Há quinze anos,
eu pensava que a questão da diversidade não era algo que me preocupasse.
Era um problema pelo qual a geração mais velha tinha tido que lutar.
Na minha universidade metade eram rapazes e metade raparigas.
Muitas vezes, nós, as mulheres, tínhamos melhores notas.
Por isso, embora nem tudo fosse perfeito,
a diversidade e as decisões de liderança
eram algo que chegaria naturalmente com o passar do tempo.
Bom, nem por isso.
Enquanto progredia na carreira de consultora de gestão
na Europa e nos EUA,
comecei a perceber que, em muitas situações, era a única mulher presente
e que a liderança ainda está muito homogénea.
Conheci muitos diretores
que viam a diversidade como algo a cumprir para ser politicamente correto
ou, no melhor dos casos, como "a coisa certa a fazer",
mas não era considerada uma prioridade do negócio.
Esses diretores não tinham nenhum motivo para acreditar
que a diversidade podia ajudá-los a atingir as suas metas mais importantes:
atingir os números, entregar um novo produto,
aqueles objetivos pelos quais as pessoas são avaliadas.
A minha experiência pessoal ao trabalhar com diversas equipas
ensinou-me que, apesar de exigirem mais esforço no início,
acabam por trazer ideias mais criativas e mais frescas.
Então, quis saber:
Será que as organizações diversificadas são mais inovadoras?
E será a diversidade mais do que algo para ser cumprido?
Poderá ser uma vantagem competitiva real?
Para responder a isto, criámos um estudo com a Universidade Técnica de Munique.
Convidámos 171 empresas da Alemanha, da Áustria e da Suíça
e, enquanto vos falo neste momento, o estudo está a ser expandido
a 1600 empresas
em mais cinco países pelo mundo inteiro.
Fizemos a essas empresas duas perguntas:
quão inovadoras são e quão diversificadas são.
Para responder à primeira pergunta,
pedimos-lhes os valores da receita da inovação.
A receita da inovação é a parte das receitas que tiveram
proveniente de novos produtos e serviços dos últimos três anos.
Ou seja, não quisemos saber quantas ideias criativas têm,
mas sim, se essas ideias se traduzem em produtos e serviços
que trazem mais sucesso para a empresa. agora e no futuro.
Para medir a diversidade, olhámos para seis fatores diferentes:
país de origem, idade e sexo, entre outros.
Enquanto nos preparávamos para ir para o terreno com estas perguntas,
sentei-me com a minha equipa
e discutimos o que seriam os resultados esperados.
Utilizando poucas palavras, não estávamos otimistas.
A pessoa mais cética da equipa pensava, ou via como possibilidade real,
não encontrarmos nada.
A maior parte da equipa estava cautelosa,
pelo que chegámos todos à ideia do "somente se",
o que significava que podíamos encontrar alguma ligação
entre inovação e diversidade,
mas que não seria facilmente identificado
— apenas se se verificassem alguns critérios,
como, por exemplo, um estilo de liderança muito liberal
que permitisse que as pessoas falassem livremente e contribuíssem.
Dois meses depois, chegaram os dados
e os resultados convenceram até os mais céticos.
A resposta era um "sim" bastante evidente,
sem "se", sem "mas".
Os dados da nossa amostra demonstraram
que as empresas mais diversificadas são, mais inovadoras, ponto final.
Agora, uma questão pertinente a colocar é a da galinha e do ovo.
Ou seja, as empresas serão mais inovadoras
porque têm uma liderança diversificada?
Ou é o contrário?
Como é que funciona?
Não sabemos o rácio entre a correlação e a causalidade,
mas sabemos que é evidente,
na nossa amostra, que as empresas que são mais diversificadas
são mais inovadoras,
e que as empresas mais inovadoras
também têm uma liderança mais diversificada.
Então, é justo assumir que funciona em ambos os sentidos:
a diversidade conduz à inovação e a inovação conduz à diversidade.
Quando publicámos estes resultados,
ficámos surpreendidos com as reações nos "media".
Recebemos bastante atenção.
E passámos de algo bastante factual,
como "uma maior participação feminina aumenta a inovação",
para algo bastante mais sensacionalista.
(Risos)
Como podem ver,
"As mulheres donas de casa custam biliões"
e o meu título favorito:
"As donas de casa matam a inovação".
Bom, não existe nada tão eficaz como a má publicidade, não é?
(Risos)
Simultaneamente,
começámos a receber chamadas de diretores executivos
que queriam perceber melhor esta situação,
especialmente — surpresa, surpresa! — sobre a diversidade de sexos.
Comecei, várias vezes, essas discussões com a pergunta:
"Qual é a sua opinião sobre a situação atual da sua empresa?".
E uma resposta frequente era:
"Bom, ainda não chegámos lá, mas não estamos assim tão mal".
