Quand j'avais 26 ans, tout juste sorti de l'université,
on m'a demandé de donner un cours d'une demi-journée sur la motivation.
J'étais très enthousiaste.
Puis j'ai découvert que mon public serait des généraux et colonels
de l'armée de l'air américaine.
J'étais sous-qualifié.
J'ai voulu faire marche arrière mais il était trop tard.
Je suis entré dans la pièce
et ai fait face à une salle pleine de gens ayant le double de mon âge,
en tenue militaire et affichant leurs médailles.
Ils avaient des surnoms comme Tireur, Buteur et Furtif.
A la fin de la première heure, j'avais l'impression d'échouer.
Dans les commentaires qu'ils m'ont écrits à la fin du cours,
ils m'ont détruit.
Quelqu'un a écrit :
« Il y avait plus d'informations de qualité
dans le public que sur l'estrade. »
Un autre a dit :
« J'ai très peu appris de cette session,
mais je crois que l'instructeur a acquis une perspective utile. »
(Musique)
C'était comme un coup de poing à l'estomac.
Je ne pouvais pas le sortir de ma tête.
J'ai fait ce que tout psychologue organisationnel qui se respecte ferait :
j'ai commencé à étudier
pourquoi recevoir des critiques est souvent dévastateur.
Et si nous pouvions apprendre des critiques.
(Musique)
Je suis Adam Grant.
Vous écoutez WorkLife, mon podcast avec TED.
J'étudie comment le travail peut ne pas craindre.
Des organisations comme Google, la NBA et la fondation Gates
m'ont invité à aider à rendre leur travail plus utile,
les équipes plus créatives, les cultures plus collaboratives.
Dans cette émission, je m'invite dans des endroits inhabituels
où ils maîtrisent une chose que j'aimerais que tout le monde sache.
Aujourd'hui, l'art et la science de la critique.
Merci à Bonobos d'être le sponsor de cet épisode.
(Musique)
Adam Grant : Bonjour Kiran. Kiran Rao : Bonjour.
AG : Comment ça va ? KR : Bien et vous ?
AG : Bien.
Voici Kiran Rao.
Il était manager dans une société financière.
Comme la plupart des managers, il passait beaucoup de temps en réunion.
La plupart de ces réunions étaient plutôt ordinaires.
Mais il y a une réunion que Kiran n'oubliera jamais.
Voici Kiran, nous expliquant un enregistrement de cette réunion.
KR : Nous étions dans cette grande tente blanche,
200 personnes assises, les meilleurs 200 ou 300 managers.
Clip audio : Pour les deux prochaines sections,
il va s'agir d'application pratique.
KR : Nous avions parlé de multiples points stratégiques
et arrive le graphique --
Clip Audio : Homme : Voici une liste
d'un classement trié par performance des gens dans cette pièce.
KR : Qui s'appelait « Les pires managers ».
Clip audio : Homme : Voici les gens aimés.
Certains des gens dans cette pièce, ces noms, ne devraient pas être ici.
KR : J'étais numéro un sur la liste.
Clip audio : Homme : Ce nom -- j'ai embauché Kiran.
Apparemment, il ne s'en sort pas si bien durant ses premières années.
AG : Waouh, vous êtes complètement pris par surprise.
Vous êtes face à 200 personnes
et l'on vous dit que vous êtes le pire manager de la pièce.
KR : C'est correct.
AG : C'était comment ?
KR : Euh...
C'était intense.
(Musique)
AG : Nous l'entendrons à nouveau plus tard.
Maintenant, je veux que vous imaginiez que vous êtes Kiran à ce moment-là.
Pensez à ce qu'il se passe quand vous êtes critiqué.
Physiquement : vos épaules se contractent,
votre respiration devient plus superficielle.
Les commentaires négatifs tirent le signal d'alarme.
Cela touche un nerf dans votre corps.
Psychologiquement ?
Votre esprit s'emballe.
Vous déployez des boucliers et montez une contre-attaque.
Si vous étiez un paon, vous vous pavaneriez.
Si vous étiez un singe, vous vous frapperiez la poitrine.
Mais les humains ont un autre genre de réaction.
Une étude d'il y a quelques décennies
a dit que notre ego peut devenir si défensif dans ces situations
qu'il devient son propre petit régime autoritaire.
Il commence à contrôler le flux d'informations arrivant au cerveau
comme un dictateur contrôle les médias.
Réfléchissez-y.
Votre propre ego censure ce que vous entendez.
Mais si nous n'entendons jamais de critiques,
nous ne nous améliorerons jamais.
Qu'est-ce que ce serait dans un lieu
où les gens se critiquent constamment
et sont avides de ce genre de commentaires à leur sujet
afin d'améliorer tout le monde ?
