A los 26 años terminando mi posgrado,
me pidieron dar una clase de motivación.
Estaba emocionado.
y luego descubrí que mi audiencia serían generales y coroneles
de la Fuerza Aérea de EE. UU.
Yo no estaba a la altura
y quería retractarme, pero ya era demasiado tarde.
Así que entré,
y vi un salón lleno de personas que me doblaban en edad,
vistiendo sus uniformes militares exhibiendo todas sus medallas.
Tenían apodos como Artillero, Golpeador y Furtivo.
Al terminar la primera hora, sentí que estaba fracasando.
Y ciertamente, en las reseñas que escribieron al terminar la clase,
había fracasado.
Uno escribió,
"Había más información fiable entre la audiencia que en el podio."
Otro dijo,
"Obtuve muy poco de esta charla,
pero confío en que el instructor haya obtenido una reseña útil."
(Música)
Lo sentí como un golpe al estómago.
Y no podía quitármelo de la cabeza.
Hice lo que todo psicólogo organizacional respetuoso de sí mismo haría.
Comencé a estudiar por qué es tan frustrante recibir críticas.
Y si podríamos aprender a que nos guste.
(Música)
Soy Adam Grant.
Esto es WorkLife, mi podcast de TED.
Estudio cómo hacer que el trabajo no sea aburrido.
Organizaciones como Google, la NBA, y la Fundación Gates
me han invitado a hacer más significativos los trabajos,
los equipos más creativos y las culturas más colaboradoras.
En este programa, me autoinvito a lugares realmente inusuales,
donde domina algo que desearía que todos los demás supieran.
El día de hoy, el arte y ciencia de la crítica.
Gracias a Bonobos por patrocinar este episodio.
(Música)
Adam Grant: Hola, Kiran. Kiran Rao: Hola, Adam.
AG: ¿Cómo estás? KR: Muy bien, ¿y tú?
AG: Bien.
Este es Kiran Rao.
Antes era gerente de una compañía financiera.
Como la mayoría de los gerentes, pasó mucho tiempo en reuniones.
Y la mayoría de ellas eran de lo más normales.
Pero hay una reunión que Kiran nunca olvidará.
Aquí está Kiran, mostrándonos una grabación de la reunión.
KR: Estábamos en esta gran carpa blanca,
200 personas sentadas, los 200 o 300 mejores gerentes.
Clip de audio: Las siguientes dos secciones
serán sobre la aplicación práctica.
KR: Estuvimos hablando de múltiples puntos estratégicos,
y aparece un gráfico.
Clip de audio: Esta es una lista
donde se califica a las personas por su desempeño.
KR: Que estaba marcada como "los peores gerentes."
Clip de audio: Estas son personas que amamos.
Algunas personas de este lugar, estos nombres, no deberían estar aquí.
KR: Y yo era el número uno de la lista.
Clip de audio: Veo este nombre. Yo contraté a Kiran.
Al parecer en sus primeros años no le ha ido muy bien.
AG: Vaya. Te tomaron por sorpresa.
Estás observando todo un lugar con 200 personas,
y te dicen que tú eres el peor gerente del lugar.
KR: Así es.
AG: ¿Cómo se siente eso?
KR: Bueno...
Fue intenso.
(Música)
AG: Escucharemos más sobre Kiran más tarde.
Pero ahora, quiero que imaginen que son Kiran, justo en ese momento.
Piensen en lo que sucede cuando son criticados.
Físicamente: tus hombros se tensan, tu respiración se vuelve más corta.
Las críticas negativas son como alarmas encendidas.
Toca un nervio de tu cuerpo.
¿Y psicológicamente?
tu mente se acelera.
Pones escudos y planeas un contraataque.
Si fueras un pavo real, serías presumido.
Si fueras primate, golpearías tu pecho.
Pero los humanos tienen otro tipo de reacción.
Hace unas décadas en un estudio se decía que
nuestro ego puede ponerse tan a la defensiva en estas situaciones
que se convierte en su propio régimen totalitario.
Comienza a controlar el flujo de información de nuestro cerebro
como un dictador controla a los medios.
Piensen en ello.
Tu propio ego censura lo que escuchas.
Pero si nunca escuchamos críticas, nunca mejoraremos.
¿Cómo sería estar en un lugar
donde las personas se criticaran constantemente ?
y anhelen esa clase de crítica para sí mismos
para hacer que todos mejoren?
