienda?
RD: Si.

AG: Da ottimo a scarso.
Rd: Molto importante.

AG: Questo succede regolarmente
da Bridgewater.

Cosa faresti se ti attribuissero
un'insufficienza?

Studi empirici dimostrano
che quando i colleghi ci criticano,

tendiamo ad allontanarli
dalle nostre vite.

O almeno a volerli evitare a ogni costo.

Invece andiamo direttamente
verso chi ci incoraggia,

a lamentarci e a farci rassicurare.

Gli amici, i colleghi preferiti 
che la pensano come noi, la mamma.

La nostra rete di supporto.

(Musica)

Ma c'è un'altra rete
di cui tutti abbiamo bisogno:

una rete di sfide.

Un gruppo di persone di cui ti fidi
che ti spingeranno a migliorarti.

Ti dicono cose che non vuoi ascoltare,
ma che hai bisogno di sentire.

E Bridgewater è una grande rete di sfide.

RD: Voglio le critiche di Jim,

perché potrei essere propenso
a vagheggiare

e perché potrei essere incline
a non essere preparato.

AG: Così Ray ha fatto una promessa a Jim:
fare meglio la volta successiva.

RD: Disse: "Ascolta, non mi fido
che tu lo faccia."

Ho detto: "Grande,
neanche io sono sicuro di riuscirci."

Da protocollo, dovrà richiamarmi,

perché lui sa che così
funzionerà bene per entrambi

e funzionerà bene per l'azienda.

AG: Una rete di sfide può aiutarti
solo se sei pronto ad ascoltare.

RD: È particolarmente importante per me
che io mostri a chiunque quel che faccio,

inclusi fallimenti e successi.

Sì. Perché non dovresti farlo?

AG: Beh, perché uno teme le risposte.

RD: Di cosa hai paura?

AG: Dell'imperatore
che viene sorpreso senza vestiti.

RD: Se il tuo obiettivo è essere
la migliore versione di te stesso,

allora dovresti desiderare le critiche.

AG: Penso che molte persone
preferirebbero solo mantenere

l'illusione di un'immagine decente,
piuttosto che migliorarsi davvero.

RD: Allora a queste persone
importa più dell'immagine

che dei loro risultati.

AG: E tu non sei propenso a tollerarlo.

RD: La vita va molto meglio
se hai buoni risultati.

(Risate)

AG: L'idea di criticarsi l'un l'altro
così apertamente

potrebbe suonare terrificante.

Lo capisco.

In molti posti di lavoro,
nel migliore dei casi sarebbe doloroso,

nel peggiore, una violenza.

Ci sono molte ricerche di economisti

che mostrano come le valutazioni
in genere demotivino le persone.

Le persone, anche quelle in alto, dicono:

"Mi aspettavo di essere più in alto."

E quelli che sono in fondo
non gradiscono l'esperienza

di confrontarsi negativamente
con tutti gli altri.

RD: Nelle aziende normali, 
sospetto che non preparino le persone,

non lo concordino
chiedendo, "È una cosa buona ?"

(Musica)

AG: E il tuo luogo di lavoro?

Cosa accadrebbe
se tu decidessi un giorno

di diventare totalmente sincero?

Potrebbe non andare tanto bene.

AJ: Stavo lavorando per la rivista
"Esquire" in quel periodo

e dissi al mio editore
ad un certo punto di una riunione:

"Piuttosto che stare qui,
vorrei essere al 'New Yorker'

e se mi offrissero un lavoro,
lo accetterei."

Rimase impietrito. Non lo gradì.

AG: Questo è AJ Jacobs,

uno scrittore che pensa sia divertente
vivere la vita come un esperimento.

Lavorando ad una storia,

AJ si impegnò ad essere al 100%
sincero per qualche settimana.

AJ: Se odi il tuo capo,
dì al tuo capo: "Ti odio."

AG: AJ lo faceva con chiunque parlava.

Sua suocera, i vicini anziani,
i suoi figli, gli amici di sua moglie.

