A los 26 años terminando mi posgrado,

me pidieron dar una clase de motivación.

Estaba emocionado.

y luego descubrí que mi audiencia
serían generales y coroneles

de la Fuerza Aérea de EE. UU.

Yo no estaba a la altura

y quería retractarme,
pero ya era demasiado tarde.

Así que entré,

y vi un salón lleno de personas
que me doblaban en edad,

vistiendo sus uniformes militares
exhibiendo todas sus medallas.

Tenían apodos como Artillero,
Golpeador y Furtivo.

Al terminar la primera hora,
sentí que estaba fracasando.

Y ciertamente, en las reseñas
que escribieron al terminar la clase,

había fracasado.

Uno escribió,

"Había más información fiable entre
la audiencia que en el podio."

Otro dijo,

"Obtuve muy poco de esta charla,

pero confío en que el instructor haya
obtenido una reseña útil."

(Música)

Lo sentí como un golpe al estómago.

Y no podía quitármelo de la cabeza.

Hice lo que todo psicólogo organizacional 
respetuoso de sí mismo haría.

Comencé a estudiar por qué es
tan frustrante recibir críticas.

Y si podríamos aprender a que nos guste.

(Música)

Soy Adam Grant.

Esto es WorkLife, mi podcast de TED.

Estudio cómo hacer
que el trabajo no sea aburrido.

Organizaciones como Google,
la NBA, y la Fundación Gates

me han invitado a hacer
más significativos los trabajos,

los equipos más creativos
y las culturas más colaboradoras.

En este programa, me autoinvito 
a lugares realmente inusuales,

donde domina algo que desearía
que todos los demás supieran.

El día de hoy,
el arte y ciencia de la crítica.

Gracias a Bonobos
por patrocinar este episodio.

(Música)

Adam Grant: Hola, Kiran.
Kiran Rao: Hola, Adam.

AG: ¿Cómo estás?
KR: Muy bien, ¿y tú?

AG: Bien.

Este es Kiran Rao.

Antes era gerente
de una compañía financiera.

Como la mayoría de los gerentes,
pasó mucho tiempo en reuniones.

Y la mayoría de ellas
eran de lo más normales.

Pero hay una reunión
que Kiran nunca olvidará.

Aquí está Kiran,
mostrándonos una grabación de la reunión.

KR: Estábamos en esta gran carpa blanca,

200 personas sentadas, 
los 200 o 300 mejores gerentes.

Clip de audio:
Las siguientes dos secciones

serán sobre la aplicación práctica.

KR: Estuvimos hablando
de múltiples puntos estratégicos,

y aparece un gráfico.

Clip de audio: Esta es una lista

donde se califica a las personas 
por su desempeño.

KR: Que estaba marcada como
"los peores gerentes."

Clip de audio: Estas son
personas que amamos.

Algunas personas de este lugar,
estos nombres, no deberían estar aquí.

KR: Y yo era el número uno de la lista.

Clip de audio: Veo este nombre.
Yo contraté a Kiran.

Al parecer en sus primeros años
no le ha ido muy bien.

AG: Vaya. Te tomaron por sorpresa.

Estás observando todo un lugar 
con 200 personas,

y te dicen que tú eres
el peor gerente del lugar.

KR: Así es.

AG: ¿Cómo se siente eso?

KR: Bueno...

Fue intenso.

(Música)

AG: Escucharemos más 
sobre Kiran más tarde.

Pero ahora, quiero que imaginen
que son Kiran, justo en ese momento.

Piensen en lo que sucede
cuando son criticados.

Físicamente: tus hombros se tensan,
tu respiración se vuelve más corta.

Las críticas negativas
son como alarmas encendidas.

Toca un nervio de tu cuerpo.

¿Y psicológicamente?

tu mente se acelera.

Pones escudos y planeas un contraataque.

Si fueras un pavo real, serías presumido.

Si fueras primate, golpearías tu pecho.

Pero los humanos tienen
otro tipo de reacción.

Hace unas décadas 
en un estudio se decía que

nuestro ego puede ponerse
tan a la defensiva en estas situaciones

que se convierte en su propio
régimen totalitario.

Comienza a controlar el flujo
de información de nuestro cerebro

como un dictador controla a los medios.

Piensen en ello.

Tu propio ego censura lo que escuchas.

Pero si nunca escuchamos críticas,
nunca mejoraremos.

¿Cómo sería estar en un lugar

donde las personas
se criticaran constantemente ?

y anhelen esa clase de crítica
para sí mismos

para hacer que todos mejoren?

