Quand j'avais 26 ans,
tout juste sorti de l'université,

on m'a demandé de donner un cours
d'une demi-journée sur la motivation.

J'étais très enthousiaste.

Puis j'ai découvert que mon public
serait des généraux et colonels

de l'armée de l'air américaine.

J'étais sous-qualifié.

J'ai voulu faire marche arrière
mais il était trop tard.

Je suis entré dans la pièce

et ai fait face à une salle
pleine de gens ayant le double de mon âge,

en tenue militaire
et affichant leurs médailles.

Ils avaient des surnoms
comme Tireur, Buteur et Furtif.

A la fin de la première heure,
j'avais l'impression d'échouer.

Dans les commentaires
qu'ils m'ont écrits à la fin du cours,

ils m'ont détruit.

Quelqu'un a écrit :

« Il y avait plus
d'informations de qualité

dans le public que sur l'estrade. »

Un autre a dit :

« J'ai très peu appris de cette session,

mais je crois que l'instructeur
a acquis une perspective utile. »

(Musique)

C'était comme
un coup de poing à l'estomac.

Je ne pouvais pas le sortir de ma tête.

J'ai fait ce que tout psychologue
organisationnel qui se respecte ferait :

j'ai commencé à étudier

pourquoi recevoir des critiques
est souvent dévastateur.

Et si nous pouvions
apprendre des critiques.

(Musique)

Je suis Adam Grant.

Vous écoutez WorkLife,
mon podcast avec TED.

J'étudie comment le travail
peut ne pas craindre.

Des organisations comme Google,
la NBA et la fondation Gates

m'ont invité à aider
à rendre leur travail plus utile,

les équipes plus créatives,
les cultures plus collaboratives.

Dans cette émission, je m'invite
dans des endroits inhabituels

où ils maîtrisent une chose
que j'aimerais que tout le monde sache.

Aujourd'hui, l'art
et la science de la critique.

Merci à Bonobos
d'être le sponsor de cet épisode.

(Musique)

Adam Grant : Bonjour Kiran.
Kiran Rao : Bonjour.

AG : Comment ça va ?
KR : Bien et vous ?

AG : Bien.

Voici Kiran Rao.

Il était manager
dans une société financière.

Comme la plupart des managers,
il passait beaucoup de temps en réunion.

La plupart de ces réunions
étaient plutôt ordinaires.

Mais il y a une réunion
que Kiran n'oubliera jamais.

Voici Kiran, nous expliquant
un enregistrement de cette réunion.

KR : Nous étions
dans cette grande tente blanche,

200 personnes assises,
les meilleurs 200 ou 300 managers.

Clip audio : Pour les deux
prochaines sections,

il va s'agir d'application pratique.

KR : Nous avions parlé
de multiples points stratégiques

et arrive le graphique --

Clip Audio : Homme : Voici une liste

d'un classement trié par performance
des gens dans cette pièce.

KR : Qui s'appelait
« Les pires managers ».

Clip audio : Homme : Voici les gens aimés.

Certains des gens dans cette pièce,
ces noms, ne devraient pas être ici.

KR : J'étais numéro un sur la liste.

Clip audio : Homme :
Ce nom -- j'ai embauché Kiran.

Apparemment, il ne s'en sort pas si bien
durant ses premières années.

AG : Waouh, vous êtes
complètement pris par surprise.

Vous êtes face à 200 personnes

et l'on vous dit que vous êtes
le pire manager de la pièce.

KR : C'est correct.

AG : C'était comment ?

KR : Euh...

C'était intense.

(Musique)

AG : Nous l'entendrons
à nouveau plus tard.

Maintenant, je veux que vous imaginiez
que vous êtes Kiran à ce moment-là.

Pensez à ce qu'il se passe
quand vous êtes critiqué.

Physiquement : vos épaules se contractent,

votre respiration
devient plus superficielle.

Les commentaires négatifs
tirent le signal d'alarme.

Cela touche un nerf dans votre corps.

Psychologiquement ?

Votre esprit s'emballe.

Vous déployez des boucliers
et montez une contre-attaque.

Si vous étiez un paon,
vous vous pavaneriez.

Si vous étiez un singe,
vous vous frapperiez la poitrine.

Mais les humains
ont un autre genre de réaction.

Une étude d'il y a quelques décennies

a dit que notre ego peut devenir
si défensif dans ces situations

qu'il devient son propre petit
régime autoritaire.

Il commence à contrôler
le flux d'informations arrivant au cerveau

comme un dictateur contrôle les médias.

Réfléchissez-y.

Votre propre ego censure
ce que vous entendez.

Mais si nous n'entendons
jamais de critiques,

nous ne nous améliorerons jamais.

Qu'est-ce que ce serait dans un lieu

où les gens se critiquent constamment

et sont avides de ce genre
de commentaires à leur sujet

afin d'améliorer tout le monde ?