He trabajado con cientos de organizaciones
y encontré solo una donde es la norma.
Ray Dalio: Puedes decirme, "Oye imbécil, te comportas como un estúpido."
Y luego diré, de acuerdo, ¿lo soy?
AG: Este tipo está a cargo.
Su nombre es Ray.
RD: Una de las mayores tragedias de la humanidad
es que las personas se guarden sus opiniones,
y es tan trágico porque puede solucionarse fácilmente
si las sacas
y las pones a prueba correctamente,
también incrementan las probabilidades de tomar mejores decisiones.
Todos chocan las manos, y se sonríen entre ellos.
Pero no lidian con las cosas con las que deben de lidiar.
AG: Es muy divertido pensar en ello,
puedes decir a la gente que es estúpida
y su pregunta estándar debería de ser, "Dime más."
¿Quieres que las personas reaccionen así a las críticas?
RD: Bueno, quiero que todo se ponga en la mesa y se analice,
porque tal vez soy el que está siendo estúpido o mal interpretado.
AG: A mediados de la década de os 70,
Ray Dalio inició una firma financiera llamada Bridgewater Associates.
Al principio trabajaba con sus amigos desde un granero.
Tuvo éxito muy rápidamente.
Y después se volvió confiado.
Hizo una mala apuesta.
Destruyó su compañía.
Tuvo que despedir a sus amigos.
RD: Estaba en quiebra,
tanto que tuve que pedirle prestado USD 4000 a mi padre
para pagar las cuentas de mi familia.
Y eso fue extremadamente doloroso.
Resultó ser fantástico.
AG: Perdón, ¿dijiste que fue fantástico que fue tan doloroso?
Porque los seres humanos normales no se sienten así.
RD: Me refiero a que me sentía miserable.
Pero me dio la humildad que necesitaba para lidiar con mi audacidad.
Me hizo querer encontrar las personas más listas que pudiera
para estar en desacuerdo conmigo.
AG: Ray se dio cuenta que fracasó
porque no había nadie para estar al tanto de su ego
estando en la cima del mundo.
Solo se escuchaba a sí mismo o a personas que le decían sí constantemente.
Ahora esta por su propia cuenta.
RD: Esa experiencia fue la que me motivó.
Y yo digo que si uno no mira su pasado y piensa,
"Vaya, qué estúpido era hace uno o dos años,"
entonces no has aprendido mucho en ese tiempo.
AG: Ray decidió que la siguiente versión de su compañía
tendría una cultura diferente
donde todos serán brutalmente honestos entre ellos.
Y eso es lo que hace actualmente Bridgewater.
Ray la llama transparencia radical.
Cada crítica, cada opinión, a la luz.
Lo sacas cómodamente, ¿de manera transparente?
RD: ¿Por qué no debería de serlo?
AG: Verguenza, dolor, tú sabes, ridículo, crueldad.
RD: Muy bien, pero no son esas cosas, ¿cierto?
Reconocemos que puede ser un momento difícil.
Antes de que las personas lleguen aquí, les preguntamos si quieren hacer eso.
¿No es eso bueno,
hacerlos compañeros en ese auto descubrimiento de la verdad?
AG: Bridgewater Associates es considerado
el más existoso fondo de cobertura en el mundo.
Y Ray piensa que la cultura es la fuerza impulsora de su éxito.
Administran USD 160 mil millones en acciones,
y se convirtió en una de las personas más ricas del mundo.
Si aún no lo notan,
Bridgewater es uno de los lugares de trabajo más extraños que he visto
Las críticas son solo una parte de lo que la hace diferente.
No estoy aquí para analizar todas sus prácticas,
diseccionar su desempeño o sugerir que los copien.
Pero sí creo que si queremos mejorar en algo,
debemos aprender de algo extremo.
De la misma manera en que tomen consejos sobre ejercicios
de un atleta olímpico.
Bridgewater lleva al extremo sus críticas.
Creen que puedes aprender a insultar y hasta a desearlo.
A lo largo de sus años, han tenido líderes con altos perfiles.
Incluyendo al director del FBI James Comey.
Hasta habló de Bridgewater en su audiencia de confirmación con el senado.
James Comey: "Fui a Bridgewater
en parte por la cultura de transparencia,
es algo que ha sido parte de mí desde hace mucho."
AG: Actualmente, trabajan casi 2,000 personas
y se espera que cada una de ellas critique abiertamente.
Aún cuando el blanco sea el fundador billonario.