J'ai travaillé avec des centaines d'organisations
et n'en ai trouvé qu'une où c'est vraiment la norme.
Ray Dalio : Vous pourriez me dire : « Abruti, tu joues au con. »
Alors nous nous demanderions si je joue au con.
AG : Voici celui aux commandes.
Il s'appelle Ray.
RD : Une des grandes tragédies de l'humanité
est les gens qui gardent leurs opinions dans leur tête,
et c'est une telle tragédie qui pourrait être résolue si facilement
s'ils les exprimaient
et les testaient sans pression particulière.
Cela augmenterait leur probabilité de prendre une meilleure décision.
Tout le monde se félicite et sourit aux autres.
Mais ils ne gèrent pas les choses qu'ils devraient gérer.
AG : Il est très amusant de penser
que vous pouvez traiter les gens de cons
et leur réponse par défaut est censée être : « Dis-m'en plus. »
Est-ce la réaction souhaitée des gens face à la critique ?
RD : Je veux mettre cela sur la table et le considérer
car je me comporte peut-être comme un abruti ou comprends mal.
AG : Au milieu des années 70,
Ray Dalio a lancé une société financière appelée Bridgewater Associates.
Au début, il travaillait dans une grange avec ses amis.
Il a eu du succès très vite.
Puis il est devenu arrogant.
Il a placé un mauvais pari.
Cela a fait couler sa société.
Il a dû virer ses amis.
RD : J'étais si fauché
que j'ai dû emprunter 4 000 dollars à mon père
pour aider à payer les factures de ma famille.
Cela a été extrêmement douloureux.
Cela s'est avéré être formidable.
AG : Désolé, c'était formidable que ce soit si douloureux ?
Car les êtres humains normaux ne pensent pas ainsi.
RD : J'étais vraiment malheureux.
Mais cela m'a donné l'humilité nécessaire pour gérer mon audace.
Cela m'a poussé à vouloir trouver les gens les plus intelligents possible
n'étant pas d'accord avec moi.
AG : Ray a réalisé s'être planté
car il n'y avait personne pour surveiller son ego
quand il était au sommet.
Il n'écoutait que lui ou des gens qui disaient oui constamment.
Maintenant, il était seul.
RD : Cette expérience fut celle qui m'a fait comprendre cela.
Si vous ne repensez pas à vous en pensant :
« J'étais vraiment stupide il y a un ou deux ans »,
vous n'avez pas appris grand-chose les deux dernières années.
AG : Ray a décidé que la nouvelle version de son entreprise
aurait une culture différente
où tout le monde serait brutalement honnête envers les autres.
C'est ce que Bridgewater fait aujourd'hui.
Ray appelle cela la transparence radicale.
Toute critique, toute opinion est exprimée.
Vous êtes à l'aise d'exprimer cela de façon transparente ?
RD : Pourquoi ne le serions-nous pas ?
AG : La gêne, la douleur, le ridicule, la cruauté.
RD : Ce ne sont pas de telles choses.
Nous reconnaissons que ce peut être un moment difficile.
Avant que les gens ne viennent,
nous leur demandons s'ils veulent faire cela.
N'est-ce pas bien
d'en faire des partenaires
dans cette auto-découverte de ce qui est vrai ?
AG : Bridgewater Associates est considéré
comme le fonds spéculatif le plus fructueux.
Ray croit que la culture est la force motrice de leur réussite.
Ils gèrent 160 milliards de dollars d'actifs
et Ray est l'une des personnes les plus riches sur Terre.
Si vous ne l'avez pas compris,
Bridgewater est l'un des lieux de travail les plus étranges que j'ai vus.
Les commentaires ne sont qu'un bout de ce qui les rend différents.
Je ne vais pas analyser toutes leurs pratiques,
disséquer leur performance ou vous suggérer de les imiter.
Mais si nous voulons être meilleurs à quelque chose,
nous devrions apprendre de l'extrême.
Comme vous pourriez essayer de tirer un conseil sportif
d'un athlète olympique,
Bridgewater est à l'extrême de la critique.
Ils pensent que vous pouvez apprendre à vous en servir et à la désirer.
Avec les années, ils ont eu des dirigeants seniors notoires.
Y compris James Comey, l'ex-directeur du FBI.
Il a même parlé de Bridgewater à son audience de confirmation au Sénat.
James Comey : J'étais chez Bridgewater
du fait de cette culture de transparence --
cela fait partie de moi depuis longtemps.
AG : Environ 2 000 personnes y travaillent
et on attend de chacune d'entre elles d'exprimer ses critiques.
Même si le fondateur milliardaire en est la cible.