J'ai travaillé avec des centaines
d'organisations

et n'en ai trouvé qu'une
où c'est vraiment la norme.

Ray Dalio : Vous pourriez me dire :
« Abruti, tu joues au con. »

Alors nous nous demanderions
si je joue au con.

AG : Voici celui aux commandes.

Il s'appelle Ray.

RD : Une des grandes
tragédies de l'humanité

est les gens qui gardent
leurs opinions dans leur tête,

et c'est une telle tragédie
qui pourrait être résolue si facilement

s'ils les exprimaient

et les testaient
sans pression particulière.

Cela augmenterait leur probabilité
de prendre une meilleure décision.

Tout le monde se félicite
et sourit aux autres.

Mais ils ne gèrent pas les choses
qu'ils devraient gérer.

AG : Il est très amusant de penser

que vous pouvez traiter les gens de cons

et leur réponse par défaut
est censée être : « Dis-m'en plus. »

Est-ce la réaction souhaitée
des gens face à la critique ?

RD : Je veux mettre cela
sur la table et le considérer

car je me comporte peut-être
comme un abruti ou comprends mal.

AG : Au milieu des années 70,

Ray Dalio a lancé une société financière
appelée Bridgewater Associates.

Au début, il travaillait
dans une grange avec ses amis.

Il a eu du succès très vite.

Puis il est devenu arrogant.

Il a placé un mauvais pari.

Cela a fait couler sa société.

Il a dû virer ses amis.

RD : J'étais si fauché

que j'ai dû emprunter
4 000 dollars à mon père

pour aider à payer
les factures de ma famille.

Cela a été extrêmement douloureux.

Cela s'est avéré être formidable.

AG : Désolé, c'était formidable
que ce soit si douloureux ?

Car les êtres humains normaux
ne pensent pas ainsi.

RD : J'étais vraiment malheureux.

Mais cela m'a donné l'humilité nécessaire
pour gérer mon audace.

Cela m'a poussé à vouloir trouver
les gens les plus intelligents possible

n'étant pas d'accord avec moi.

AG : Ray a réalisé s'être planté

car il n'y avait personne
pour surveiller son ego

quand il était au sommet.

Il n'écoutait que lui
ou des gens qui disaient oui constamment.

Maintenant, il était seul.

RD : Cette expérience fut celle
qui m'a fait comprendre cela.

Si vous ne repensez pas à vous
en pensant :

« J'étais vraiment stupide
il y a un ou deux ans »,

vous n'avez pas appris grand-chose
les deux dernières années.

AG : Ray a décidé que la nouvelle
version de son entreprise

aurait une culture différente

où tout le monde serait
brutalement honnête envers les autres.

C'est ce que Bridgewater fait aujourd'hui.

Ray appelle cela la transparence radicale.

Toute critique,
toute opinion est exprimée.

Vous êtes à l'aise d'exprimer cela
de façon transparente ?

RD : Pourquoi ne le serions-nous pas ?

AG : La gêne, la douleur,
le ridicule, la cruauté.

RD : Ce ne sont pas de telles choses.

Nous reconnaissons que
ce peut être un moment difficile.

Avant que les gens ne viennent,

nous leur demandons
s'ils veulent faire cela.

N'est-ce pas bien

d'en faire des partenaires

dans cette auto-découverte
de ce qui est vrai ?

AG : Bridgewater Associates est considéré

comme le fonds spéculatif
le plus fructueux.

Ray croit que la culture est
la force motrice de leur réussite.

Ils gèrent 160 milliards
de dollars d'actifs

et Ray est l'une des personnes
les plus riches sur Terre.

Si vous ne l'avez pas compris,

Bridgewater est l'un des lieux de travail
les plus étranges que j'ai vus.

Les commentaires ne sont qu'un bout
de ce qui les rend différents.

Je ne vais pas analyser
toutes leurs pratiques,

disséquer leur performance
ou vous suggérer de les imiter.

Mais si nous voulons
être meilleurs à quelque chose,

nous devrions apprendre de l'extrême.

Comme vous pourriez essayer
de tirer un conseil sportif

d'un athlète olympique,

Bridgewater est à l'extrême
de la critique.

Ils pensent que vous pouvez apprendre
à vous en servir et à la désirer.

Avec les années, ils ont eu
des dirigeants seniors notoires.

Y compris James Comey,
l'ex-directeur du FBI.

Il a même parlé de Bridgewater
à son audience de confirmation au Sénat.

James Comey : J'étais chez Bridgewater

du fait de cette culture
de transparence --

cela fait partie de moi depuis longtemps.

AG : Environ 2 000 personnes y travaillent

et on attend de chacune d'entre elles
d'exprimer ses critiques.

Même si le fondateur milliardaire
en est la cible.