He trabajado con cientos de organizaciones

y encontré solo una donde es la norma.

Ray Dalio: Puedes decirme, "Oye imbécil,
te comportas como un estúpido."

Y luego diré, de acuerdo, ¿lo soy?

AG: Este tipo está a cargo.

Su nombre es Ray.

RD: Una de las mayores
tragedias de la humanidad

es que las personas
se guarden sus opiniones,

y es tan trágico porque
puede solucionarse fácilmente

si las sacas

y las pones a prueba correctamente,

también incrementan las probabilidades
de tomar mejores decisiones.

Todos chocan las manos,
y se sonríen entre ellos.

Pero no lidian con las cosas
con las que deben de lidiar.

AG: Es muy divertido pensar en ello,

puedes decir a la gente
que es estúpida

y su pregunta estándar
debería de ser, "Dime más."

¿Quieres que las personas
reaccionen así a las críticas?

RD: Bueno, quiero que todo
se ponga en la mesa y se analice,

porque tal vez soy el que está siendo
estúpido o mal interpretado.

AG: A mediados de la década de os 70,

Ray Dalio inició una firma financiera
llamada Bridgewater Associates.

Al principio trabajaba con sus amigos
desde un granero.

Tuvo éxito muy rápidamente.

Y después se volvió confiado.

Hizo una mala apuesta.

Destruyó su compañía.

Tuvo que despedir a sus amigos.

RD: Estaba en quiebra,

tanto que tuve que pedirle prestado
USD 4000 a mi padre

para pagar las cuentas de mi familia.

Y eso fue extremadamente doloroso.

Resultó ser fantástico.

AG: Perdón, ¿dijiste que fue fantástico
que fue tan doloroso?

Porque los seres humanos normales
no se sienten así.

RD: Me refiero a que me sentía miserable.

Pero me dio la humildad que necesitaba
para lidiar con mi audacidad.

Me hizo querer encontrar las personas
más listas que pudiera

para estar en desacuerdo conmigo.

AG: Ray se dio cuenta que fracasó

porque no había nadie
para estar al tanto de su ego

estando en la cima del mundo.

Solo se escuchaba a sí mismo o a personas
que le decían sí constantemente.

Ahora esta por su propia cuenta.

RD: Esa experiencia fue la que me motivó.

Y yo digo que si uno
no mira su pasado y piensa,

"Vaya, qué estúpido
era hace uno o dos años,"

entonces no has aprendido mucho
en ese tiempo.

AG: Ray decidió que la siguiente versión
de su compañía

tendría una cultura diferente

donde todos serán brutalmente
honestos entre ellos.

Y eso es lo que hace
actualmente Bridgewater.

Ray la llama transparencia radical.

Cada crítica, cada opinión, a la luz.

Lo sacas cómodamente,
¿de manera transparente?

RD: ¿Por qué no debería de serlo?

AG: Verguenza, dolor,
tú sabes, ridículo, crueldad.

RD: Muy bien,
pero no son esas cosas, ¿cierto?

Reconocemos que puede ser
un momento difícil.

Antes de que las personas lleguen aquí,
les preguntamos si quieren hacer eso.

¿No es eso bueno,

hacerlos compañeros en ese
auto descubrimiento de la verdad?

AG: Bridgewater Associates es considerado

el más existoso fondo de cobertura
en el mundo.

Y Ray piensa que la cultura
es la fuerza impulsora de su éxito.

Administran USD 160 mil millones 
en acciones,

y se convirtió en una de las personas
más ricas del mundo.

Si aún no lo notan,

Bridgewater es uno de los lugares
de trabajo más extraños que he visto

Las críticas son solo una parte
de lo que la hace diferente.

No estoy aquí para analizar
todas sus prácticas,

diseccionar su desempeño
o sugerir que los copien.

Pero sí creo que si queremos
mejorar en algo,

debemos aprender de algo extremo.

De la misma manera en que tomen
consejos sobre ejercicios

de un atleta olímpico.

Bridgewater lleva al extremo sus críticas.

Creen que puedes aprender a insultar
y hasta a desearlo.

A lo largo de sus años,
han tenido líderes con altos perfiles.

Incluyendo al director
del FBI James Comey.

Hasta habló de Bridgewater en su audiencia
de confirmación con el senado.

James Comey: "Fui a Bridgewater

en parte por la cultura
de transparencia,

es algo que ha sido parte de mí
desde hace mucho."

AG: Actualmente, trabajan
casi 2,000 personas

y se espera que cada una de ellas
critique abiertamente.

Aún cuando el blanco
sea el fundador billonario.