Voici un mail que Ray a reçu un jour d'un collègue qui s'appelle Jim Haskel.
« Ray, tu mérites 6/20 pour ta performance d'aujourd'hui.
Tu as divagué pendant 50 minutes.
Il était évident pour nous tous que tu n'étais pas du tout préparé.
Ce fut terrible aujourd'hui, cela ne peut pas arriver de nouveau. »
Quand Jim a envoyé son commentaire cinglant,
Ray a décidé d'obtenir quelques opinions supplémentaires.
Il a demandé à ses collègues de noter sa performance
sur une échelle de 0 à 20.
Il a ensuite partagé les retours avec tous les autres.
Je peux vous le dire, Ray n'a eu aucun 20 pour cette réunion.
RD : J'avais été nul !
AG : Je pense que beaucoup dans cette situation
auraient discuté et résolu cela avec Jim.
Vous avez répondu et dit :
« Tous ceux à la réunion, je vous pose la question. »
RD : Non, toute l'entreprise.
AG : Toute l'entreprise ? RD : Ouais.
AG : De 0 à 20 ? RD : C'est très important.
AG : Ce genre de chose arrive constamment chez Bridgewater.
Que feriez-vous si quelqu'un vous donnait un 6 ?
Des études montrent que, lorsque nos collègues nous critiquent,
nous avons tendance à les sortir de notre vie.
Tout du moins à les éviter à tout prix.
Nous allons plutôt voir nos supporters
pour nous plaindre et être rassuré.
Nos amis, nos collègues favoris avec le même état d'esprit, maman.
C'est notre réseau de soutien.
(Musique)
Mais nous avons tous besoin d'un autre type de réseau :
un réseau de défi.
Un réseau de défi est le groupe de gens qui vous poussent à vous améliorer.
Ils vous disent ce que vous ne voulez pas mais avez besoin d'entendre.
Bridgewater est un vaste réseau de défi.
RD : Je veux les critiques de Jim.
Car je suis peut-être enclin à divaguer
et je suis peut-être enclin à ne pas être préparé.
AG : Ray a fait une promesse à Jim : il ferait mieux la fois suivante.
RD : Il a dit : « Je ne peux pas te faire confiance. »
J'ai dit : « Je ne peux pas me faire confiance non plus. »
Le protocole était qu'il m'appelle régulièrement
car il comprend que cela fonctionne bien pour nous deux
et pour l'entreprise.
AG : Un réseau de défi ne peut vous aider que si vous êtes prêt à écouter.
RD : Il est important pour moi de montrer à tous ce que je fais,
y compris mes échecs, mes réussites.
Pourquoi ne feriez-vous pas cela ?
AG : Parce que vous avez peur de la réponse.
RD : De quoi avez-vous peur ?
AG : Que l'on découvre que le roi est nu.
RD : Si votre objectif est d'être aussi bon que possible,
alors vous voudrez cela.
AG : Je crois que beaucoup de gens préféreraient maintenir
au moins l'illusion d'une image décente que de s'améliorer vraiment.
RD : Ils tiennent plus à leur image
qu'aux résultats.
AG : Et vous refusez de le tolérer.
RD : La vie est bien meilleure avec de bons résultats.
(Rires)
AG : L'idée de critiquer l'autre ouvertement
peut sembler terrifiante.
Je comprends cela.
Sur beaucoup de lieux de travail, ce serait au mieux douloureux,
au pire injurieux.
Il y a des travaux d'économistes
montrant que les classements démotivent généralement les gens.
Les gens, même au sommet, se disent :
« Je m'attendais à être plus haut. »
Et tout le monde en bas n'apprécie pas l'expérience
de se comparer négativement à tous les autres autour.
RD : Dans les entreprises normales,
je soupçonne les gens de ne pas être préparés,
d'être d'accord et de demander si c'est une bonne chose.
(Musique)
AG : Et votre lieu de travail ?
Que se passerait-il si, un jour, vous décidiez
d'être radicalement transparent ?
Cela pourrait ne pas si bien se passer.
AJ : Je travaillais au magazine « Esquire » à l'époque
et à un moment, j'ai dit à mon éditeur lors d'une réunion :
« Je préférerais réellement être au « New Yorker »
et s'ils m'offraient un poste, je le prendrais. »
Et son visage s'est fermé, il n'a pas aimé cela.
AG : Voici AJ Jacobs,
un écrivain qui trouve amusant de vivre sa vie comme une expérience.
Pour un article,
AJ s'est engagé à être 100% transparent durant quelques semaines.
AJ : Si vous détestez votre patron, dites-le-lui.
AG : AJ a fait cela avec tous les gens auxquels il parlait.