Um diretor disse-me uma vez:
"Oh, não estamos assim tão mal.
"Temos um membro da direção que é mulher".
(Risos)
Vocês riem-se...
(Aplausos)
Vocês riem-se, mas ele até tinha razão em sentir-se orgulhoso,
porque na Alemanha,
se forem donos de uma empresa
e se um membro da direção for uma mulher.
vocês fazem parte de um grupo restrito
de 30 em 100 empresas que são listadas publicamente.
As restantes 70 empresas só têm homens nos seus quadros superiores,
e nenhuma empresa neste conjunto de 100
tem, atualmente, uma mulher como presidente executivo.
Mas o mais importante nesta perspetiva é o seguinte:
as poucas mulheres que estão na direção de empresas
não marcarão a diferença.
Os nossos dados mostram que, para a diversidade de sexos afetar a inovação,
é preciso existir mais de 20% de mulheres em cargos de liderança.
Vamos ver os números atuais.
Como podem ver, dividimos a amostra em três grupos
e os resultados são bastante dramáticos.
Apenas no grupo onde existem mais de 20% de mulheres a liderar
é que se verifica um salto claro na receita da inovação,
para níveis acima da média.
A experiência e a informação dizem-nos que é necessário ter massa crítica
para marcar a diferença,
e empresas como a Alibaba, a JP Morgan ou a Apple
já conseguiram atingir, nos dias de hoje, esse objetivo.
Outra reação que obtive várias vezes foi:
"Bom, isso há de ser resolvido ao longo do tempo".
E eu tenho toda a compreensão do mundo para com esse ponto de vista,
porque eu também pensava assim.
Agora, vamos ver, de novo, os números,
tendo, como exemplo, a Alemanha.
Primeiro vou dar-vos as boas notícias.
A quota de mulheres licenciadas
e que têm, pelo menos, dez anos de experiência profissional
teve um crescimento simpático nos últimos 20 anos,
o que significa que esta bolsa onde se encontram líderes femininas
aumentou ao longo do tempo
e isso é muito bom.
Agora, segundo a minha velha teoria,
o número de mulheres com cargos de liderança
teria crescido mais ou menos em paralelo, certo?
Vamos ver o que aconteceu na realidade.
Nem por sombras.
Isto significa que eu estava totalmente errada
e que a minha geração,
a vossa geração,
a geração de mulheres mais instruídas na história,
não conseguiu ser bem-sucedida.
Não conseguimos atingir
um número significativo quanto a liderança.
A educação não se traduziu em liderança.
Para mim, esta constatação foi muito dolorosa
e fez-me perceber que,
se quisermos mudar esta situação,
precisamos de nos esforçar mais e fazer melhor.
Agora, o que podemos fazer?
Atingir uma quota superior a 20% no que respeita a mulheres com cargos de liderança
parece uma tarefa difícil para muitos
e é compreensível, tendo em conta tudo o que vimos.
Mas é realizável
e existem hoje muitas empresas que estão a fazer progressos neste campo
e que estão a ter sucesso.
Vamos ver o exemplo da SAP, uma empresa de "software".
Em 2011, tinham 19% de mulheres em cargos de liderança.
Ainda assim, quiseram ser melhores
e decidiram fazer o que nós faríamos em qualquer área de negócio
em que quiséssemos melhorar.
Estabeleceram um objetivo mensurável.
Essa meta traduzia-se numa quota de 25% para 2017,
o que conseguiram alcançar.
Os objetivos obrigaram a empresa a ser mais criativa sobre a formação de líderes
e a explorar novas bolsas de recrutamento.
Estabeleceram, agora, uma meta de 30% para o ano de 2022.
Como podem ver, a experiência mostra que é possível
e, no final de contas,
tudo se resume a duas decisões que são tomadas todos os dias
por muitos de nós, em todas as empresas:
quem é que devemos contratar e quem é que devemos formar e promover.
Não tenho nada contra os programas femininos,
as redes de contactos, o aconselhamento, a formação.
Tudo isso é positivo.
Mas são estas duas decisões
que, no final, são o sinal mais importante de mudança
em qualquer empresa.
Eu nunca quis ser advogada da diversidade.
Sou consultora na área de gestão.
Mas, agora, o meu objetivo é mudar o rosto da liderança,
torná-la mais diversificada,
mas não para que a direção das empresas possa riscar algo da lista
e sentir que cumpriu algo
ou que está a ser politicamente correta.
Mas sim porque entende,
porque todos entendem que a diversidade
torna a empresa mais inovadora, melhor.
E, ao aceitarem a diversidade, ao aceitaram o talento diversificado,
percebam que estão a dar oportunidades verdadeiras a todos.
Obrigada. Muito obrigada.
(Aplausos)