Voici un mail que Ray a reçu un jour
d'un collègue qui s'appelle Jim Haskel.

« Ray, tu mérites 6/20
pour ta performance d'aujourd'hui.

Tu as divagué pendant 50 minutes.

Il était évident pour nous tous
que tu n'étais pas du tout préparé.

Ce fut terrible aujourd'hui,
cela ne peut pas arriver de nouveau. »

Quand Jim a envoyé
son commentaire cinglant,

Ray a décidé d'obtenir
quelques opinions supplémentaires.

Il a demandé à ses collègues
de noter sa performance

sur une échelle de 0 à 20.

Il a ensuite partagé les retours
avec tous les autres.

Je peux vous le dire, Ray n'a eu
aucun 20 pour cette réunion.

RD : J'avais été nul !

AG : Je pense que beaucoup
dans cette situation

auraient discuté et résolu cela avec Jim.

Vous avez répondu et dit :

« Tous ceux à la réunion,
je vous pose la question. »

RD : Non, toute l'entreprise.

AG : Toute l'entreprise ?
RD : Ouais.

AG : De 0 à 20 ?
RD : C'est très important.

AG : Ce genre de chose arrive
constamment chez Bridgewater.

Que feriez-vous si quelqu'un
vous donnait un 6 ?

Des études montrent que,
lorsque nos collègues nous critiquent,

nous avons tendance
à les sortir de notre vie.

Tout du moins à les éviter à tout prix.

Nous allons plutôt voir nos supporters

pour nous plaindre et être rassuré.

Nos amis, nos collègues favoris
avec le même état d'esprit, maman.

C'est notre réseau de soutien.

(Musique)

Mais nous avons tous besoin
d'un autre type de réseau :

un réseau de défi.

Un réseau de défi est le groupe de gens
qui vous poussent à vous améliorer.

Ils vous disent ce que vous ne voulez pas
mais avez besoin d'entendre.

Bridgewater est un vaste réseau de défi.

RD : Je veux les critiques de Jim.

Car je suis peut-être enclin à divaguer

et je suis peut-être enclin
à ne pas être préparé.

AG : Ray a fait une promesse à Jim :
il ferait mieux la fois suivante.

RD : Il a dit : « Je ne peux pas
te faire confiance. »

J'ai dit : « Je ne peux pas
me faire confiance non plus. »

Le protocole était
qu'il m'appelle régulièrement

car il comprend que
cela fonctionne bien pour nous deux

et pour l'entreprise.

AG : Un réseau de défi ne peut vous aider
que si vous êtes prêt à écouter.

RD : Il est important pour moi
de montrer à tous ce que je fais,

y compris mes échecs, mes réussites.

Pourquoi ne feriez-vous pas cela ?

AG : Parce que vous avez
peur de la réponse.

RD : De quoi avez-vous peur ?

AG : Que l'on découvre que le roi est nu.

RD : Si votre objectif est d'être
aussi bon que possible,

alors vous voudrez cela.

AG : Je crois que beaucoup de gens
préféreraient maintenir

au moins l'illusion d'une image décente
que de s'améliorer vraiment.

RD : Ils tiennent plus à leur image

qu'aux résultats.

AG : Et vous refusez de le tolérer.

RD : La vie est bien meilleure
avec de bons résultats.

(Rires)

AG : L'idée de critiquer
l'autre ouvertement

peut sembler terrifiante.

Je comprends cela.

Sur beaucoup de lieux de travail,
ce serait au mieux douloureux,

au pire injurieux.

Il y a des travaux d'économistes

montrant que les classements
démotivent généralement les gens.

Les gens, même au sommet, se disent :

« Je m'attendais à être plus haut. »

Et tout le monde en bas
n'apprécie pas l'expérience

de se comparer négativement
à tous les autres autour.

RD : Dans les entreprises normales,

je soupçonne les gens
de ne pas être préparés,

d'être d'accord et de demander
si c'est une bonne chose.

(Musique)

AG : Et votre lieu de travail ?

Que se passerait-il si,
un jour, vous décidiez

d'être radicalement transparent ?

Cela pourrait ne pas si bien se passer.

AJ : Je travaillais au magazine
« Esquire » à l'époque

et à un moment, j'ai dit
à mon éditeur lors d'une réunion :

« Je préférerais réellement
être au « New Yorker »

et s'ils m'offraient un poste,
je le prendrais. »

Et son visage s'est fermé,
il n'a pas aimé cela.

AG : Voici AJ Jacobs,

un écrivain qui trouve amusant
de vivre sa vie comme une expérience.

Pour un article,

AJ s'est engagé à être 100% transparent
durant quelques semaines.

AJ : Si vous détestez
votre patron, dites-le-lui.

AG : AJ a fait cela avec tous les gens
auxquels il parlait.