Sa belle-mère, ses voisins âgés, ses enfants, les amis de sa femme.
AJ : J'étais au restaurant avec ma femme
et avons vu des amis à elle
qu'elle n'avait pas vus depuis l'université.
Ils étaient enchantés de la voir et ont dit :
« Nous devrions nous retrouver et réunir nos enfants pour jouer. »
J'ai dû dire ce que j'avais à l'esprit :
« Vous semblez être des gens très sympas,
mais je ne veux vraiment pas vous revoir. »
AG : (Rires) Oh non ! AJ : Oh oui.
Ils ont été offensés, à juste titre, et ma femme était furieuse.
Ce fut un désastre.
Nous ne les avons jamais revus
donc c'est efficace.
Kim Scott : (Rires) Dans mon jargon,
dire quelque chose comme ça n'est pas de la franchise radicale,
c'est une agression odieuse.
AG : Kim Scott est coach pour les dirigeants de la Silicon Valley.
Elle travaille avec les PDG et dirigeants
sur la franchise radicale dans leurs commentaires.
KS : Être un patron mortel sans perdre votre humanité.
AG : J'ai demandé à Kim
comment nous améliorer dans nos critiques.
Devinez quoi.
Il s'agit de révéler ce qui vous vient à l'esprit, comme AJ l'a fait.
KS : L'idée de la franchise radicale
est de tenir personnellement à l'autre personne
tout en les remettant directement en question.
AG : Comment devenir à l'aise à remettre directement en question ?
Quand je défie les gens, comment m'assurer de montrer que cela m'importe ?
KS : Mon meilleur conseil
est d'éliminer la phrase « Ne le prends pas personnellement »
de votre vocabulaire.
Quelqu'un peut être bouleversé ou avoir une réaction émotionnelle,
c'est normal.
C'est inévitable.
Ce que vous voulez, c'est réagir avec compassion face à eux.
Si j'avais un anesthésiant émotionnel, je vous en donnerais.
AG : J'ai vu tant de gens dire :
« Je suis vraiment mal à l'aise à remettre en question directement
et l'une des façons de montrer mon investissement personnel
est de prononcer des commentaires en sandwich :
ouvrir avec un éloge, la critique vient au milieu,
puis à nouveau une tranche d'éloge
afin de commencer et finir sur une note positive.
La recherche que j'ai lue là-dessus est claire et dit
que c'est une mauvaise idée pour deux raisons.
Un : en ouvrant avec un éloge,
ils attendent que l'inéluctable arrive
et cela ne semble pas sincère.
Deux : les gens filtrent souvent ce qu'il y a entre au milieu.
Quelle alternative préférez-vous aux commentaires en sandwich ?
KS : Personne n'aime un sandwich dégueulasse.
Il est important pour les éloges et les critiques,
surtout les critiques,
d'être modeste.
Vous avez peut-être tort dans ce que vous dites
et ce n'est pas grave.
L'une des choses les plus importantes à faire en offrant des critiques
est d'énoncer votre intention d'aider.
(Musique)
AG : Des preuves confirment cela.
J'ai aussi beaucoup entendu cela chez Bridgewater.
Il est plus facile d'admettre la critique quand l'intention est d'aider.
De l'extérieur, cela peut sembler brutal.
Mais ils pensent que c'est bon pour eux.
KS : Si vous savez que c'est sain
et en avez directement constaté les bénéfices,
vous continuerez à la solliciter
tout comme cela est encore parfois douloureux de courir
mais je sais que c'est important pour mon bien-être, alors je continue,
même si c'est toujours un effort de me faire passer la porte.
Il en est de même avec les critiques.
(Musique)
AG : Plus à ce sujet après la pause.
Cela va être une publicité différente.
Dans un esprit de découverte d'idées créatives au travail,
nous vous emmenons chez Bonobos, notre sponsor.
(Musique)
Comme toute autre personne sur Terre, je déteste appeler le service client.
Il est dur d'avoir un humain en ligne
et quand c'est le cas, il est souvent bloqué à lire un script.
Pour aller quelque part, il faut demander le manager
en permanence.
Les choses ne fonctionnent pas ainsi chez Bonobos.
Ils font de super vêtements pour hommes et si vous les appelez avec un problème,
vous avez une vraie personne habilitée à vous aider.
Bonobos les appelle les Ninjas.
Kelsey Nash : Mon titre est chef de l'engagement créatif des clients.
Je fais partie de l'équipe de direction des Ninjas.
AG : Voici Kelsey Nash.
Lui et tous les autres Ninjas chez Bonobos
ont une chose assez rare dans le monde du service client :
de la liberté.
KN : Chaque Ninja est habilité à s'occuper d'un client
immédiatement et de quelque façon qu'il estime nécessaire.