Aquí está un correo que recibió Ray de un colega llamado Jim Haskel.
"Ray, te mereces una 'D-menos' por tu presentación de hoy."
Parloteaste por 50 minutos.
Todos notamos que no te preparaste.
Hoy fue muy malo, no podemos dejar que vuelva a suceder."
Cuando Jim envió esta crítica mordaz, Ray decidió tener más opiniones.
Pidió a sus colegas que calificaran la presentación de ese día
en una escala de A a F.
Después compartió las críticas con los demás.
Y déjenme decirles, Ray no obtuvo ninguna A por esa reunión.
RD: ¡Fui pésimo!
AG: Creo que muchas personas en esa situación
hubieran arreglado esa conversación con Jim.
Y contestaste y dijiste,
"A los que estuvieron en la reunión, les informo."
RD: No, toda la compañía.
AG: ¿Eso fue a toda la compañía? RD: Sí.
AG: ¿De la A a la F? RD: Es muy importante.
AG: Esto sucede constantemente en Bridgewater.
¿Qué harías si alguien te da una D-menos?
Hay estudios que muestran que cuando un compañero nos critica,
tendemos a separarlos de nuestras vidas.
O al menos evitarlos lo más que podamos.
En su lugar, vamos con los que nos apoyan
para quejarnos y que nos conforten.
Nuestros amigos, nuestros colegas favoritos que piensan igual, mamá.
Esa es nuestra red de apoyo.
(Música)
Pero hay otra clase de red que necesitamos:
una red de desafíos.
Una red de desafíos son las personas en que confías a presionarte para mejorar.
Te dirán cosas que no quieres escuchar pero que debes escuchar.
Y Bridgewater es una gran red de desafíos.
RD: Quiero las críticas de Jim.
Porque podría tender a divagar,
y puede que tienda a no prepararme.
AG Entonces Ray hizo una promesa a Jim: lo haría mejor la próxima vez.
RD: Me dijo, "Escucha, no confió en que hagas eso."
Y le dije, "Genial, tampoco confío en que lo haga."
Y ahora como una norma regular, me llama,
porque entiende que es para beneficio de ambos,
y para beneficio de la compañía.
AG: Un red de desafíos puede ayudarte si estás dispuesto a escuchar.
RD: Me es muy importante mostrarle a todos lo que estoy haciendo,
incluso mis fallas, mis éxitos.
Sí. ¿Por qué no haría uno eso?
AG: Bueno, porque miedo a la respuesta.
RD: ¿Qué te da miedo?
AG: Que el emperador se de cuenta que no tiene ropa.
RD: Si tu objetivo es ser tan bueno como puedas serlo,
entonces vas a querer eso.
AG: Creo que mucha personas preferirían mantener
al menos la ilusión de una imagen decente en lugar de mejorar.
RD: Entonces les importa más su imagen
que los resultados.
AG: Y tú no estás dispuesto a tolerar eso.
RD: Mi vida es mucho mejor con mejores resultados.
(Risas)
AG: La idea de criticarse unos a otros abiertamente
puede sonar aterrador.
Lo entiendo.
En el mejor de los casos, en muchos lugares sería doloroso,
y en el peor sería abusivo.
Hay investigaciones de economistas
que muestran que las clasificaciones en general desmotivan a la gente.
Hasta los que tienen mejor clasificación,
dicen, "Esperaba estar más arriba."
Y los que están hasta abajo no disfrutan la experiencia
de compararse de manera negativa con los demás.
RD: En las compañías normales, sospecho que no preparan a las personas,
no llegan a un acuerdo, "¿Es esto algo bueno?"
(Música)
AG: ¿Y cómo sería en tu trabajo?
¿Qué sucedería si un día decidieran
tener esa transparencia radical?
Puede que no termine bien.
AJ: En esos tiempos trabajaba para la revista "Esquire",
y le dije a mi editor durante una reunión,
"Sabes, preferiría estar en el 'New Yorker',
y si me ofrecieran trabajo, lo tomaría."
Se quedó atónito, no le gustó.
AG: Ese es AJ Jacobs,
un escritor que piensa que es divertido vivir su vida como un experimento.
Una historia en la que trabajaba,
AJ se comprometió a ser transparente al 100 por ciento por unas semanas.
AJ: Si odias a tu jefe, le dices a tu jefe, "Te odio."
AG: AJ hizo eso con toda persona que habló.
Su suegra, sus vecinos mayores, sus hijos, los amigos de su esposa.