Sa belle-mère, ses voisins âgés,
ses enfants, les amis de sa femme.

AJ : J'étais au restaurant avec ma femme

et avons vu des amis à elle

qu'elle n'avait pas vus
depuis l'université.

Ils étaient enchantés
de la voir et ont dit :

« Nous devrions nous retrouver
et réunir nos enfants pour jouer. »

J'ai dû dire ce que j'avais à l'esprit :

« Vous semblez être des gens très sympas,

mais je ne veux
vraiment pas vous revoir. »

AG : (Rires) Oh non !
AJ : Oh oui.

Ils ont été offensés, à juste titre,
et ma femme était furieuse.

Ce fut un désastre.

Nous ne les avons jamais revus

donc c'est efficace.

Kim Scott : (Rires) Dans mon jargon,

dire quelque chose comme ça
n'est pas de la franchise radicale,

c'est une agression odieuse.

AG : Kim Scott est coach
pour les dirigeants de la Silicon Valley.

Elle travaille avec les PDG et dirigeants

sur la franchise radicale
dans leurs commentaires.

KS : Être un patron mortel
sans perdre votre humanité.

AG : J'ai demandé à Kim

comment nous améliorer dans nos critiques.

Devinez quoi.

Il s'agit de révéler ce qui vous vient
à l'esprit, comme AJ l'a fait.

KS : L'idée de la franchise radicale

est de tenir personnellement
à l'autre personne

tout en les remettant
directement en question.

AG : Comment devenir à l'aise
à remettre directement en question ?

Quand je défie les gens, comment
m'assurer de montrer que cela m'importe ?

KS : Mon meilleur conseil

est d'éliminer la phrase
« Ne le prends pas personnellement »

de votre vocabulaire.

Quelqu'un peut être bouleversé
ou avoir une réaction émotionnelle,

c'est normal.

C'est inévitable.

Ce que vous voulez, c'est réagir
avec compassion face à eux.

Si j'avais un anesthésiant émotionnel,
je vous en donnerais.

AG : J'ai vu tant de gens dire :

« Je suis vraiment mal à l'aise
à remettre en question directement

et l'une des façons de montrer
mon investissement personnel

est de prononcer
des commentaires en sandwich :

ouvrir avec un éloge,
la critique vient au milieu,

puis à nouveau une tranche d'éloge

afin de commencer et finir
sur une note positive.

La recherche que j'ai lue
là-dessus est claire et dit

que c'est une mauvaise idée
pour deux raisons.

Un : en ouvrant avec un éloge,

ils attendent que l'inéluctable arrive

et cela ne semble pas sincère.

Deux : les gens filtrent souvent
ce qu'il y a entre au milieu.

Quelle alternative préférez-vous
aux commentaires en sandwich ?

KS : Personne n'aime
un sandwich dégueulasse.

Il est important
pour les éloges et les critiques,

surtout les critiques,

d'être modeste.

Vous avez peut-être tort
dans ce que vous dites

et ce n'est pas grave.

L'une des choses les plus importantes
à faire en offrant des critiques

est d'énoncer votre intention d'aider.

(Musique)

AG : Des preuves confirment cela.

J'ai aussi beaucoup
entendu cela chez Bridgewater.

Il est plus facile d'admettre la critique
quand l'intention est d'aider.

De l'extérieur, cela peut sembler brutal.

Mais ils pensent que c'est bon pour eux.

KS : Si vous savez que c'est sain

et en avez directement
constaté les bénéfices,

vous continuerez à la solliciter

tout comme cela est encore
parfois douloureux de courir

mais je sais que c'est important
pour mon bien-être, alors je continue,

même si c'est toujours un effort
de me faire passer la porte.

Il en est de même avec les critiques.

(Musique)

AG : Plus à ce sujet après la pause.

Cela va être une publicité différente.

Dans un esprit de découverte
d'idées créatives au travail,

nous vous emmenons
chez Bonobos, notre sponsor.

(Musique)

(Musique)

Comme toute autre personne sur Terre,
je déteste appeler le service client.

Il est dur d'avoir un humain en ligne

et quand c'est le cas, il est souvent
bloqué à lire un script.

Pour aller quelque part,
il faut demander le manager

en permanence.

Les choses ne fonctionnent pas
ainsi chez Bonobos.

Ils font de super vêtements pour hommes
et si vous les appelez avec un problème,

vous avez une vraie personne
habilitée à vous aider.

Bonobos les appelle les Ninjas.

Kelsey Nash : Mon titre est chef
de l'engagement créatif des clients.

Je fais partie de l'équipe
de direction des Ninjas.

AG : Voici Kelsey Nash.

Lui et tous les autres Ninjas
chez Bonobos

ont une chose assez rare
dans le monde du service client :

de la liberté.