Il n'y a pas d'effet de yo-yo entre les niveaux de hiérarchie
pour trouver une solution,
nous ne rappelons pas 24 à 48 heures plus tard.
Chaque jour, nous demandons aux Ninjas :
« Que voudriez-vous si vous étiez le client ?
Comment vous sentiriez-vous ? »
AG : Cela peut mener à des interactions surprenantes.
Comme une dont Kelsey s'est occupé.
KN : Un homme appelé Derek nous a écrit et a dit :
« Il y a eu un incendie chez moi
et l'une de mes chemises préférées, en flanelle, a été abîmée.
Connaissez-vous un moyen de récupérer ou réparer cela,
vous n'en avez plus sur le site. »
AG : Kelsey chez Bonobos a répondu immédiatement.
KN : « Nous remplacerons votre chemise.
Je suis désolé, tout le monde va bien ? »
Il a répondu et dit : « Tout le monde va bien,
à part notre chien de 15 ans qui était coincé dans la maison,
nous avons perdu notre chien et c'est tout. »
AG : Kelsey a entendu cela et est passé en mode Ninja.
KN : Je suis allé en ligne et j'ai trouvé son chien sur son compte Instagram.
J'ai obtenu une photo du chien, j'ai commandé son portrait,
j'ai obtenu deux chemises en flanelle et j'ai envoyé cela à cet homme.
Derek : Je ne suis pas quelqu'un d'émotif
mais avec tout ce qu'il s'est passé, c'était encore frais.
J'ai pleuré en voyant la peinture.
AG : Quand j'ai entendu cela, je devais téléphoner à Derek.
Derek : Vous êtes dans une situation désespérée.
Une lueur de quelque chose de bien qui vous arrive à ce moment-là
est très importante.
Cela n'était pas nécessaire, ce n'était pas obligatoire,
ils l'ont fait car ils ont pensé que c'était ce qu'il fallait faire.
KN : Nous sommes par-dessus tout fiers d'être humain.
Nous gérons chaque contact de façon individualisée :
un humain répond à un appel, parle à un autre être humain :
« Trouvons une solution. »
AG : C'est ce dont vous avez besoin.
Cela a eu du sens pour Derek qui venait de commencer un nouvel emploi.
Derek : La seule image que j'ai mise sur le mur est cette peinture,
elle est juste au-dessus de mon bureau, au-dessus de la fenêtre.
Quand je passe la porte chaque matin, c'est la première chose que je vois.
AG : Bonobos fait de super vêtements
mais j'aime surtout ne pas avoir à sortir de chez moi pour les acheter.
Je déteste faire du shopping
presque autant que je déteste appeler le service client.
Commander sur le site de Bonobos est très simple.
Ils expédient vite et si la taille ne va pas, vous pouvez appeler Kelsey.
Pour discuter.
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C'est bonobos.com/TED pour 20% de réduction.
(Musique)
Quand j'étais à l'université, je faisais du plongeon.
J'apprenais un nouveau plongeon :
deux tours et demi avec une vrille.
Quand je l'ai essayé lors d'une rencontre, je pensais que cela avait été.
Puis j'ai vu le score des juges :
2, 2,5, 0,5.
Je ne crois pas que j'avais déjà vu ce score auparavant.
Quand vous tournez et vrillez dans les airs,
vous ne pouvez pas vraiment juger votre performance.
Je crois qu'il en va de même pour de grandes parties de notre vie.
Nous sommes si immergés dans la situation
que nous ne pouvons pas nous voir objectivement.
A cette compétition,
plusieurs juges ont vu les mêmes défauts.
Quand j'ai ensuite regardé la vidéo, je les ai aussi vus.
J'avais exécuté un plat presque parfait.
(Musique)
Si vous avez déjà fait du sport,
vous savez l'importance de la revue des vidéos
avec des coachs et collègues avec qui vous êtes franc.
Pourquoi ne pas en faire de même au travail ?
Chez Bridgewater, ils le font.
Ils sont si obsédés par la transparence radicale
qu'ils filment ou enregistrent presque toutes leurs réunions.
S'il vous semble que Big Brother vous observe,
c'est le cas.
Mais la différence est que tout le monde vous observe.
Ils reviennent constamment aux enregistrements pour apprendre.
C'est cela la transparence radicale.
Voici Ray Dalio, le fondateur, parlant avec un collègue.
RD : Je ne dis pas que tous tes conseils sont mauvais.
Collègue : On dirait que tu penses qu'ils sont mauvais.
RD : Certains sont mauvais.
C'est tout ce qu'il te dit.
Tu dois montrer que tu sais ce que tu ne sais pas.