AJ: Estaba en un restaurante con mi esposa,
Y vimos a unos amigos de ella que no veía desde la universidad.
Y estaban emocionados de verla y dijeron,
"Deberíamos reunirnos todos y hacer una cita de juegos con los niños."
Y tenía que decir lo que tenía en mente,
que fue, "Uds. parecen personas agradables,
pero no quiero volver a verlos otra vez."
AG: (Risas) ¡Oh no! AJ: Oh sí.
Obviamente se ofendieron, y mi esposa estaba furiosa.
Así que fue un desastre.
Digo, nunca los volvimos a ver
así que fue eficiente, fue efectivo.
Kim Scott: (Risas) Con mi manera de hablar,
decir algo así no es franqueza radical,
es agresión repulsiva.
AG: Kim Scott es una instructora ejecutiva en Silicon Valley.
Trabaja con directores y gerentes
en ser radicalmente sincero con sus críticas.
KS: Ser un jefe duro sin perder tu humanidad.
AG: Le pregunté a Kim cómo podemos mejorar al dar críticas.
Y adivinen qué?
No solo se trata de decir lo que te llegue a la mente, como lo hizo AJ.
KS: La idea de franqueza radical
es que ves personalmente por la otra persona
mientras que los desafías al mismo tiempo.
AG: ¿Y cómo puedo estar cómodo desafiándolos directamente?
¿Cuándo los desafío, cómo me aseguro que se vea que me importa?
KS: Mi mejor consejo
es eliminar la frase, "No te lo tomes personal"
de tu vocabulario.
Está bien si alguien se molesta o tiene una reacción emocional.
Es normal.
Es inevitable.
Lo que quieres hacer es reaccionar compasivamente con ellos.
Si tuviera novocaína emocional, te la daría.
AG: He visto a muchas personas decir,
"Bueno, me incomoda desafiarlos directamente,
y una de las maneras que muestro que me importa es,
dándoles una crítica como un sandwich:
tú sabes, empiezas con elogios, la crítica viene en medio,
luego otra rebanada de elogios,
así que iniciamos y terminamos de forma positiva.
Y la investigación que leí sobre esto es muy clara al decir
que esto es una mala idea por dos razones.
Una, cuando inicias con elogios,
están esperando la otra cara,
y parece poco sincero.
Y dos, la mayoría de las personas usualmente omiten lo de en medio.
Entonces, ¿qué alternativa prefieres al sandwich?
KS: Estoy de acuerdo, nadie quiere un sandwich de mierda.
Y es importante tanto para los elogios y las críticas,
pero en especial para las críticas,
es el ser humilde.
Puede que no tengas la razón con lo que dices,
y eso está bien.
Una de las cosas más importantes que puedes hacer al ofrecer una crítica
es decir que tu intención es ayudar.
(Música)
AG: Hay evidencia que apoya esto.
También es algo que he escuchado mucho en Bridgewater.
Es más fácil aceptar una crítica cuando sabes que es para ayudarte.
Por fuera, puede sonar rudo.
Pero piensan que es bueno para ellos.
KS: Si sabes que es saludable,
y has experimentado los beneficios de primera mano,
seguirás intentando conseguirla,
por ejemplo, a veces duele cuando corro,
pero sé cuán importante es para mi salud, y lo seguiré haciendo,
aún cuando es un esfuerzo el que salga de casa.
Creo que es lo mismo con las críticas.
(Música)
AG: Más de eso después del corte.
Este será una clase de anuncio diferente.
Con la idea de explorar ideas creativas en el trabajo,
te llevaremos dentro de Bonobos, nuestro patrocinador.
(Música)
Como todos los demás seres del planeta, odio llamar a atención al cliente.
Es difícil hablar con un ser humano,
y si lo logras, usualmente están leyendo un guión.
Si quieres solucionar algo, tienes que pedir al gerente
una y otra vez.
Pero no es así como funciona en Bonobos.
Hacen ropa para hombres, y si les llamas por un problema,
te contesta una persona con la capacidad de ayudarte.
Bonobos los llama Ninjas.
Kelsey Nash: Mi título real es Gestor de Compromisos Creativos al Cliente.
Soy parte del equipo de dirección de los Ninjas.
AG: Él es Kelsey Nash.
Él y los otros Ninjas en Bonobos
tienen algo bastante peculiar en el mundo de servicio a clientes.
Libertad.