KN : Chaque Ninja est habilité
à s'occuper d'un client

immédiatement et de quelque façon
qu'il estime nécessaire.

Il n'y a pas d'effet de yo-yo
entre les niveaux de hiérarchie

pour trouver une solution,

nous ne rappelons pas
24 à 48 heures plus tard.

Chaque jour, nous demandons aux Ninjas :

« Que voudriez-vous
si vous étiez le client ?

Comment vous sentiriez-vous ? »

AG : Cela peut mener
à des interactions surprenantes.

Comme une dont Kelsey s'est occupé.

KN : Un homme appelé Derek
nous a écrit et a dit :

« Il y a eu un incendie chez moi

et l'une de mes chemises
préférées, en flanelle, a été abîmée.

Connaissez-vous un moyen
de récupérer ou réparer cela,

vous n'en avez plus sur le site. »

AG : Kelsey chez Bonobos
a répondu immédiatement.

KN : « Nous remplacerons
votre chemise.

Je suis désolé, tout le monde va bien ? »

Il a répondu et dit :
« Tout le monde va bien,

à part notre chien de 15 ans
qui était coincé dans la maison,

nous avons perdu notre chien
et c'est tout. »

AG : Kelsey a entendu cela
et est passé en mode Ninja.

KN : Je suis allé en ligne et j'ai trouvé
son chien sur son compte Instagram.

J'ai obtenu une photo du chien,
j'ai commandé son portrait,

j'ai obtenu deux chemises en flanelle
et j'ai envoyé cela à cet homme.

Derek : Je ne suis pas quelqu'un d'émotif

mais avec tout ce qu'il s'est passé,
c'était encore frais.

J'ai pleuré en voyant la peinture.

AG : Quand j'ai entendu cela,
je devais téléphoner à Derek.

Derek : Vous êtes
dans une situation désespérée.

Une lueur de quelque chose de bien
qui vous arrive à ce moment-là

est très importante.

Cela n'était pas nécessaire,
ce n'était pas obligatoire,

ils l'ont fait car ils ont pensé
que c'était ce qu'il fallait faire.

KN : Nous sommes par-dessus tout
fiers d'être humain.

Nous gérons chaque contact
de façon individualisée :

un humain répond à un appel,
parle à un autre être humain :

« Trouvons une solution. »

AG : C'est ce dont vous avez besoin.

Cela a eu du sens pour Derek
qui venait de commencer un nouvel emploi.

Derek : La seule image que j'ai mise
sur le mur est cette peinture,

elle est juste au-dessus de mon bureau,
au-dessus de la fenêtre.

Quand je passe la porte chaque matin,
c'est la première chose que je vois.

AG : Bonobos fait de super vêtements

mais j'aime surtout ne pas avoir
à sortir de chez moi pour les acheter.

Je déteste faire du shopping

presque autant que je déteste
appeler le service client.

Commander sur le site
de Bonobos est très simple.

Ils expédient vite et si la taille
ne va pas, vous pouvez appeler Kelsey.

Pour discuter.

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(Musique)

(Musique)

Quand j'étais à l'université,
je faisais du plongeon.

J'apprenais un nouveau plongeon :

deux tours et demi avec une vrille.

Quand je l'ai essayé lors d'une rencontre,
je pensais que cela avait été.

Puis j'ai vu le score des juges :

2, 2,5, 0,5.

Je ne crois pas que j'avais déjà
vu ce score auparavant.

Quand vous tournez
et vrillez dans les airs,

vous ne pouvez pas vraiment
juger votre performance.

Je crois qu'il en va de même
pour de grandes parties de notre vie.

Nous sommes si immergés dans la situation

que nous ne pouvons pas
nous voir objectivement.

A cette compétition,

plusieurs juges ont vu les mêmes défauts.

Quand j'ai ensuite regardé
la vidéo, je les ai aussi vus.

J'avais exécuté un plat presque parfait.

(Musique)

Si vous avez déjà fait du sport,

vous savez l'importance
de la revue des vidéos

avec des coachs et collègues
avec qui vous êtes franc.

Pourquoi ne pas
en faire de même au travail ?

Chez Bridgewater, ils le font.

Ils sont si obsédés
par la transparence radicale

qu'ils filment ou enregistrent
presque toutes leurs réunions.

S'il vous semble
que Big Brother vous observe,

c'est le cas.

Mais la différence est
que tout le monde vous observe.

Ils reviennent constamment
aux enregistrements pour apprendre.

C'est cela la transparence radicale.

Voici Ray Dalio, le fondateur,
parlant avec un collègue.

RD : Je ne dis pas
que tous tes conseils sont mauvais.

Collègue : On dirait
que tu penses qu'ils sont mauvais.

RD : Certains sont mauvais.

C'est tout ce qu'il te dit.

Tu dois montrer que tu sais
ce que tu ne sais pas.