AG : Sur trop de lieux de travail,
les gens gardent ces commentaires à huis clos.
Jen Healy : Dans les structures hiérarchiques,
vous ne dites pas aux gens ce que vous pensez.
AG : Jean Healy est manager chez Bridgewater.
JH : Vous gérez toujours la perception que les autres ont de vous,
ce qu'ils pensent de vous, essayez de flatter ceux au-dessus,
de vous assurer qu'ils ne pensent pas que quelque chose va mal,
vous avez toutes les réponses.
AG : La transparence radicale est conçue pour résoudre un péché mortel :
la politique.
Sur trop de lieux de travail, ce qu'il se passe en réunion
n'importe pas autant que les alliances et conversations secrètes
après la réunion.
JH : Vous êtes capable de dire ce que vous pensez
et d'être tenu responsable si cela est mauvais.
AG : Pour que cela marche, il faut que tous vos collègues
surmontent leur réaction réflexe à la critique.
Ce qui n'est pas facile, surtout au début.
Eileen Murray : Quand j'ai découvert Bridgewater,
cela ne m'a pas enchantée.
AG : Voici Eileen Murray.
EM : Lors de ma première réunion chez Bridgewater,
c'était pour un comité de gestion
et quelqu'un était examiné,
on posait des questions aux gens jusqu'à arriver à une réponse logique
quant à ce qu'il se passait,
et j'ai pensé : « J'ai hâte de sortir d'ici,
c'est insupportable, ces gens sont fous. »
AG : Eileen est maintenant l'un des deux PDG de l'entreprise.
Elle a appris à entendre la critique comme de l'amour un peu brutal.
Comme ce que vous auriez de votre famille.
EM : J'ai une petite sœur qui me dit des choses
que j'ai du mal à croire que je les tolère,
mais je les tolère car elle essaye de me rendre meilleure.
Une fois que j'ai compris que l'intention était de comprendre les gens,
l'objectif était que les gens se comprennent eux-mêmes,
qu'ils aient conscience de ce qu'ils font bien,
de ce qu'ils ne font pas bien, pour qu'ils puissent faire mieux.
RD : C'est un peu comme les Navy SEALs.
Prenez les Navy SEALs, mettez-les dans de l'eau froide.
Si c'est un moment difficile, entraînons-nous, n'est-ce pas ?
AG : Chaque journée en entreprise est une nouvelle rencontre
avec votre réseau de défi.
Vous apprenez à solliciter vos critiques de confiance,
vous avez donc adhéré.
Petit à petit, vous êtes plus à l'aise à entendre des vérités difficiles.
Ou pas.
Environ un tiers des recrues de Bridgewater
démissionnent durant les premiers 18 mois.
C'est à ce jalon d'un an et demi que Kiran Rao, entendu plus tôt,
s'est retrouvé à ce qu'on lui dise qu'il était le pire manager
devant 200 de ses collègues.
Kiran était peut-être préparé, cela a quand même été douloureux.
KR : J'étais probablement aussi rouge que me le permet mon teint indien.
Je le décrivais
comme s'habiller pour aller à la plage,
en tongs et maillot de bain,
ouvrir la porte et être frappé de plein fouet par une tempête hivernale.
AG : Ce que vous devez comprendre au sujet de Kiran
est qu'avant Bridgewater, il avait eu une carrière brillante.
Plusieurs en fait.
Il avait été médecin pour l'Organisation Mondiale pour la Santé,
directeur d'une entreprise de conseil
et avait travaillé dans une société d'investissement.
Il n'avait jamais échoué de la sorte.
Ce qu'il s'est passé ensuite, je ne l'ai jamais vu ailleurs.
Étiez-vous gêné, voulant vous cacher de tous --
comment êtes-vous allé de l'avant ?
KR : Je me sentais très bien.
AG : Pardon, comment ?
KR : Je me sentais bien.
AG : Vous savez que cela semble bizarre ?
KR : Oui.
AG : On l'entend dans l'enregistrement de la réunion,
après la découverte de son classement.
Clip audio : Je suis Kiran Rao,
probablement déjà célèbre comme étant le numéro un sur la liste.
(Rires)
Je trouve la liste super.
Je suis d'accord que c'est ma place.
Cela me stimule plus qu'autre chose.
J'en tire de l'énergie et j'ai hâte d'aider ou de m'en aller,
quelle que soit la bonne réponse.
AG : Êtes-vous juste masochiste ?
(Rires)
KR : Ce ne sont que des données.
Ce ne sont que des données objectives sur comment je suis.
Je préfère savoir à quel point le mauvais est mauvais
et le bon est bon
pour pouvoir en faire quelque chose.