AJ: Ero fuori con mia moglie al ristorante

e vedemmo alcuni amici di lei
che non vedeva dai tempi del college.

Erano tutti entusiasti
al vederla e dissero:

"Oh, dovremmo riunirci e passare 
una giornata con i nostri figli."

Dovetti dire quello che avevo in mente,

ovvero: "Voi ragazzi
sembrate persone gentili,

ma davvero, non voglio vedervi mai più."

AG: (Risate) Oh, no!
AJ: Oh, sì.

Erano offesi, giustamente,
e mia moglie era furiosa.

Quindi fu un disastro.

Intendo dire che non li vedemmo più,

quindi funziona, fu efficace.

Kim Scott: (Risata) Nel mio modo,

dire qualcosa del genere
non è sincerità concreta,

ma un'odiosa aggressione.

AG: Kim Scott è un coach
per dirigenti alla Silicon Valley.

Lei lavora con CEO e manager

sul dare feedback concretamente sinceri.

KS: Come diventare aggressivo
senza perdere la tua umanità.

AG: Ho chiesto a Kim
come migliorarci nel fare critiche.

E indovinate cosa?

Non si tratta solo dire qualsiasi cosa
che ti passa per la testa, come fece AJ.

KS: L'idea di base
della sincerità concreta

è che ti importa intimamente
dell'altra persona

proprio perché lo stai criticando.

AG: Come posso essere a mio agio
mentre contesto in modo diretto?

Quando critico,
come far capire che mi importa?

KS: Il mio migliore consiglio

è eliminare la frase
"Non prenderla sul personale"

dal vostro vocabolario.

Va bene se qualcuno si preoccupa
oppure ha una reazione emotiva,

è normale.

È inevitabile.

Ma volete reagire con compassione
nei confronti dell'altro.

Se avessi un anestetico emotivo,
ve lo somministrerei.

AG: Ho visto così tante persone dire:

"Mi sento veramente a disagio
nel contestare in maniera diretta,"

dunque uno dei feedback
a cui tengo personalmente,

è il feedback tipo "sandwich":

si comincia con un complimento,
poi si mettono le critiche in mezzo,

e poi ancora una battuta
con i complimenti,

così iniziamo e finiamo
con una nota positiva.

E le ricerche che ho letto,
piuttosto chiaramente sostengono

che è una cattiva idea, per due ragioni.

Uno, quando iniziate con un complimento,

le persone si aspettano la critica,

e perciò non sembrate sinceri.

Due, le persone spesso ricordano
solo ciò che è nel mezzo.

Qual è la tua alternativa preferita
alle critiche a sandwich?

KS: Concordo, a nessuno piace
un sandwich cattivo.

Perciò è importante
sia per i complimenti sia per le critiche,

ma soprattutto per le critiche,

assumere un atteggiamento umile.

Potreste avere torto nelle cose che dite,

e va bene.

Una delle cose più importanti che potete
fare quando offrite delle critiche

è dire che volete essere d'aiuto.

(Musica)

AG: Ci sono dei dati al riguardo.

Ne ho sentito spesso,
anche alla Bridgewater.

È più facile accogliere le critiche
quando sai che sono d'aiuto.

Dall'esterno, potrebbe sembrare duro.

Ma poi risulta essere positivo.

KS: Se sapete che è salutare,

e se ne avete sperimentato
in prima persona il beneficio,

continuerete a volere critiche,

proprio come si prova dolore
dopo un allenamento di corsa,

ma so quanto sia importante
per il mio benessere e continuo a farlo,

sebbene sia sempre una specie di sforzo
trascinarmi fuori dalla porta.

Penso sia lo stesso con le critiche.

(Musica)

AG: Altro ancora dopo la pausa.

Ci sarà un tipo diverso di pubblicità.

Con lo spirito di esplorare
idee creative in pratica,

vi porteremo all'interno di Bonobos,
il nostro sponsor.