AG : Sur trop de lieux de travail,

les gens gardent
ces commentaires à huis clos.

Jen Healy : Dans les structures
hiérarchiques,

vous ne dites pas aux gens
ce que vous pensez.

AG : Jean Healy est manager
chez Bridgewater.

JH : Vous gérez toujours la perception
que les autres ont de vous,

ce qu'ils pensent de vous,
essayez de flatter ceux au-dessus,

de vous assurer qu'ils ne pensent pas
que quelque chose va mal,

vous avez toutes les réponses.

AG : La transparence radicale est conçue
pour résoudre un péché mortel :

la politique.

Sur trop de lieux de travail,
ce qu'il se passe en réunion

n'importe pas autant que les alliances
et conversations secrètes

après la réunion.

JH : Vous êtes capable
de dire ce que vous pensez

et d'être tenu responsable
si cela est mauvais.

AG : Pour que cela marche,
il faut que tous vos collègues

surmontent leur réaction
réflexe à la critique.

Ce qui n'est pas facile, surtout au début.

Eileen Murray : Quand
j'ai découvert Bridgewater,

cela ne m'a pas enchantée.

AG : Voici Eileen Murray.

EM : Lors de ma première réunion
chez Bridgewater,

c'était pour un comité de gestion

et quelqu'un était examiné,

on posait des questions aux gens
jusqu'à arriver à une réponse logique

quant à ce qu'il se passait,

et j'ai pensé :
« J'ai hâte de sortir d'ici,

c'est insupportable, ces gens sont fous. »

AG : Eileen est maintenant
l'un des deux PDG de l'entreprise.

Elle a appris à entendre la critique
comme de l'amour un peu brutal.

Comme ce que vous auriez de votre famille.

EM : J'ai une petite sœur
qui me dit des choses

que j'ai du mal à croire
que je les tolère,

mais je les tolère car elle essaye
de me rendre meilleure.

Une fois que j'ai compris que l'intention
était de comprendre les gens,

l'objectif était que les gens
se comprennent eux-mêmes,

qu'ils aient conscience
de ce qu'ils font bien,

de ce qu'ils ne font pas bien,
pour qu'ils puissent faire mieux.

RD : C'est un peu comme les Navy SEALs.

Prenez les Navy SEALs,
mettez-les dans de l'eau froide.

Si c'est un moment difficile,
entraînons-nous, n'est-ce pas ?

AG : Chaque journée en entreprise
est une nouvelle rencontre

avec votre réseau de défi.

Vous apprenez à solliciter
vos critiques de confiance,

vous avez donc adhéré.

Petit à petit, vous êtes plus à l'aise
à entendre des vérités difficiles.

Ou pas.

Environ un tiers
des recrues de Bridgewater

démissionnent durant les premiers 18 mois.

C'est à ce jalon d'un an et demi
que Kiran Rao, entendu plus tôt,

s'est retrouvé à ce qu'on lui dise
qu'il était le pire manager

devant 200 de ses collègues.

Kiran était peut-être préparé,
cela a quand même été douloureux.

KR : J'étais probablement aussi rouge
que me le permet mon teint indien.

Je le décrivais

comme s'habiller pour aller à la plage,

en tongs et maillot de bain,

ouvrir la porte et être frappé
de plein fouet par une tempête hivernale.

AG : Ce que vous devez
comprendre au sujet de Kiran

est qu'avant Bridgewater,
il avait eu une carrière brillante.

Plusieurs en fait.

Il avait été médecin pour
l'Organisation Mondiale pour la Santé,

directeur d'une entreprise de conseil

et avait travaillé
dans une société d'investissement.

Il n'avait jamais échoué de la sorte.

Ce qu'il s'est passé ensuite,
je ne l'ai jamais vu ailleurs.

Étiez-vous gêné,
voulant vous cacher de tous --

comment êtes-vous allé de l'avant ?

KR : Je me sentais très bien.

AG : Pardon, comment ?

KR : Je me sentais bien.

AG : Vous savez
que cela semble bizarre ?

KR : Oui.

AG : On l'entend
dans l'enregistrement de la réunion,

après la découverte de son classement.

Clip audio : Je suis Kiran Rao,

probablement déjà célèbre
comme étant le numéro un sur la liste.

(Rires)

Je trouve la liste super.

Je suis d'accord que c'est ma place.

Cela me stimule plus qu'autre chose.

J'en tire de l'énergie et j'ai hâte
d'aider ou de m'en aller,

quelle que soit la bonne réponse.

AG : Êtes-vous juste masochiste ?

(Rires)

KR : Ce ne sont que des données.

Ce ne sont que des données objectives
sur comment je suis.

Je préfère savoir à quel point
le mauvais est mauvais

et le bon est bon

pour pouvoir en faire quelque chose.