Aquí está un correo que recibió Ray
de un colega llamado Jim Haskel.

"Ray, te mereces una 'D-menos'
por tu presentación de hoy."

Parloteaste por 50 minutos.

Todos notamos que no te preparaste.

Hoy fue muy malo,
no podemos dejar que vuelva a suceder."

Cuando Jim envió esta crítica mordaz,
Ray decidió tener más opiniones.

Pidió a sus colegas que calificaran
la presentación de ese día

en una escala de A a F.

Después compartió
las críticas con los demás.

Y déjenme decirles, Ray no obtuvo
ninguna A por esa reunión.

RD: ¡Fui pésimo!

AG: Creo que muchas personas
en esa situación

hubieran arreglado
esa conversación con Jim.

Y contestaste y dijiste,

"A los que estuvieron en la reunión,
les informo."

RD: No, toda la compañía.

AG: ¿Eso fue a toda la compañía?
RD: Sí.

AG: ¿De la A a la F?
RD: Es muy importante.

AG: Esto sucede constantemente
en Bridgewater.

¿Qué harías si alguien te da una D-menos?

Hay estudios que muestran
que cuando un compañero nos critica,

tendemos a separarlos de nuestras vidas.

O al menos evitarlos lo más que podamos.

En su lugar, vamos con los que nos apoyan

para quejarnos y que nos conforten.

Nuestros amigos, nuestros colegas
favoritos que piensan igual, mamá.

Esa es nuestra red de apoyo.

(Música)

Pero hay otra clase de red
que necesitamos:

una red de desafíos.

Una red de desafíos son las personas
en que confías a presionarte para mejorar.

Te dirán cosas que no quieres escuchar
pero que debes escuchar.

Y Bridgewater es una gran red de desafíos.

RD: Quiero las críticas de Jim.

Porque podría tender a divagar,

y puede que tienda a no prepararme.

AG Entonces Ray hizo una promesa a Jim:
lo haría mejor la próxima vez.

RD: Me dijo, "Escucha,
no confió en que hagas eso."

Y le dije, "Genial,
tampoco confío en que lo haga."

Y ahora como una norma regular,
me llama,

porque entiende
que es para beneficio de ambos,

y para beneficio de la compañía.

AG: Un red de desafíos puede ayudarte
si estás dispuesto a escuchar.

RD: Me es muy importante mostrarle
a todos lo que estoy haciendo,

incluso mis fallas, mis éxitos.

Sí. ¿Por qué no haría uno eso?

AG: Bueno,
porque miedo a la respuesta.

RD: ¿Qué te da miedo?

AG: Que el emperador
se de cuenta que no tiene ropa.

RD: Si tu objetivo es ser tan bueno
como puedas serlo,

entonces vas a querer eso.

AG: Creo que mucha personas
preferirían mantener

al menos la ilusión de una imagen decente
en lugar de mejorar.

RD: Entonces les importa más su imagen

que los resultados.

AG: Y tú no estás dispuesto a tolerar eso.

RD: Mi vida es mucho mejor
con mejores resultados.

(Risas)

AG: La idea de criticarse 
unos a otros abiertamente

puede sonar aterrador.

Lo entiendo.

En el mejor de los casos,
en muchos lugares sería doloroso,

y en el peor sería abusivo.

Hay investigaciones de economistas

que muestran que las clasificaciones
en general desmotivan a la gente.

Hasta los que tienen mejor clasificación,

dicen, "Esperaba estar más arriba."

Y los que están hasta abajo
no disfrutan la experiencia

de compararse de manera negativa
con los demás.

RD: En las compañías normales,
sospecho que no preparan a las personas,

no llegan a un acuerdo,
"¿Es esto algo bueno?"

(Música)

AG: ¿Y cómo sería en tu trabajo?

¿Qué sucedería si un día decidieran

tener esa transparencia radical?

Puede que no termine bien.

AJ: En esos tiempos
trabajaba para la revista "Esquire",

y le dije a mi editor durante una reunión,

"Sabes, preferiría estar
en el 'New Yorker',

y si me ofrecieran trabajo, lo tomaría."

Se quedó atónito, no le gustó.

AG: Ese es AJ Jacobs,

un escritor que piensa que es divertido
vivir su vida como un experimento.

Una historia en la que trabajaba,

AJ se comprometió a ser transparente
al 100 por ciento por unas semanas.

AJ: Si odias a tu jefe,
le dices a tu jefe, "Te odio."

AG: AJ hizo eso
con toda persona que habló.