(Musica)

(Musica)

Come chiunque altro sulla terra,
odio chiamare il servizio clienti.

È difficile che risponda
un essere umano,

e se risponde, di solito legge
un copione su uno schermo.

Per arrivare dove volete,
dovete chiedere del manager

ancora e ancora e ancora.

Ma non è così che vanno
le cose da Bonobos.

Realizzano abiti maschili
di grande vestibilità e se avete problemi,

avete una persona vera
che ha il compito di aiutarvi.

Bonobos li chiama Ninja.

Kelsey Nash: La mia definizione è
Capo del Coinvolgimento del Cliente.

Sono nel team manageriale dei Ninja.

AG: Questo è Kelsey Nash.

Lui e tutti gli altri Ninja alla Bonobos

hanno qualcosa di veramente raro
nel mondo del servizio clienti.

Libertà.

KN: Ogni Ninja ha autonomia
nel prendersi cura del cliente

in qualunque modo
essi ritengano opportuno.

Non c'è un reale andirivieni
su e giù da una scala

per una soluzione

del tipo: "Vi richiameremo
entro 24-48 ore".

Perciò ogni giorno, chiediamo ai Ninja:

"Cosa vorresti se tu fossi il cliente?

Come ti sentiresti?"

AG: Il che potrebbe condurre
a interazioni sorprendenti.

Come quella che Kelsey ha gestito.

KN: C'era un tizio di nome Derek,
che mi scrisse dicendo:

"Ho avuto un incendio in casa

e una delle mie maglie preferite
di flanella è stata danneggiata.

Conosce un modo per recuperarla o riparla?

Vedo che sul vostro sito
non ne avete proprio più."

AG: Kelsey della Bonobos
gli rispose subito.

KN: "Siamo felici di sostituirla,

Mi spiace molto per l'accaduto,
state bene?"

E gli rispose: "Stiamo tutti bene,

ad eccezione del nostro cane di 15 anni
che è rimasto intrappolato in casa

e abbiamo perso il nostro cane,
solo questo."

AG: Kelsey ascoltò
e passò alla modalità Ninja.

KN: Sono andato online e ho trovato
il suo cane sul suo profilo Instagram.

Perciò presi la foto del cane,
ne commissionai il ritratto,

e poi presi un paio di maglie in flanella
e le inviai al tizio.

Derek (al telefono):
Non sono un tipo emotivo,

ma con tutto quello
che è appena successo...

Ho pianto quando ho visto il dipinto."

AG: Quando ho sentito questa storia,
ho dovuto chiamare Derek al telefono.

Derek: Sei in una situazione disperata.

Solo un barlume di qualcosa di carino 
che ti accade in quel momento

avrà un grande successo.

Cosa hanno fatto non era dovuto,
non erano obbligati a farlo,

a parte il fatto
che era una cosa giusta da fare.

KN: Quel che ci rende orgogliosi,
sopra ogni cosa, è che siamo umani.

Ci occupiamo di ogni contatto
su una base uno-a-uno:

come se un umano parlasse al telefono
con un altro umano:

"Sì, vediamo di risolverlo."

AG: Talvolta è ciò di cui si ha bisogno.

È stato così per Derek,
che ha iniziato da poco un nuovo lavoro.

Derek: L'unico quadro che ho appeso
al muro da allora è quel ritratto

ed è proprio sopra la mia scrivania
sul muro sopra la finestra.

Quando entro dalla porta ogni giorno,
è la prima cosa che vedo.

AG: Bonobos realizza grandi abiti,

ma la parte che preferisco
è che posso acquistarli da casa.

Odio andare a fare shopping

quasi quanto normalmente odio
chiamare il servizio clienti.

Ordinare sul sito internet
di Bonobos è super facile.

Spediscono in fretta, e se non va bene,
si può sempre chiamare Kelsey.

Sai, così per parlare.

Prova a farlo oggi a bonobos.com/TED

e avrai il 20% di sconto sul primo ordine.

È lo sconto del 20% di bonobos.com/TED.