AG : Un sceptique, surtout un
avec ma formation, pourrait dire

que ce n'est que de la réduction
de la dissonance cognitive.

Vous vous dites : « Je me suis senti
très mal mais j'ai décidé de rester,

j'ai dû apprendre quelque chose,
l'expérience m'a fait grandir,

sinon comment est-ce que
je justifie cela ? »

Vous demandez-vous parfois
si vous rationalisez

l'expérience désagréable ?

KR : Non.

Mais Bridgewater, ce n'est pas
ces moments dramatiques.

Le vrai défi pour les gens

pour déterminer s'ils sont
adaptés à cette culture ou pas

n'est pas les moments dramatiques,

c'est le vécu quotidien.

N'est-ce pas ?

Ces scènes sont liées au vrai travail
que c'est d'apprendre à se connaître.

Je crois que j'ai vécu un changement
profond, fondamental chez Bridgewater.

AG : C'est intéressant
car il semble presque

que vous essayez de reconcevoir
ou de contourner un instinct.

KR : Quand quelqu'un me dit
que j'ai très mal fait quelque chose,

mon ego se met en marche

et je perds de plus en plus
mon sang-froid.

« C'est faux, comment
cela peut-il être vrai,

j'ai fait cela toute ma vie
et comment puis-je être cette personne ? »

AG : C'est le mode des preuves.

C'est la réaction première, émotionnelle.

Le vous de bas niveau.

Votre cerveau a un autre
paramétrage à haut niveau.

C'est le mode de l'amélioration.

C'est votre plongeur olympique intérieur

qui veut connaître exactement votre niveau

et tout ce que vous pouvez faire
pour vous améliorer.

Le mode de l'amélioration signifie
que vous êtes un travail en cours.

Chez Bridgewater, l'idée est

qu'en étant constamment
exposé à des commentaires,

vous entendez mieux
cette voix de l'amélioration.

KR : Il y a une voix plus douce.

La personne logique en moi qui dit :

« L'année a été difficile.

Ce n'a pas été une année si percutante.

Kiran, tu n'accomplis pas tes objectifs.

Ce n'est pas si surprenant. »

Cependant, la différence
est que ces deux voix

ont une amplitude
très différente dans l'instant.

Le moi de bas niveau hurle,

le moi de haut niveau chuchote.

AG : Intéressant.

Les deux en vous lutteront
toujours à un certain degré.

KR : Je crois bien.

Pour moi, la beauté
est que je peux maintenant le voir.

Avant, il me fallait un ou deux mois

pour le reconnaître
et pour redresser la barre.

Avec Ray, cela prend une microseconde.

RD : C'est presque
exactement aussi rapide.

Je me dis : « J'aurais aimé... »
quoi que ce soit,

et simultanément : « Où est la leçon ? »

Je crois que c'est une habitude.

AG : C'est bizarre.

Ray suggère qu'il ne ressent pas
moins de douleur que nous autres

quand il est critiqué.

Il s'est entraîné
afin que ce signal de douleur

soit suivi d'un signal de plaisir.

Au cours des années
à voir ces retours négatifs

mener à des résultats positifs,

il semble maintenant
aimer les entendre.

RD : Quand vous êtes critiqué,
comment vous sentez-vous ?

AG : En général...

Je ne crois pas que j'apprécie
mais j'ai soif de critiques.

J'ai commencé à enseigner
et parler en public me terrifiait.

Je me souviens qu'un des commentaires

me disait si nerveux

que cela amenait les étudiants
à s'agiter sur leur chaise.

Je me suis alors dit :
« Je ne veux pas être ainsi. »

Mais j'ai besoin des retours
afin de ne pas l'être.

C'était plus facile à accepter
car je l'avais demandé.

Je n'accepte pas si bien la critique
quand quelqu'un me saute dessus

et que je n'ai pas l'impression
de l'avoir d'abord sollicité.

RD : C'est beau, non ?

C'est tout à fait compréhensible

que lorsque l'on vous saute dessus,
cela vous prend par surprise

car c'est la réponse de l'amygdale.

L'amygdale, c'est la lutte ou la fuite
et c'est très court terme.

Mais avec le temps, cela va s'estomper

et si à ce moment-là, vous réfléchissez,

douleur plus réflexion égalent progrès.

Car la douleur vous signale
que quelque chose ne va pas ;

la réflexion aide à créer
cet apprentissage.

Si vous le faites un certain temps,
vous ne pouvez qu'apprendre.

(Musique)

AG : C'est le but.

Mais pour la plupart des gens,

les réflexions sont détournées
par leur dictateur interne

qui entre immédiatement
dans une phase de déni et d'attaque.

Il nous faut nous regarder
plus honnêtement dans le miroir.

Dans l'instant, c'est dur à faire.