Su suegra, sus vecinos mayores, sus hijos,
los amigos de su esposa.

AJ: Estaba en un restaurante
con mi esposa,

Y vimos a unos amigos de ella
que no veía desde la universidad.

Y estaban emocionados de verla y dijeron,

"Deberíamos reunirnos todos
y hacer una cita de juegos con los niños."

Y tenía que decir lo que tenía en mente,

que fue, "Uds. parecen
personas agradables,

pero no quiero volver a verlos otra vez."

AG: (Risas) ¡Oh no!
AJ: Oh sí.

Obviamente se ofendieron,
y mi esposa estaba furiosa.

Así que fue un desastre.

Digo, nunca los volvimos a ver

así que fue eficiente, fue efectivo.

Kim Scott: (Risas)
Con mi manera de hablar,

decir algo así no es franqueza radical,

es agresión repulsiva.

AG: Kim Scott es una instructora ejecutiva
en Silicon Valley.

Trabaja con directores y gerentes

en ser radicalmente sincero
con sus críticas.

KS: Ser un jefe duro
sin perder tu humanidad.

AG: Le pregunté a Kim
cómo podemos mejorar al dar críticas.

Y adivinen qué?

No solo se trata de decir lo que te llegue
a la mente, como lo hizo AJ.

KS: La idea de franqueza radical

es que ves personalmente
por la otra persona

mientras que los desafías al mismo tiempo.

AG: ¿Y cómo puedo estar cómodo
desafiándolos directamente?

¿Cuándo los desafío, cómo me aseguro
que se vea que me importa?

KS: Mi mejor consejo

es eliminar la frase,
"No te lo tomes personal"

de tu vocabulario.

Está bien si alguien se molesta
o tiene una reacción emocional.

Es normal.

Es inevitable.

Lo que quieres hacer es reaccionar
compasivamente con ellos.

Si tuviera novocaína emocional,
te la daría.

AG: He visto a muchas personas decir,

"Bueno, me incomoda
desafiarlos directamente,

y una de las maneras que muestro
que me importa es,

dándoles una crítica como un sandwich:

tú sabes, empiezas con elogios,
la crítica viene en medio,

luego otra rebanada de elogios,

así que iniciamos y terminamos
de forma positiva.

Y la investigación que leí sobre esto
es muy clara al decir

que esto es una mala idea por dos razones.

Una, cuando inicias con elogios,

están esperando la otra cara,

y parece poco sincero.

Y dos, la mayoría de las personas
usualmente omiten lo de en medio.

Entonces, ¿qué alternativa prefieres
al sandwich?

KS: Estoy de acuerdo, nadie quiere
un sandwich de mierda.

Y es importante
tanto para los elogios y las críticas,

pero en especial para las críticas,

es el ser humilde.

Puede que no tengas la razón
con lo que dices,

y eso está bien.

Una de las cosas más importantes
que puedes hacer al ofrecer una crítica

es decir que tu intención es ayudar.

(Música)

AG: Hay evidencia que apoya esto.

También es algo que he escuchado
mucho en Bridgewater.

Es más fácil aceptar una crítica
cuando sabes que es para ayudarte.

Por fuera, puede sonar rudo.

Pero piensan que es bueno para ellos.

KS: Si sabes que es saludable,

y has experimentado
los beneficios de primera mano,

seguirás intentando conseguirla,

por ejemplo, a veces duele cuando corro,

pero sé cuán importante
es para mi salud, y lo seguiré haciendo,

aún cuando es un esfuerzo
el que salga de casa.

Creo que es lo mismo con las críticas.

(Música)

AG: Más de eso después del corte.

Este será una clase de anuncio diferente.

Con la idea de explorar
ideas creativas en el trabajo,

te llevaremos dentro de Bonobos,
nuestro patrocinador.

(Música)

(Música)

Como todos los demás seres del planeta,
odio llamar a atención al cliente.

Es difícil hablar
con un ser humano,

y si lo logras,
usualmente están leyendo un guión.

Si quieres solucionar algo,
tienes que pedir al gerente

una y otra vez.

Pero no es así como funciona en Bonobos.

Hacen ropa para hombres,
y si les llamas por un problema,

te contesta una persona
con la capacidad de ayudarte.

Bonobos los llama Ninjas.

Kelsey Nash: Mi título real es Gestor
de Compromisos Creativos al Cliente.

Soy parte del equipo
de dirección de los Ninjas.

AG: Él es Kelsey Nash.

Él y los otros Ninjas en Bonobos

tienen algo bastante peculiar
en el mundo de servicio a clientes.