(Musica)

(Musica)

Quando ero al college,
ero un tuffatore dal trampolino.

Stavo imparando un nuovo tuffo:

due capriole e mezzo con avvitamento.

Quando lo provai in una gara,
pensavo andasse bene.

Poi vidi i punteggi della giuria:

2, 2,5, e 0,5.

Non penso di avere mai visto
un punteggio simile prima.

Comunque, quando volteggi
e ti avviti a mezz'aria,

non riesci sempre a valutare
la tua esibizione.

Credo che spesso sia così
per le nostre vite lavorative.

Siamo così immersi nella situazione

che non riusciamo
più a guardarci obiettivamente.

Alla gara di tuffi, tanti giudici
videro tutti gli stessi errori.

Quando alla fine guardai il video,
li vidi anch'io.

Avevo eseguito una spanciata
quasi perfetta.

(Musica)

Se avete praticato sport,

sapete quanto conta rivedere
la registrazione

con allenatori e colleghi imparziali.

Perché non facciamo lo stesso al lavoro?

Alla Bridgewater, lo fanno.

Sono così ossessionati
con la trasparenza radicale

al punto da registrare in video e audio
quasi tutte le riunioni.

È come se il Grande Fratello
stesse guardando,

beh, lo è.

Ma c'è una differenza --
tutti stanno guardando.

Rivedono costantemente
la registrazione per imparare.

Ecco come appare la trasparenza radicale.

Ed ecco Ray Dalio, il fondatore,
che parla con un collega.

RD: No, non dico
che il tuo consiglio non va bene.

Collega: Beh, è come se pensassi
che è sbagliato.

RD: Una parte non va.

Quello che ti sta dicendo,

è che hai bisogno di visualizzare
che sai di non sapere.

AG: In troppi luoghi di lavoro,

le persone tengono i loro commenti
dietro porte chiuse.

Jen Healy: Nelle strutture gerarchiche

non dici alle persone quello che pensi.

AG: Jen Healy è una manager
alla Bridgewater.

JH: Gestisci quello che gli altri
percepiscono di te

e quello che pensano di te, cerchi
di essere gentile con chi sta in cima,

per evitare che pensino
che qualcosa va male,

che tu hai tutte le risposte.

AG: La trasparenza radicale è progettata
per risolvere un peccato mortale:

le politiche d'ufficio.

In troppi luoghi di lavoro,
quello che accade in una riunione

non importa quasi mai quanto
le alleanze segrete e le conversazioni

tenute dopo la riunione.

JH: Allora puoi dire quello che pensi

e ritenuto responsabile
se quello che dici non va bene.

AG: Perché funzioni,
avete bisogno di tutti i colleghi

per superare le reazioni istintive
alle critiche.

Il che non è facile,
soprattutto all'inizio.

Eileen Murray: Quando ho saputo
della Bridgewater la prima volta,

sai, non ne ero innamorata.

AG: Questa è Eileen Murray.

EM: Quando ho partecipato
ad una riunione per la prima volta,

credo fosse una riunione
del comitato gestionale,

e uno era messo alla prova,

in pratica si facevano domande 
fino a che si otteneva una risposta logica

su cosa poteva star succedendo,

e pensavo: "Non vedo l'ora di andare via,

penso che i capelli mi andranno a fuoco.

Questa gente è pazza."

AG: Ma ora, Eileen è uno
dei due amministratori della società.

Nel tempo, ha iniziato a sentire
le critiche come un amore difficile.

Come quelle che ricevi dalla tua famiglia.

EM: Ho una sorella più piccola
che mi dice cose

che talvolta non so
come riesco a tollerare,

ma che tollero
perché lei cerca di farmi migliorare.

Una volta appresa che l'intenzione
era quella di capire come sono le persone,

allo scopo di far loro capire
come sono fatte,

in modo da diventare consapevole
di ciò che fai bene,

e di ciò che non fai bene,
così da fare meglio nella vita.