KB: Cada Ninja tiene el poder de asistir a un cliente
en el momento, de cualquier forma en que crea que es necesario.
No se esperan respuestas de superiores
para encontrar una solución,
como, "Le llamaremos dentro de 24 a 48 horas."
Cada día, le preguntamos a los Ninjas,
"¿Qué querrías si fueras el cliente?
¿Cómo te sentirías?"
AG: Lo que puede llevar a interacciones sorprendentes.
Como una con la que tuvo que lidiar Kelsey.
KN: Había un hombre llamado Derek, escribió y decía,
"Hubo un incendio en mi casa
y una de mis camisetas de franela se arruinó.
¿Conoces una manera para recuperar gastos o arreglarla,
veo que ya no la tienen en su sitio de internet."
AG: Kelsey le contestó inmediatamente.
KN: Estaremos felices de reemplazarla,
Lamento lo sucedido, ¿todos están bien?"
Él escribió y dijo, "De hecho todos están bien,
excepto que nuestro perro de 15 años estaba atrapado dentro de la casa
y perdimos a nuestro perro, y eso es lo único."
AG: Kelsey escuchó eso y se puso a trabajar como Ninja.
KN: En su cuenta de Instagram encontré a su perro.
Tomé una foto del perro, y mandé a hacer un retrato de él,
y unas camisetas de franela y se las envié al hombre.
Derek (al teléfono): No soy un hombre emotivo,
pero con todo lo que ha pasado, y era reciente.
Ciertamente lloré cuando vi la pintura.
AG: Cuando escuché la historia, tenía que hablar con Derek.
Derek: Estás en una situación desesperada.
Con cualquier toque agradable que te suceda en ese momento
ayuda mucho.
Lo que hicieron no era necesario, no tenían que hacerlo,
pero pensaron que era lo correcto.
KN: De lo que nos enorgullece, es que somos humanos.
Con cada contacto trabajamos de manera individual:
como un humano contestando una llamada, hablando con otro ser humano,
"Sí, resolveremos esto."
AG: Que a veces es lo que necesitas.
Ciertamente le importó a Derek, quien recién comenzó un nuevo empleo.
Derek: Hasta el momento esa es la única pintura que he puesto,
y está arriba de mi escritorio, en la pared arriba de la ventana.
Cada mañana que entro, es lo primero que veo.
AG: Bonobos hace buena ropa,
pero mi parte preferida es que no tengo que salir de casa para tenerla.
Odio ir de compras,
tanto como odio el tener que llamar a atención al cliente.
Hacer pedidos en el sitio de Bonobos es muy fácil.
El envío fue rápido, y si no te queda, siempre puedes hablarle a Kelsey.
Para charlar con él.
Hagan la prueba hoy mismo en bonobos.com/TED
y les darán 20% de descuento en su primera orden.
Es bonobos.com/TED para tener 20% de descuento.
(Música)
Cuando estaba en la universidad, era clavadista.
Estaba aprendiendo un nuevo salto:
dos y media vueltas con un giro.
Cuando lo hice en un encuentro, yo pensé que estaba bien.
Y luego vi las calificaciones de los jueces.
dos, dos y medio, y cero punto cinco.
Creo que jamás había visto esa puntuación.
Cuando estás dando vueltas y giros en el aire,
no siempre puedes medir tu propia actuación.
Y creo que las partes importantes de nuestra vida laboral también son así.
Estamos tan inmersos en la situación
que no podemos vernos de manera objetiva.
Y en ese encuentro, había varios jueces que vieron mis fallas.
Después cuando vi el video, también las vi.
Casi logré un panzazo perfecto.
(Música)
Si han hecho deportes,
conocen la importancia de revisar el video del partido.
con entrenadores y colegas que hablan honestamente.
¿Por qué no hacer lo mismo en el trabajo?
Lo hacen en Bridgewater.
Están tan obsesionados con la transparencia radical
que graban un video o audio de casi todas sus juntas.
Suena un poco a que el Gran Hermano te observa,
y pues, lo hace.
Pero he aquí la diferencia, todos lo observan.
Constantemente las revisan para aprender.
Así suena la transparencia radical.
Aquí tenemos a Ray Dalio, el fundador, hablando con un colega.
RD: No, no digo que todos tus consejos sean malos.
Colega: Bueno, pues suena a que eso piensas.
RD: Algunos son malos.
Todo lo que te dice.
Es que necesitas mostrar que sabes que no sabes.
