Prije petnaest godina
mislila sam da raznolikost nije nešto oko čega moram brinuti.
To je nešto za što se morala boriti starija generacija.
Na mojem fakultetu, omjer muškaraca i žena bio je 50:50
i često smo mi žene imale bolje ocjene.
Iako nije sve bilo savršeno,
odluke vezane za raznolikost i vodstvo
bilo je nešto što bi se s vremenom prirodno dogodilo, zar ne?
Pa, ne baš posve.
Uspinjući se ljestvicom, radeći kao konzultantica za menadžment
po Europi i SAD-u,
počela sam uviđati koliko često sam bila jedina žena u prostoriji
i koliko je vodstvo i dalje homogeno.
Mnoge vodeće osobe koje sam upoznala
gledali su na prihvaćanje raznolikosti zbog političke korektnosti,
ili, u najboljem slučaju, kao na nešto što je ispravno,
no ne i kao na prioritet u poslovanju.
Jednostavno nisu imali razloga vjerovati
da bi im raznolikost pomogla ostvariti njihove trenutno najhitnije ciljeve:
ostvariti zadane rezultate, pokrenuti novi proizvod,
stvarne ciljeve po kojima im se mjeri rezultat.
Moje iskustvo u radu s raznolikim timovima govori
da, iako u početku traže nešto više truda,
na kraju donose svježije, kreativnije ideje.
Stoga sam željela znati:
Jesu li raznolikije organizacije zaista i inovativnije
te može li raznolikost biti nešto više od zadovoljavanja forme?
Može li ona biti prava kompetitivna prednost?
Zato smo pokrenuli istraživanje s Tehničkim sveučilištem u Münchenu.
Imali smo istraživanje među 171 kompanijom u Njemačkoj, Austriji i Švicarskoj,
i dok ovo pričam, istraživanje proširujemo
na 1600 kompanija
u još pet zemalja svijeta.
Pitali smo te kompanije doslovno dvije stvari:
koliko su inovativni i koliko su raznoliki.
Kako bismo izmjerili prvo,
pitali smo ih o prihodu kroz inovacije.
Prihod kroz inovacije dio je prometa koji su ostvarili
kroz nove proizvode i usluge u zadnje tri godine,
što znači da ih nismo pitali koliko kreativnih ideja imaju,
već primjenjuju li se te ideje na proizvode i usluge
koje kompaniju čine uspješnom danas i za budućnost.
Kod mjerenja raznolikosti gledali smo šest čimbenika:
zemlju porijekla, dob i spol, među ostalima.
Pripremajući se za izlazak na teren s tim pitanjima,
sjela sam sa svojim timom
i popričali smo kakav rezultat bismo mogli očekivati.
Blago rečeno, nismo bili optimistični.
Najskeptičnija osoba u timu vidjela je realnu mogućnost
da nećemo naći baš ništa.
Većina tima bila je oprezna,
pa smo se svi složili oko "samo ako",
što znači da ćemo možda naći neku poveznicu
između inovacija i raznolikosti,
ali ne u svemu,
već samo ako su ispunjeni neki kriteriji,
poput vrlo otvorenog načina vodstva
koji ljudima omogućuje da slobodno i sigurno govore te doprinose timu.
Nakon par mjeseci stigli su podaci
i rezultati su razuvjerili i najveće skeptike među nama.
Odgovor je bio jednoznačno potvrdan,
bez "ako", bez "ali".
Podaci iz uzorka su pokazali
da su raznolikije kompanije jednostavno i inovativnije.
Možemo se ovdje pitati je li prvo kokoš ili jaje,
odnosno, jesu li kompanije zaista inovativnije
jer imaju raznolikije vodstvo,
ili obrnuto.
Što je od toga točno?
Ne znamo koliko je tu povezanosti naspram uzroka,
no, jasno znamo
da u našem uzorku, kompanije koje njeguju raznolikost
ujedno su i inovativnije,
a kompanije koje su inovativnije,
isto tako imaju i raznolikije vodstvo.
Zato možemo zaključiti da ovo vrijedi u oba smjera,
raznolikost pokreće inovaciju, a inovacija raznolikost.
Kada smo objavili rezultate,
bili smo iznenađeni reakcijom u medijima.
Zaista smo privukli pažnju.
A naslovi su bili poput onih činjeničnih,
"Veći udio žena potiče inovacije",
do onih više senzacionalističkih.
(Smijeh)
Kao što možete vidjeti,
"Kućanice koštaju bilijune"
i moj omiljeni naslov,
"Kućanice ubijaju inovaciju."