RD: È un po' come nei Marine.

Prendi un SEAL,
mettilo nell'acqua fredda.

È un momento difficile,
facciamo pratica, no?

AG: Ogni giorno in azienda avviene
un nuovo incontro con la rete di sfide.

Impari a cercare
i tuoi critici di fiducia,

il che significa che stai al gioco.

E piano piano, ti abitui sempre più
a sentire la dura verità.

A meno che tu non rinunci.

Circa un terzo dei nuovi assunti
va via nel primo anno e mezzo.

Proprio alla boa del primo anno e mezzo,
Kiran Rao, che avete ascoltato prima,

si trovò a sentirsi dire che era
il peggiore manager dell'azienda

davanti ai suoi 200 colleghi.

Kiran poteva sentirsi preparato,
ma gli fa ancora male.

KR: Forse ero tanto rosso quanto permette
la mia carnagione indiana

e descrivevo quella situazione
quasi come, in pratica,

vestirsi da spiaggia un giorno,

con infradito e costume,

aprire la porta e ritrovarsi 
in una violenta tempesta invernale.

AG: La cosa che dovete sapere di Kiran

è che aveva già avuto
una carriera di successo.

In realtà, diverse.

Come medico aveva lavorato per
l'Organizzazione Mondiale della Sanità.

Dirigeva una società di consulenza,

e aveva lavorato in una società
di investimenti di successo.

Non aveva mai fallito così
prima di allora.

Ma quel che accadde in seguito,
non l'ho più visto da nessun altra parte.

Sei imbarazzato, sai,
ti nascondi a tutti --

come hai fatto ad andare avanti?

KR: No, mi sentivo alla grande.

AG: Scusami, cosa?

KR: Mi sentivo alla grande.

AG: Sai quanto può sembrare strano?

KR: Lo è.

AG: Ascolterete
la registrazione della riunione,

dove scoprì il posto in classifica.

Clip audio: Sono Kiran Rao,

da adesso probabilmente
il noto numero uno della lista.

(Risate)

Credo sia una grande lista.

E concordo sul punteggio.

Questo mi rende più energico.

Ne traggo energia e non vedo l'ora
di aiutare o andarmene,

qualunque sia la risposta esatta.

AG: Dunque sei ghiotto di punizioni?

(Risate)

KR: Sono solo dati.

Sono solo dati, dati oggettivi
riguardo a quel che sono.

Mi piacerebbe piuttosto sapere
quanto è pessimo quello che non va,

e quanto va bene ciò che è buono,

in modo da poter fare qualcosa.

AG: Penso che qualche scettico,
qualcuno con la mia formazione, direbbe

che si tratta solo di una riduzione
della dissonanza cognitiva.

Sei tipo: "È stato orribile,
ma ho deciso di restare

e quindi devo aver imparato qualcosa,
quell'esperienza mi ha fatto crescere,

altrimenti, come cavolo
lo potrei giustificare?"

Ti chiedi mai se stai cercando
di razionalizzare

questa esperienza spiacevole?

KR: No.

Ma Bridgewater non è solo
momenti drammatici.

La vera difficoltà per le persone,

di capire se sono adatti
a quella cultura organizzativa

non è nei momenti drammatici,

ma nella loro esperienza quotidiana.

Giusto?

Quel momento è secondario
rispetto al conoscere te stesso.

Penso di aver vissuto cambiamenti
profondi e fondamentali a Bridgewater.

AG: È interessante, perché sembra quasi

che tu stia cercando di ricollegare
o superare un istinto.

KR: Quando qualcuno mi dice
che ho fatto male qualcosa,

il mio ego sprofonda,

quindi perdo il mio contegno.

"È assolutamente sbagliato,
come può essere vero,

ho fatto tutte queste cose nella mia vita,
come potrei essere quella persona?"

AG: Io la chiamo modalità di prova.

È la reazione primaria ed emotiva.

Il te stesso di più basso livello.

Ma il cervello ha delle impostazioni
più avanzate.