AG : Un sceptique, surtout un avec ma formation, pourrait dire
que ce n'est que de la réduction de la dissonance cognitive.
Vous vous dites : « Je me suis senti très mal mais j'ai décidé de rester,
j'ai dû apprendre quelque chose, l'expérience m'a fait grandir,
sinon comment est-ce que je justifie cela ? »
Vous demandez-vous parfois si vous rationalisez
l'expérience désagréable ?
KR : Non.
Mais Bridgewater, ce n'est pas ces moments dramatiques.
Le vrai défi pour les gens
pour déterminer s'ils sont adaptés à cette culture ou pas
n'est pas les moments dramatiques,
c'est le vécu quotidien.
N'est-ce pas ?
Ces scènes sont liées au vrai travail que c'est d'apprendre à se connaître.
Je crois que j'ai vécu un changement profond, fondamental chez Bridgewater.
AG : C'est intéressant car il semble presque
que vous essayez de reconcevoir ou de contourner un instinct.
KR : Quand quelqu'un me dit que j'ai très mal fait quelque chose,
mon ego se met en marche
et je perds de plus en plus mon sang-froid.
« C'est faux, comment cela peut-il être vrai,
j'ai fait cela toute ma vie et comment puis-je être cette personne ? »
AG : C'est le mode des preuves.
C'est la réaction première, émotionnelle.
Le vous de bas niveau.
Votre cerveau a un autre paramétrage à haut niveau.
C'est le mode de l'amélioration.
C'est votre plongeur olympique intérieur
qui veut connaître exactement votre niveau
et tout ce que vous pouvez faire pour vous améliorer.
Le mode de l'amélioration signifie que vous êtes un travail en cours.
Chez Bridgewater, l'idée est
qu'en étant constamment exposé à des commentaires,
vous entendez mieux cette voix de l'amélioration.
KR : Il y a une voix plus douce.
La personne logique en moi qui dit :
« L'année a été difficile.
Ce n'a pas été une année si percutante.
Kiran, tu n'accomplis pas tes objectifs.
Ce n'est pas si surprenant. »
Cependant, la différence est que ces deux voix
ont une amplitude très différente dans l'instant.
Le moi de bas niveau hurle,
le moi de haut niveau chuchote.
AG : Intéressant.
Les deux en vous lutteront toujours à un certain degré.
KR : Je crois bien.
Pour moi, la beauté est que je peux maintenant le voir.
Avant, il me fallait un ou deux mois
pour le reconnaître et pour redresser la barre.
Avec Ray, cela prend une microseconde.
RD : C'est presque exactement aussi rapide.
Je me dis : « J'aurais aimé... » quoi que ce soit,
et simultanément : « Où est la leçon ? »
Je crois que c'est une habitude.
AG : C'est bizarre.
Ray suggère qu'il ne ressent pas moins de douleur que nous autres
quand il est critiqué.
Il s'est entraîné afin que ce signal de douleur
soit suivi d'un signal de plaisir.
Au cours des années à voir ces retours négatifs
mener à des résultats positifs,
il semble maintenant aimer les entendre.
RD : Quand vous êtes critiqué, comment vous sentez-vous ?
AG : En général...
Je ne crois pas que j'apprécie mais j'ai soif de critiques.
J'ai commencé à enseigner et parler en public me terrifiait.
Je me souviens qu'un des commentaires
me disait si nerveux
que cela amenait les étudiants à s'agiter sur leur chaise.
Je me suis alors dit : « Je ne veux pas être ainsi. »
Mais j'ai besoin des retours afin de ne pas l'être.
C'était plus facile à accepter car je l'avais demandé.
Je n'accepte pas si bien la critique quand quelqu'un me saute dessus
et que je n'ai pas l'impression de l'avoir d'abord sollicité.
RD : C'est beau, non ?
C'est tout à fait compréhensible
que lorsque l'on vous saute dessus, cela vous prend par surprise
car c'est la réponse de l'amygdale.
L'amygdale, c'est la lutte ou la fuite et c'est très court terme.
Mais avec le temps, cela va s'estomper
et si à ce moment-là, vous réfléchissez,
douleur plus réflexion égalent progrès.
Car la douleur vous signale que quelque chose ne va pas ;
la réflexion aide à créer cet apprentissage.
Si vous le faites un certain temps, vous ne pouvez qu'apprendre.
(Musique)
AG : C'est le but.
Mais pour la plupart des gens,
les réflexions sont détournées par leur dictateur interne
qui entre immédiatement dans une phase de déni et d'attaque.
Il nous faut nous regarder plus honnêtement dans le miroir.
Dans l'instant, c'est dur à faire.