Libertad.

KB: Cada Ninja tiene el poder
de asistir a un cliente

en el momento, de cualquier forma
en que crea que es necesario.

No se esperan respuestas de superiores

para encontrar una solución,

como, "Le llamaremos
dentro de 24 a 48 horas."

Cada día, le preguntamos a los Ninjas,

"¿Qué querrías si fueras el cliente?

¿Cómo te sentirías?"

AG: Lo que puede llevar
a interacciones sorprendentes.

Como una con la que tuvo
que lidiar Kelsey.

KN: Había un hombre llamado Derek,
escribió y decía,

"Hubo un incendio en mi casa

y una de mis camisetas
de franela se arruinó.

¿Conoces una manera
para recuperar gastos o arreglarla,

veo que ya no la tienen
en su sitio de internet."

AG: Kelsey le contestó inmediatamente.

KN: Estaremos felices de reemplazarla,

Lamento lo sucedido, ¿todos están bien?"

Él escribió y dijo,
"De hecho todos están bien,

excepto que nuestro perro de 15 años
estaba atrapado dentro de la casa

y perdimos a nuestro perro,
y eso es lo único."

AG: Kelsey escuchó eso
y se puso a trabajar como Ninja.

KN: En su cuenta de Instagram
encontré a su perro.

Tomé una foto del perro,
y mandé a hacer un retrato de él,

y unas camisetas de franela
y se las envié al hombre.

Derek (al teléfono):
No soy un hombre emotivo,

pero con todo lo que ha pasado,
y era reciente.

Ciertamente lloré cuando vi la pintura.

AG: Cuando escuché la historia,
tenía que hablar con Derek.

Derek: Estás en una situación desesperada.

Con cualquier toque agradable
que te suceda en ese momento

ayuda mucho.

Lo que hicieron no era necesario,
no tenían que hacerlo,

pero pensaron que era lo correcto.

KN: De lo que nos enorgullece,
es que somos humanos.

Con cada contacto trabajamos
de manera individual:

como un humano contestando una llamada,
hablando con otro ser humano,

"Sí, resolveremos esto."

AG: Que a veces es lo que necesitas.

Ciertamente le importó a Derek,
quien recién comenzó un nuevo empleo.

Derek: Hasta el momento
esa es la única pintura que he puesto,

y está arriba de mi escritorio,
en la pared arriba de la ventana.

Cada mañana que entro,
es lo primero que veo.

AG: Bonobos hace buena ropa,

pero mi parte preferida es que no tengo
que salir de casa para tenerla.

Odio ir de compras,

tanto como odio el tener
que llamar a atención al cliente.

Hacer pedidos en el sitio
de Bonobos es muy fácil.

El envío fue rápido, y si no te queda,
siempre puedes hablarle a Kelsey.

Para charlar con él.

Hagan la prueba hoy mismo
en bonobos.com/TED

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en su primera orden.

Es bonobos.com/TED
para tener 20% de descuento.

(Música)

(Música)

Cuando estaba en la universidad,
era clavadista.

Estaba aprendiendo un nuevo salto:

dos y media vueltas con un giro.

Cuando lo hice en un encuentro,
yo pensé que estaba bien.

Y luego vi
las calificaciones de los jueces.

dos, dos y medio, y cero punto cinco.

Creo que jamás había visto esa puntuación.

Cuando estás dando vueltas
y giros en el aire,

no siempre puedes medir
tu propia actuación.

Y creo que las partes importantes
de nuestra vida laboral también son así.

Estamos tan inmersos en la situación

que no podemos vernos de manera objetiva.

Y en ese encuentro,
había varios jueces que vieron mis fallas.

Después cuando vi el video,
también las vi.

Casi logré un panzazo perfecto.

(Música)

Si han hecho deportes,

conocen la importancia
de revisar el video del partido.

con entrenadores y colegas
que hablan honestamente.

¿Por qué no hacer lo mismo en el trabajo?

Lo hacen en Bridgewater.

Están tan obsesionados
con la transparencia radical

que graban un video o audio
de casi todas sus juntas.

Suena un poco a que
el Gran Hermano te observa,

y pues, lo hace.

Pero he aquí la diferencia,
todos lo observan.

Constantemente las revisan para aprender.

Así suena la transparencia radical.

Aquí tenemos a Ray Dalio, el fundador,
hablando con un colega.

RD: No, no digo que todos
tus consejos sean malos.

Colega: Bueno, pues suena
a que eso piensas.

RD: Algunos son malos.

Todo lo que te dice.

Es que necesitas mostrar
que sabes que no sabes.