È la modalità di miglioramento.

È il tuo tuffatore olimpico interno,

che vuole sapere esattamente
quanto sei bravo

e qualsiasi cosa tu possa fare
per migliorare.

La modalità di miglioramento significa
che sei sempre un work in progress.

Da Bridgewater, l'idea è

che se sei esposto
continuamente alle critiche,

diventerai più bravo a sentire
la voce del miglioramento.

KR: C'è una voce molto più dolce.

La persona logica dentro di me che dice,

"Sì, è stato un anno difficile.

Non è stato un granché.

Kiran, non stai raggiungendo
i tuoi obiettivi.

Non è così sorprendente."

La differenza, però,
è che queste due voci

sono molto diverse in potenza
in quel momento.

Il me stesso più basso grida,

il me stesso più alto bisbiglia.

AG: Interessante.

Quindi i due te stessi combatteranno
sempre a un certo livello.

KR: Penso di sì.

E per me, la cosa bella
è che adesso lo vedo.

Ci mettevo un mese o due

per riconoscerlo e ritrovare l'equilibrio.

Per Ray, è questione di un microsecondo.

RD: Sì, è quasi così immediato.

Dico: "Cavolo, vorrei aver fatto..."
qualsiasi cosa sia,

e simultaneamente: "Qual è la lezione?".

È un'abitudine.

AG: OK, è strano.

Ray suggerisce che non solo
soffre meno di noi

quando lo criticano.

Si è allenato perché
quel segnale di dolore

sia seguito da un segnale di piacere.

Dopo aver visto, per anni,
quei feedback negativi

trasformarsi in risultati positivi,

adesso sembra che gli piaccia ascoltarli.

RD: Quando ti criticano, come ti senti?

AG: Beh, direi...

Non mi piace quasi mai,

ma ne ho bisogno.

Quando ho iniziato a insegnare,
parlare in pubblico mi terrorizzava.

Mi ricordo che qualcuno aveva scritto

che ero così nervoso

che facevo tremare fisicamente
gli studenti sulle sedie.

E quella volta pensai:
"Ugh, non voglio essere quella persona."

Ma mi serve questo feedback
per non esserlo.

Penso fosse più facile da accettare
perché l'avevo chiesto.

Non penso di prenderla così bene
quando qualcuno me lo dice dal nulla

senza che io sia preparato.

RD: È bellissimo, no?

Ed è del tutto comprensibile

che, quando non te l'aspetti,
ti colga di sorpresa,

perché è una risposta dell'amigdala.

E per l'amigdala è combatti o fuggi,
è una cosa a breve termine.

Ma in un po' di tempo, si dissolverà

e se in quel momenti ci rifletti,

dolore più riflessione uguale progresso.

Perché il dolore ti segnala
che qualcosa non va:

la riflessione aiuta a produrre
l'apprendimento.

E se lo fai per un periodo,
non puoi che imparare.

(Musica)

AG: Questo è l'obiettivo.

Ma se sei come la maggioranza
delle persone,

la riflessione viene osteggiata
dal tuo dittatore interiore,

che subito nega e attacca.

Dobbiamo guardarci allo specchio
con più onestà.

Sul momento, è difficile.

E in psicologia, abbiamo un modo simpatico
per renderti più consapevole

di come appari agli altri.

Immagina di essere davanti al pc
per fare un test a scelta multipla.

Le istruzioni dicono di rispondere
a domanda dopo domanda

finché non scade il tempo.

Ma quello che non ti abbiamo detto
è che stiamo registrando la tastiera.

Quindi se rispondi dopo lo scadere
del tempo, sappiamo che hai barato.

Sembra che si sia molto meno
tentati di imbrogliare

se c'è uno specchio nella stanza.

Ti ricorda di riflettere su come
il tuo comportamento apparirà agli altri.

(Musica)

Da Bridgewater, Ray cerca sempre
di guardare nello specchio,

così da vedersi come lo vedono gli altri.