En psychologie, il y a une façon amusante
de vous rendre un peu plus conscient

de comment les autres vous voient.

Imaginez être assis devant un ordinateur
pour passer un QCM chronométré.

Vous devez répondre aux questions,
l'une après l'autre,

jusqu'à ce qu'une sonnerie retentisse.

Ce que nous ne vous avons pas dit
est que nous enregistrons votre clavier.

Si vous soumettez une réponse
après la sonnerie,

nous savons que vous trichez.

Il s'avère que vous avez
bien moins de chances de tricher

s'il y a un miroir dans la pièce.

Cela vous rappelle de réfléchir à comment
les autres verront votre comportement.

(Musique)

Chez Bridgewater, Ray essaye constamment
de regarder dans le miroir

afin de voir comment les autres le voient.

Les psychologues parlent souvent
d'une seconde note.

L'idée étant que
vous ne pouvez pas contrôler

votre performance
non préparée en réunion,

vous avez obtenu le 6/20,
c'est déjà arrivé.

La seule chose à faire est de dire :

« Je ne contrôle pas cette première note,

je contrôle la deuxième : comment
je prends cette première note. »

Même si j'ai un 6/20 pour ma performance,

je peux avoir 20/20 pour ma réaction
aux retours sur ma performance.

Vous donnez-vous ce genre
d'évaluation explicite ?

RD : Tout le monde les donne.

AG : Si les gens savent
qu'ils sont évalués

sur comment ils apprennent
et prennent les retours,

il n'y a plus d'image stable à maintenir.

RD : Bien dit, c'est un bon point.

AG : Une deuxième note.

Chaque fois que j'ai des critiques,

je me note sur comment
j'ai pris les critiques.

Nous pouvons développer cette habitude.

Quand quelqu'un vous fait un retour,
vous êtes déjà évalué.

Cela aide de vous rappeler
que ce qui est maintenant jugé

est si vous êtes ouvert ou défensif.

Vous ne réalisez pas toujours
quand vous êtes défensif.

Appelez votre réseau de défi.

Demandez-leur de vous donner
une deuxième note.

« Comment m'avez-vous trouvé
face à ce commentaire ? »

Puis écoutez vraiment ce qu'ils disent.

Et répondez en les remerciant.

(Musique)

La meilleure façon de faire vos preuves

est de montrer que vous êtes
prêt à vous améliorer.

Demandez à Kiran.

KR : J'ai appelé ma femme en rentrant
et ai dit ce qu'il s'était passé,

ils ont dressé la liste des pires managers
chez Bridgewater et j'étais numéro un.

J'avais eu une journée
géniale et dynamisante.

Je me sentais très bien.

Elle a dit : « C'est merveilleux,
je suis fière de toi. »

AG : Elle a dit être fière de vous ?

D'être le pire manager chez Bridgewater ?

KR : Non, de regarder dans le miroir,

de ne pas grimacer à mon image,

d'être capable de voir la réalité
pour ce qu'elle est.

J'étais probablement arrivé chez moi.

Le trajet est court.

(Musique)

AG : WorkLife est présenté
par moi, Adam Grant.

L'émission est produite par TED
avec Transmitter Media

et Pineapple Street Media.

Notre équipe comprend Colin Helms,
Gretta Cohn, Gabrielle Lewis,

Angela Cheng et Janet Lee.

Cet épisode a été produit par Dan O'Donell
avec l'aide de Julia Alsop.

Notre émission est mixée par David Herman
avec l'aide de Dan Dzula.

Musique originale de Hahnsdale Hsu.

Un merci particulier à nos sponsors :

Bonobos, Accenture,
JP Morgan Chase et Warby Parker.

Dans le prochain WorkLife,

nous irons dans la salle
de rédaction du Daily Show

pour découvrir
leur travail créatif sous pression.

David Kibukka : Le premier brouillon
n'est pas censé être le dernier.

Dan Amira : D'où le nom
de premier brouillon.

DK : Cela a beaucoup joué
dans l'attribution du nom.

AG : Dans le prochain WorkLife.

En attendant, merci d'avoir écouté.

Si vous avez aimé,
notez et commentez l'émission.

Cela aide les gens à nous trouver.

A la semaine prochaine.

(Musique)

Ray, cela a été amusant, intéressant

et a suscité la réflexion.

RD : Quelles critiques
est-ce que je reçois ?

AG : Je dois vous critiquer ?

RD : Ouais.

AG : On a le temps pour ça ?

(Rires)

Vous restez au niveau
des concepts et idées abstraits

au lieu d'entrer dans
les expériences que vous avez eues,

les histoires que vous pouvez raconter,

les émotions qui font partie
de ce qui donne vie à vos idées.

Si vous incluiez plus
de choses concrètes, émotionnelles

avec les concepts abstraits,

votre communication serait plus efficace.

RD : Merci.