AG: En muchos lugares de trabajo,

mantienen esos comentarios
a puerta cerrada.

Jen Healy: En las estructuras jerárquicas,

generalmente no dices
lo que realmente piensas.

AG: Jean Healy es gerente de Bridgewater.

JH: Siempre manejas
las percepciones que tienen los demás,

y lo que piensan de ti, 
y halagar a superiores,

intentando asegurarte
que no piensen que algo malo pasa,

y que tienes todas las respuestas.

AG: La transparencia radical se diseñó
para resolver el pecado capital del trabajo:

las políticas de oficina.

En muchos lugares,
lo que sucede en las reuniones

no importa tanto como en las alianzas
secretas y las conversaciones

después de la reunión.

JH: Y eres capaz de decir lo que piensas

y también ser responsable
si lo que piensas está mal.

AG: Pero para que funcione,
necesitas que todos tus colegas

no reaccionen mal ante la crítica.

Que no es fácil,
especiamente al principio.

Ellen Murray: Cuando conocí Bridgewater,

no estaba loca por ella.

AG: Esta es Eileen Murray.

EM: Cuando fui a una reunión
de Bridgewater por primera vez,

creo que era una reunión
del comité de gerentes

e interrogaban a alguien,

básicamente hacían preguntas hasta tener
una respuesta lógica

de qué es lo que sucedía,

y yo pensaba, "No puedo esperar
a salir de aquí,

creo que incendiaré mi cabello.

Esta gente está loca."

AG: Pero ahora, Eileen es una
de las directoras de la compañía.

Con el tiempo, empezó a escuchar
las críticas como amor rudo.

Como el que recibes con tu familia.

EM: Tengo una hermana menor
que me dice cosas

que a veces no puedo creer que le tolere,

pero lo hago porque sé
que quiere que mejore.

Y comprendí que la intención
era comprender cómo eran las personas,

con el propósito de entender cómo son,

para que uno mismo esté consiente
de qué está haciendo bien,

estar consciente de qué hacemos mal,
para mejorar en la vida.

RD: Similar
a las Fuerzas Especiales de la Marina.

Tomémolos como ejemplo,
pónganlos en agua fría.

Si ese es un momento difícil,
practiquemos eso, ¿no?

AG: Cada día en la firma es
un nuevo encuentro con tu red de desafíos.

Aprendes a buscar
a tus críticos confiables,

que significa que estás de acuerdo.

Y poco a poco, te acostumbras
a escuchar verdades difíciles.

O puede que no.

En Bridgewater, un tercio de sus nuevos
empleados se van al primer año y medio.

Fue en ese año y medio que Kiran Rao,
al que escucharon hace rato,

le dijeron que era el peor
gerente de la compañía

frente a sus 200 colegas.

Puede que Kiran estuviera preparado,
pero aún así dolió.

KR: Probablemente me puse tan rojo como
mi complexión hindú me lo permitió.

Y lo describía como si

me vistiera para ir a la playa

en sandalias y traje de baño,

y abres la puerta
y te encuentras con una tormenta de nieve.

AG: Lo que necesitar saber de Kiran

es que antes de Bridgewater,
ya tenía una carrera exitosa.

Varias, de hecho.

Era médico y trabajó
en la Organización Mundial de Salud.

Era director de una consultoría.

Y trabajó en una firma
de inversiones exitosas.

Nunca antes había fallado así.

Pero lo que sucedió después
fue algo que nunca antes he visto.

Te avergüenzas, te escondes de todos.

¿cómo seguiste adelante?

KR: No, me sentí bien.

AG: Perdón, ¿qué?

KR: Me sentí bien.

AG: ¿Te das cuenta
de lo extraño que suena?

KR: Lo sé.

AG: Pueden escucharlo
en la grabación de la junta,

justo después de saber su calificación.

Clip de audio: Soy Kiran Rao,

probablemente ahora el famoso 
e infame número uno en la lista.

(Risas)

Creo que es una buena lista.

Y estoy de acuerdo con estar en ese lugar.

Me da más energías.

Me da energía
y estoy ansioso por ayudar o irme,

cualquiera que sea la respuesta.

AG: ¿Y eres un glotón de castigos?

(Risas)

KR: Solo es información.

Información objetiva de quién soy.

Prefiero saber qué tan malo es lo malo

y que tan bueno es lo bueno

para hacer algo con ello.

AG:Creo que alguien escéptico,
con entrenamiento como el mío, diría,

es solo una reducción
cognitiva de disonancia.