Gli psicologi parlano spesso
di un secondo punteggio.

L'idea è che non si possa controllare

una performance non preparata,

hai preso un brutto voto, è fatta.

La sola cosa che puoi fare è dire:

"Ok, non posso controllare
quel primo punteggio,

ma posso controllare il secondo,
che dipende da come ho fatto il primo."

Anche se ho preso un brutto voto,

posso prendere un gran voto
se so valutare il feedback ricevuto.

Ti dai questa valutazioni esplicite?

RD: Lo fanno tutti.

AG: Se le persone sanno
di essere valutate

su quanto bene imparano
e su quanto bene prendono i feedback,

allora non c'è più un'immagine
da proteggere.

RD: Ben detto, è un punto interessante.

AG: Un secondo punteggio.

Ogni volta che mi danno un feedback,

valuto quanto bene ho preso quel feedback.

È un'abitudine
che tutti possiamo sviluppare.

Quando qualcuno ti fa un commento,
ti hanno già valutato.

Questo ti aiuta a ricordare
che quello che stanno giudicando adesso

è sei sei aperto o sulla difensiva.

Non si riesce sempre a capire
quando si è sulla difensiva.

Quindi chiama la tua rete di sfide.

E chiedi di darti un secondo punteggio.

"Come mi sono comportato
quando mi hai dato il tuo feedback?".

E ascolta davvero quello che ti dicono.

E rispondi dicendo grazie.

(Musica)

Il modo migliore per metterti alla prova

è mostrare che sei disposto a migliorare.

Chiedilo a Kiran.

KR: È buffo, ho chiamato mia moglie
e le ho detto cosa era successo

che io ero il primo nella lista
dei peggiori manager della Bridgewater.

E che avevo avuto una giornata
fantastica, energizzante ...

E mi sono sentito bene.

E mi disse: "È fantastico, Kiran,
sono fiera di te".

AG: Ha detto di essere fiera?

Perché eri il peggior manager?

KR: No, per aver guardato nello specchio,

senza demoralizzarmi,

per aver visto la realtà così com'è.

E a quel punto avevo capito.

Il tragitto è breve.

(Musica)

AG: Worklife è presentata
da me, Adam Grant.

Lo show è prodotto da TED
con Transmitter Media

e Pineapple Street Media.

Il nostro team include Colin Helms,
Gretta Cohn, Gabrielle Lewis,

Angela Cheng e Janet Lee.

Questo episodio è prodotto da Dan O'Donell
con l'aiuto di Julia Alsop

Lo show è mixato da David Herman
con l'aiuto di Dan Dzula.

Musica originale di Hahnsdale Hsu.

Un grazie speciale ai nostri sponsor:

Bonobos, Accenture,
JP Morgan Chase e Warby Parker.

La prossima volta su Work Life,

entreremo nella stanza dello scrittore
al The Daily Show

per scoprire come producono
lavoro creativo sotto pressione.

David Kibukka: La prima bozza
non deve essere la bozza definitiva.

Dan Amira: Sì, è per quello
che la chiamano prima bozza.

DK: Punto importante
quando si sono decisi i nomi.

AG: La prossima volta su WorkLife.

Nel frattempo, grazie per l'ascolto.

E se vi piace quello che sentite,
commentate lo show.

Permetterà agli altri di trovarci.

Alla prossima settimana.

(Musica)

Ray, è stato divertente e interessante

e ci ha fatto pensare, come sempre.

RD: Adesso che critica mi fai?

AG: Oh, devo criticarti?

RD: Si.

AG: Urgh. Abbiamo tempo?

(Risate)

Stai a livello di concetti astratti e idee

invece di parlare, diciamo,
delle esperienze che hai avuto,

le storie che puoi raccontare,

le emozioni che ne fanno parte
e rendono vive le tue idee.

Se avessi portato qualcosa
di più concreto e sentimentale

insieme ai concetti astratti,

penso che la comunicazione
sarebbe stata più efficace.

Rd: Beh, grazie.