AG: En muchos lugares de trabajo,
mantienen esos comentarios a puerta cerrada.
Jen Healy: En las estructuras jerárquicas,
generalmente no dices lo que realmente piensas.
AG: Jean Healy es gerente de Bridgewater.
JH: Siempre manejas las percepciones que tienen los demás,
y lo que piensan de ti, y halagar a superiores,
intentando asegurarte que no piensen que algo malo pasa,
y que tienes todas las respuestas.
AG: La transparencia radical se diseñó para resolver el pecado capital del trabajo:
las políticas de oficina.
En muchos lugares, lo que sucede en las reuniones
no importa tanto como en las alianzas secretas y las conversaciones
después de la reunión.
JH: Y eres capaz de decir lo que piensas
y también ser responsable si lo que piensas está mal.
AG: Pero para que funcione, necesitas que todos tus colegas
no reaccionen mal ante la crítica.
Que no es fácil, especiamente al principio.
Ellen Murray: Cuando conocí Bridgewater,
no estaba loca por ella.
AG: Esta es Eileen Murray.
EM: Cuando fui a una reunión de Bridgewater por primera vez,
creo que era una reunión del comité de gerentes
e interrogaban a alguien,
básicamente hacían preguntas hasta tener una respuesta lógica
de qué es lo que sucedía,
y yo pensaba, "No puedo esperar a salir de aquí,
creo que incendiaré mi cabello.
Esta gente está loca."
AG: Pero ahora, Eileen es una de las directoras de la compañía.
Con el tiempo, empezó a escuchar las críticas como amor rudo.
Como el que recibes con tu familia.
EM: Tengo una hermana menor que me dice cosas
que a veces no puedo creer que le tolere,
pero lo hago porque sé que quiere que mejore.
Y comprendí que la intención era comprender cómo eran las personas,
con el propósito de entender cómo son,
para que uno mismo esté consiente de qué está haciendo bien,
estar consciente de qué hacemos mal, para mejorar en la vida.
RD: Similar a las Fuerzas Especiales de la Marina.
Tomémolos como ejemplo, pónganlos en agua fría.
Si ese es un momento difícil, practiquemos eso, ¿no?
AG: Cada día en la firma es un nuevo encuentro con tu red de desafíos.
Aprendes a buscar a tus críticos confiables,
que significa que estás de acuerdo.
Y poco a poco, te acostumbras a escuchar verdades difíciles.
O puede que no.
En Bridgewater, un tercio de sus nuevos empleados se van al primer año y medio.
Fue en ese año y medio que Kiran Rao, al que escucharon hace rato,
le dijeron que era el peor gerente de la compañía
frente a sus 200 colegas.
Puede que Kiran estuviera preparado, pero aún así dolió.
KR: Probablemente me puse tan rojo como mi complexión hindú me lo permitió.
Y lo describía como si
me vistiera para ir a la playa
en sandalias y traje de baño,
y abres la puerta y te encuentras con una tormenta de nieve.
AG: Lo que necesitar saber de Kiran
es que antes de Bridgewater, ya tenía una carrera exitosa.
Varias, de hecho.
Era médico y trabajó en la Organización Mundial de Salud.
Era director de una consultoría.
Y trabajó en una firma de inversiones exitosas.
Nunca antes había fallado así.
Pero lo que sucedió después fue algo que nunca antes he visto.
Te avergüenzas, te escondes de todos.
¿cómo seguiste adelante?
KR: No, me sentí bien.
AG: Perdón, ¿qué?
KR: Me sentí bien.
AG: ¿Te das cuenta de lo extraño que suena?
KR: Lo sé.
AG: Pueden escucharlo en la grabación de la junta,
justo después de saber su calificación.
Clip de audio: Soy Kiran Rao,
probablemente ahora el famoso e infame número uno en la lista.
(Risas)
Creo que es una buena lista.
Y estoy de acuerdo con estar en ese lugar.
Me da más energías.
Me da energía y estoy ansioso por ayudar o irme,
cualquiera que sea la respuesta.
AG: ¿Y eres un glotón de castigos?
(Risas)
KR: Solo es información.
Información objetiva de quién soy.
Prefiero saber qué tan malo es lo malo
y que tan bueno es lo bueno
para hacer algo con ello.
AG:Creo que alguien escéptico, con entrenamiento como el mío, diría,
es solo una reducción cognitiva de disonancia.