En psychologie, il y a une façon amusante de vous rendre un peu plus conscient
de comment les autres vous voient.
Imaginez être assis devant un ordinateur pour passer un QCM chronométré.
Vous devez répondre aux questions, l'une après l'autre,
jusqu'à ce qu'une sonnerie retentisse.
Ce que nous ne vous avons pas dit est que nous enregistrons votre clavier.
Si vous soumettez une réponse après la sonnerie,
nous savons que vous trichez.
Il s'avère que vous avez bien moins de chances de tricher
s'il y a un miroir dans la pièce.
Cela vous rappelle de réfléchir à comment les autres verront votre comportement.
(Musique)
Chez Bridgewater, Ray essaye constamment de regarder dans le miroir
afin de voir comment les autres le voient.
Les psychologues parlent souvent d'une seconde note.
L'idée étant que vous ne pouvez pas contrôler
votre performance non préparée en réunion,
vous avez obtenu le 6/20, c'est déjà arrivé.
La seule chose à faire est de dire :
« Je ne contrôle pas cette première note,
je contrôle la deuxième : comment je prends cette première note. »
Même si j'ai un 6/20 pour ma performance,
je peux avoir 20/20 pour ma réaction aux retours sur ma performance.
Vous donnez-vous ce genre d'évaluation explicite ?
RD : Tout le monde les donne.
AG : Si les gens savent qu'ils sont évalués
sur comment ils apprennent et prennent les retours,
il n'y a plus d'image stable à maintenir.
RD : Bien dit, c'est un bon point.
AG : Une deuxième note.
Chaque fois que j'ai des critiques,
je me note sur comment j'ai pris les critiques.
Nous pouvons développer cette habitude.
Quand quelqu'un vous fait un retour, vous êtes déjà évalué.
Cela aide de vous rappeler que ce qui est maintenant jugé
est si vous êtes ouvert ou défensif.
Vous ne réalisez pas toujours quand vous êtes défensif.
Appelez votre réseau de défi.
Demandez-leur de vous donner une deuxième note.
« Comment m'avez-vous trouvé face à ce commentaire ? »
Puis écoutez vraiment ce qu'ils disent.
Et répondez en les remerciant.
(Musique)
La meilleure façon de faire vos preuves
est de montrer que vous êtes prêt à vous améliorer.
Demandez à Kiran.
KR : J'ai appelé ma femme en rentrant et ai dit ce qu'il s'était passé,
ils ont dressé la liste des pires managers chez Bridgewater et j'étais numéro un.
J'avais eu une journée géniale et dynamisante.
Je me sentais très bien.
Elle a dit : « C'est merveilleux, je suis fière de toi. »
AG : Elle a dit être fière de vous ?
D'être le pire manager chez Bridgewater ?
KR : Non, de regarder dans le miroir,
de ne pas grimacer à mon image,
d'être capable de voir la réalité pour ce qu'elle est.
J'étais probablement arrivé chez moi.
Le trajet est court.
(Musique)
AG : WorkLife est présenté par moi, Adam Grant.
L'émission est produite par TED avec Transmitter Media
et Pineapple Street Media.
Notre équipe comprend Colin Helms, Gretta Cohn, Gabrielle Lewis,
Angela Cheng et Janet Lee.
Cet épisode a été produit par Dan O'Donell avec l'aide de Julia Alsop.
Notre émission est mixée par David Herman avec l'aide de Dan Dzula.
Musique originale de Hahnsdale Hsu.
Un merci particulier à nos sponsors :
Bonobos, Accenture, JP Morgan Chase et Warby Parker.
Dans le prochain WorkLife,
nous irons dans la salle de rédaction du Daily Show
pour découvrir leur travail créatif sous pression.
David Kibukka : Le premier brouillon n'est pas censé être le dernier.
Dan Amira : D'où le nom de premier brouillon.
DK : Cela a beaucoup joué dans l'attribution du nom.
AG : Dans le prochain WorkLife.
En attendant, merci d'avoir écouté.
Si vous avez aimé, notez et commentez l'émission.
Cela aide les gens à nous trouver.
A la semaine prochaine.
(Musique)
Ray, cela a été amusant, intéressant
et a suscité la réflexion.
RD : Quelles critiques est-ce que je reçois ?
AG : Je dois vous critiquer ?
RD : Ouais.
AG : On a le temps pour ça ?
(Rires)
Vous restez au niveau des concepts et idées abstraits
au lieu d'entrer dans les expériences que vous avez eues,
les histoires que vous pouvez raconter,
les émotions qui font partie de ce qui donne vie à vos idées.
Si vous incluiez plus de choses concrètes, émotionnelles
avec les concepts abstraits,
votre communication serait plus efficace.
RD : Merci.