Tu piensas, "Esto se sintió muy mal,
pero decido quedarme

porque aprendí algo,
y debí de crecer con esa experiencia,

si no, ¿cómo diablos justifico eso?"

¿No te preguntas si estás justificando

la experiencia desagradable?

KR: No.

Pero Bridgewater no se trata sobre
esos momentos dramáticos, ¿cierto?

El verdadero desafío para las personas

es darse cuenta si encajan
o no con la cultura,

no son los momentos dramáticos,

es la experiencia diaria de ello.

¿Cierto?

Ese drama es incidental en cuanto
el trabajo de conocerte a ti mismo.

Creo que he experimentado cambios
fundamentales y profundos en Bridgewater.

AG: Es interesante,
porque casi suena a que

intentas renovar o invalidar un instinto.

KR: Cuando alguien me dice
algo malo que hice,

mi ego sale,

y mi compostura va empeorando.

"Eso está mal, ¿cómo puede ser verdad?

He hecho todas estas cosas en mi vida,
¿cómo puedo ser esa persona?"

AG: A eso le llamo el modo de demostrar.

Es la reacción emocional primaria.

Ese es tu yo de bajo nivel.

Pero tu cerebro tiene
una modalidad de alto nivel.

Es el modo de mejorar.

Es tu clavadista olímpico interior,

que quiere saber cuán bueno eres

y todo lo que puedas hacer para mejorar.

En modo de mejorar significa
que eres un proyecto en desarrollo.

En Bridgewater, se piensa que

si estás expuesto
a la crítica todo el tiempo,

te vuelves mejor oyente que hablante.

KR: Hay una voz más baja.

La persona lógica dentro de mí que dice,

"Sí, ha sido un año duro.

No ha tenido mucho impacto,

Kiran, en realidad
no estás cumpliendo tus metas.

Eso no es de sorprender."

Aunque la diferencia,
es que esas dos voces

tienen diferente amplitud en ese momento.

Mi yo de bajo nivel grita,

y el de alto nivel susurra.

AG: Interesante.

Entonces los dos siempre estarán peleando.

KR: Eso creo.

Y para mí, que pueda ver eso ahora
es hermoso.

Solía tomarme uno o dos meses

reconocerlo y tener equilibrio nuevamente.

Y con Ray, toma un microsegundo.

RD: Sí, es casi así de rápido.

Digo, "Diablos, me hubiera gustado ..."
lo que haya sido,

y al mismo tiempo, "¿Cuál es la lección?"

Y creo que es un hábito.

AG: Bueno, eso es raro.

Ray sugiere que no solo siente
menos dolor que los demás,

cuando lo critican.

Se ha entrenado a sí mismo
para que la señal del dolor

sea seguida de la señal del placer.

Tras años de ver esas críticas negativas

llevaron a resultados positivos,

que parece que ahora las disfruta.

RD: Cuando te critican, ¿cómo te sientes?

AG: Bueno, en general ...

No creo disfrutarlo
la mayor parte del tiempo,

pero la deseo.

Empecé a dar clases
y me aterraba hablar en público.

Recuerdo que una de mis reseñas decía

que estaba tan nervioso

que hacía que los estudiantes
se sintieran incómodos físicamente.

Al momento pensé,
"No quiero ser esa persona."

Pero necesito la crítica
para poder no ser esa persona.

Creo que fue más fácil
porque yo mismo la pedí.

No creo tomar bien las críticas
cuando alguien las saca de sorpresa

y no creo haber decidido
ser parte de ello.

RD: Es hermoso, ¿cierto?

Y es muy comprensible

que cuando lo dicen abruptamente
te sorprende,

porque es respuesta de la amígdala.

Y la amígdala es la reacción
de luchar o huir, y su periodo es corto.

Pero después de un tiempo,
desaparece

y si en ese momento reflexionas,

dolor más reflexión es igual a progreso.

Porque el dolor te indica
que algo está mal;

la reflexión ayuda a producir
ese aprendizaje.

Y si haces eso bajo cierto tiempo,
no puedes evitar aprender.

(Música)

AG: Esa es la meta.

Pero si eres como la mayoría,

la reflexión es interceptada
por tu dictador interno,

que inmediamente se va
a la negación y al ataque.

Necesitamos ver las cosas
de manera honesta.

Al momento, es difícil de hacer.

En psicología tenemos una manera divertida
de hacerte más consciente

de cómo te perciben los demás.

Imagina que estás frente a una computadora
haciendo una prueba de opciones múltiples.

Las instrucciones dicen que respondas
pregunta tras pregunta

hasta que se acabe tu tiempo límite.