Tu piensas, "Esto se sintió muy mal, pero decido quedarme
porque aprendí algo, y debí de crecer con esa experiencia,
si no, ¿cómo diablos justifico eso?"
¿No te preguntas si estás justificando
la experiencia desagradable?
KR: No.
Pero Bridgewater no se trata sobre esos momentos dramáticos, ¿cierto?
El verdadero desafío para las personas
es darse cuenta si encajan o no con la cultura,
no son los momentos dramáticos,
es la experiencia diaria de ello.
¿Cierto?
Ese drama es incidental en cuanto el trabajo de conocerte a ti mismo.
Creo que he experimentado cambios fundamentales y profundos en Bridgewater.
AG: Es interesante, porque casi suena a que
intentas renovar o invalidar un instinto.
KR: Cuando alguien me dice algo malo que hice,
mi ego sale,
y mi compostura va empeorando.
"Eso está mal, ¿cómo puede ser verdad?
He hecho todas estas cosas en mi vida, ¿cómo puedo ser esa persona?"
AG: A eso le llamo el modo de demostrar.
Es la reacción emocional primaria.
Ese es tu yo de bajo nivel.
Pero tu cerebro tiene una modalidad de alto nivel.
Es el modo de mejorar.
Es tu clavadista olímpico interior,
que quiere saber cuán bueno eres
y todo lo que puedas hacer para mejorar.
En modo de mejorar significa que eres un proyecto en desarrollo.
En Bridgewater, se piensa que
si estás expuesto a la crítica todo el tiempo,
te vuelves mejor oyente que hablante.
KR: Hay una voz más baja.
La persona lógica dentro de mí que dice,
"Sí, ha sido un año duro.
No ha tenido mucho impacto,
Kiran, en realidad no estás cumpliendo tus metas.
Eso no es de sorprender."
Aunque la diferencia, es que esas dos voces
tienen diferente amplitud en ese momento.
Mi yo de bajo nivel grita,
y el de alto nivel susurra.
AG: Interesante.
Entonces los dos siempre estarán peleando.
KR: Eso creo.
Y para mí, que pueda ver eso ahora es hermoso.
Solía tomarme uno o dos meses
reconocerlo y tener equilibrio nuevamente.
Y con Ray, toma un microsegundo.
RD: Sí, es casi así de rápido.
Digo, "Diablos, me hubiera gustado ..." lo que haya sido,
y al mismo tiempo, "¿Cuál es la lección?"
Y creo que es un hábito.
AG: Bueno, eso es raro.
Ray sugiere que no solo siente menos dolor que los demás,
cuando lo critican.
Se ha entrenado a sí mismo para que la señal del dolor
sea seguida de la señal del placer.
Tras años de ver esas críticas negativas
llevaron a resultados positivos,
que parece que ahora las disfruta.
RD: Cuando te critican, ¿cómo te sientes?
AG: Bueno, en general ...
No creo disfrutarlo la mayor parte del tiempo,
pero la deseo.
Empecé a dar clases y me aterraba hablar en público.
Recuerdo que una de mis reseñas decía
que estaba tan nervioso
que hacía que los estudiantes se sintieran incómodos físicamente.
Al momento pensé, "No quiero ser esa persona."
Pero necesito la crítica para poder no ser esa persona.
Creo que fue más fácil porque yo mismo la pedí.
No creo tomar bien las críticas cuando alguien las saca de sorpresa
y no creo haber decidido ser parte de ello.
RD: Es hermoso, ¿cierto?
Y es muy comprensible
que cuando lo dicen abruptamente te sorprende,
porque es respuesta de la amígdala.
Y la amígdala es la reacción de luchar o huir, y su periodo es corto.
Pero después de un tiempo, desaparece
y si en ese momento reflexionas,
dolor más reflexión es igual a progreso.
Porque el dolor te indica que algo está mal;
la reflexión ayuda a producir ese aprendizaje.
Y si haces eso bajo cierto tiempo, no puedes evitar aprender.
(Música)
AG: Esa es la meta.
Pero si eres como la mayoría,
la reflexión es interceptada por tu dictador interno,
que inmediamente se va a la negación y al ataque.
Necesitamos ver las cosas de manera honesta.
Al momento, es difícil de hacer.
En psicología tenemos una manera divertida de hacerte más consciente
de cómo te perciben los demás.
Imagina que estás frente a una computadora haciendo una prueba de opciones múltiples.
Las instrucciones dicen que respondas pregunta tras pregunta
hasta que se acabe tu tiempo límite.