Pero lo que no sabes es que hemos estado
grabando tu teclado.

Y sabemos si haces trampa enviando
una respuesta cuando se acabó el tiempo.

Resulta que las probabilidades
de hacer trampa bajan

si hay un espejo en la habitación.

Te recuerda a refleccionar respecto
a tu comportamiento frente a otros.

(Música)

En Brdigewater, Ray constantemente
intenta ver el espejo,

para verse a sí mismo
como lo ven los demás.

Los psicólogos a menudo hablan
de un segundo puntaje.

Siendo la idea de que no puedes controlar

tu presentación sin preparación,

la D menos ya está,
eso ya sucedió.

Lo único que puedes hacer es decir,

"Bueno, no puedo controlar
el primer puntaje.

Pero sí el segundo, que es cómo tomé
el primer puntaje.

Aunque tenga una D menos
por mi presentación,

puedo tener una A más por cómo
tomé las críticas de mi presentación.

¿Te das a ti mismo
esa clase de evaluaciones explícitas?

RD: Todos las dan.

AG: Si saben que los están evaluando

en si aprendieron,
y cómo tomaron la crítica,

entonces no hay una imagen estable
qué proteger.

RD: Bien dicho, es un buen punto.

AG: Un segundo puntaje.

Cada vez que obtengo una crítica,

me califico a mí mismo
en cómo tomé la crítica.

Es un hábito que podemos desarrollar.

Cuando alguien te da una crítica,
ya te evaluaron.

Y te ayuda recordarte
que lo que están juzgando

es si eres abierto
o te pones a la defensiva.

No siempre te das cuenta 
cuando estás a la defensiva.

Habla con tu red de desafíos.

Pídanles también un segundo puntaje.

"¿Cómo me comporté
cuando me diste la crítica?"

Y realmente escucha lo que te digan.

Y responde dando las gracias.

(Música)

La mejor forma de probarte a ti mismo

es mostrando que eres capaz de mejorar.

Pregúntenle a Kiran.

KR: Es gracioso, llamé a mi esposa
camino a casa y le conté lo sucedido,

pusieron la lista de los peores gerentes
en Bridgewater y que yo era el número uno.

Y que tuve un día increíble
y energético ...

Y me sentí bien.

Y ella me dijo, "Es maravilloso, Kiran,
estoy orgullosa."

AG: ¿Dijo que estaba orgullosa de ti?

¿Por ser el peor gerente de Bridgewater?

KR: No, por ver al espejo,

por no avergonzarme por cómo me veo,

por ver la realidad tal cual como es.

Y probablemente llegué a casa.

Es muy corto el trayecto.

(Música)

AG: El presentador
de WorkLife soy yo, Adam Grant.

El programa es producido
por TED con Transmitter Media

y Pineapple Street Media.

Nuestro equipo incluye a Colin Helms,
Gretta Cohn, Gabrielle Lewis,

Angela Cheng y Janet Lee.

Este episodio fue producido
por Dan O'Donell con ayuda de Julia Alsop.

Nuestro programa es mezclado
por David Herman con ayuda de Dan Dzula.

Música original de Hahnsdale Hsu.

Agradecimiento especial
a los patrocinadores:

Bonobos, Accenture, JP Morgan Chase
y Warby Parker.

La próxima vez en WorkLife,

entraremos al cuarto de los escritores
de The Daily Show

para averiguar cómo hacen
su trabajo creativo bajo presión.

David Kibukka: El primer borrador
jamás es considerado el último borrador.

Dan Amira: Sí, por eso le llaman
primer borrador.

DK:Tuvo importancia durante
el proceso de darle nombre.

AG: Eso será la próxima vez en WorkLife.

Mientras tanto, gracias por escuchar.

Y si les gusta lo que escucharon,
den una calificación al programa.

Ayuda a que otros nos encuentren.

Nos vemos la próxima semana.

(Música)

Ray, ha sido divertido e interesante

y como siempre, nos da qué pensar.

RD: Entonces, ¿qué críticas me das?

AG: Oh, ¿tengo que darte una?

RD: Sí.

AG: Uy. ¿Tenemos tiempo para eso?

(Risas)

Te mantienes al nivel
de conceptos abstractos e ideas

en lugar de ver
en tus experiencias pasadas,

las historias que puedes contar,

las emociones que son parte de eso
que dan vida a tus ideas.

Si sacaras más cosas concretas, lo emotivo

junto con el concepto abstracto,

creo que tu comunicación
sería más efectiva.

RD: Bueno, gracias.