Pero lo que no sabes es que hemos estado grabando tu teclado.
Y sabemos si haces trampa enviando una respuesta cuando se acabó el tiempo.
Resulta que las probabilidades de hacer trampa bajan
si hay un espejo en la habitación.
Te recuerda a refleccionar respecto a tu comportamiento frente a otros.
(Música)
En Brdigewater, Ray constantemente intenta ver el espejo,
para verse a sí mismo como lo ven los demás.
Los psicólogos a menudo hablan de un segundo puntaje.
Siendo la idea de que no puedes controlar
tu presentación sin preparación,
la D menos ya está, eso ya sucedió.
Lo único que puedes hacer es decir,
"Bueno, no puedo controlar el primer puntaje.
Pero sí el segundo, que es cómo tomé el primer puntaje.
Aunque tenga una D menos por mi presentación,
puedo tener una A más por cómo tomé las críticas de mi presentación.
¿Te das a ti mismo esa clase de evaluaciones explícitas?
RD: Todos las dan.
AG: Si saben que los están evaluando
en si aprendieron, y cómo tomaron la crítica,
entonces no hay una imagen estable qué proteger.
RD: Bien dicho, es un buen punto.
AG: Un segundo puntaje.
Cada vez que obtengo una crítica,
me califico a mí mismo en cómo tomé la crítica.
Es un hábito que podemos desarrollar.
Cuando alguien te da una crítica, ya te evaluaron.
Y te ayuda recordarte que lo que están juzgando
es si eres abierto o te pones a la defensiva.
No siempre te das cuenta cuando estás a la defensiva.
Habla con tu red de desafíos.
Pídanles también un segundo puntaje.
"¿Cómo me comporté cuando me diste la crítica?"
Y realmente escucha lo que te digan.
Y responde dando las gracias.
(Música)
La mejor forma de probarte a ti mismo
es mostrando que eres capaz de mejorar.
Pregúntenle a Kiran.
KR: Es gracioso, llamé a mi esposa camino a casa y le conté lo sucedido,
pusieron la lista de los peores gerentes en Bridgewater y que yo era el número uno.
Y que tuve un día increíble y energético ...
Y me sentí bien.
Y ella me dijo, "Es maravilloso, Kiran, estoy orgullosa."
AG: ¿Dijo que estaba orgullosa de ti?
¿Por ser el peor gerente de Bridgewater?
KR: No, por ver al espejo,
por no avergonzarme por cómo me veo,
por ver la realidad tal cual como es.
Y probablemente llegué a casa.
Es muy corto el trayecto.
(Música)
AG: El presentador de WorkLife soy yo, Adam Grant.
El programa es producido por TED con Transmitter Media
y Pineapple Street Media.
Nuestro equipo incluye a Colin Helms, Gretta Cohn, Gabrielle Lewis,
Angela Cheng y Janet Lee.
Este episodio fue producido por Dan O'Donell con ayuda de Julia Alsop.
Nuestro programa es mezclado por David Herman con ayuda de Dan Dzula.
Música original de Hahnsdale Hsu.
Agradecimiento especial a los patrocinadores:
Bonobos, Accenture, JP Morgan Chase y Warby Parker.
La próxima vez en WorkLife,
entraremos al cuarto de los escritores de The Daily Show
para averiguar cómo hacen su trabajo creativo bajo presión.
David Kibukka: El primer borrador jamás es considerado el último borrador.
Dan Amira: Sí, por eso le llaman primer borrador.
DK:Tuvo importancia durante el proceso de darle nombre.
AG: Eso será la próxima vez en WorkLife.
Mientras tanto, gracias por escuchar.
Y si les gusta lo que escucharon, den una calificación al programa.
Ayuda a que otros nos encuentren.
Nos vemos la próxima semana.
(Música)
Ray, ha sido divertido e interesante
y como siempre, nos da qué pensar.
RD: Entonces, ¿qué críticas me das?
AG: Oh, ¿tengo que darte una?
RD: Sí.
AG: Uy. ¿Tenemos tiempo para eso?
(Risas)
Te mantienes al nivel de conceptos abstractos e ideas
en lugar de ver en tus experiencias pasadas,
las historias que puedes contar,
las emociones que son parte de eso que dan vida a tus ideas.
Si sacaras más cosas concretas, lo emotivo
junto con el concepto abstracto,
creo que tu comunicación sería más efectiva.
RD: Bueno, gracias.