No, ne postoji loša reklama, zar ne?
(Smijeh)
Nakon tih objava
počeli smo dobivati pozive od viših menadžera
koji su željeli saznati više,
naročito - kojeg li iznenađenja - o raznolikosti na bazi spola.
Ovakve rasprave obično započinjem pitanjem,
"Što mislite o stanju u vašoj organizaciji danas?"
A tu je česta reakcija,
"Pa, nismo još posve uspjeli u tome, ali nismo ni tako loši."
Jedan voditelj, na primjer, rekao mi je
"Pa nismo tako loši.
U našem odboru imamo jednog ženskog člana."
(Smijeh)
Vi se smijete --
(Pljesak)
Vi se smijete, ali on je bio u pravu što se ponosio time,
jer u Njemačkoj,
ako imate kompaniju
u kojoj je samo jedna žena u odboru,
dio ste odabrane grupe od 30
od ukupno 100 najvećih javno izlistanih kompanija.
Ostalih 70 kompanija ima sve muške članove u odboru,
a niti jedna od tih 100 najvećih javno izlistanih kompanija
do danas nema ženu na poziciji izvršnog direktora.
No, evo ključne stvari.
Tih nekoliko žena članica u odborima
neće ništa promijeniti.
Naši podaci pokazuju, da bi spolna raznolikost imala utjecaja na inovacije,
morate imati više od 20 posto žena na vodećim pozicijama.
Pogledajmo brojke.
Kao što možete vidjeti, uzorak smo podijelili u tri grupe,
a rezultati su prilično dramatični.
Samo u grupi gdje je više od 20 posto žena na vodećim pozicijama,
samo tada vidite jasan skok u prihodima od inovacija
na iznadprosječne razine.
Dakle, iskustvo i podaci pokazuju da trebate kritičnu masu
za vidljivu promjenu
i kompanije poput Alibabe, JP Morgana ili Applea
danas su već na tom pragu.
Druga reakcija koju sam često dobivala je,
"Pa, riješit će se to kroz neko vrijeme."
I posve suosjećam s takvim gledištem,
jer sam i ja tako razmišljala.
Pogledajmo sada ponovo ovdje, i to brojke,
uzmimo Njemačku kao primjer.
Prvo dobra vijest.
Udio žena koje su diplomirale
i imaju barem 10 godina profesionalnog iskustva
lijepo je narastao u zadnjih 20 godina,
što znači da je masa iz koje se mogu birati žene lideri
s vremenom porasla,
što je odlično.
Prema mojoj staroj teoriji,
udio žena na vodećim pozicijama
trebao bi manje-više paralelno narasti, zar ne?
Pogledajmo sada što se stvarno dogodilo.
Nije još ni blizu,
što znači da nisam bila u pravu
i da je moja generacija,
vaša generacija,
najbolje obrazovana ženska generacija u povijesti,
samo što još nismo uspjele.
Nismo uspjele doći na vodeće pozicije u značajnijem broju.
Obrazovanje se jednostavno nije preslikalo na vodeće pozicije.
Bila je to za mene bolna spoznaja
uz koju sam shvatila,
da ako to želimo promijeniti,
moramo se uključiti i biti bolje.
I što nam je činiti?
Osvojiti više od 20 posto vodećih pozicija kao žene
mnogima se čini kao obeshrabrujući zadatak,
što je i razumljivo, obzirom na prijašnje brojke.
No, izvedivo je
i mnogo je kompanija danas koje u tome ostvaruju napredak
i čine to uspješno.
Uzmimo kao primjer softversku kompaniju SAP.
2011. imali su 19 posto žena na vodećim pozicijama,
ipak, odlučili su biti još bolji
i učinili ono što biste vi napravili u onom dijelu poslovanja
gdje želite poboljšanje.
Postavili su sebi mjerljiv cilj.
Zadali su si cilj od 25 posto za 2017.
koji su upravo ostvarili.
Pomoću ciljeva su kreativnije razmišljali o razvijanju vodećih pozicija
te korištenju novih izvora zapošljavanja.
Već sad su postavili cilj od 30 posto žena na vodećim pozicijama za 2022.
Dakle, iskustvo pokazuje da je to izvedivo
i na kraju
sve se svodi na dvije odluke koje svakodnevno poduzimaju
mnogi od nas u svakoj organizaciji:
koga zapošljavamo, koga razvijamo te kome omogućujemo napredovanje.
Nemam ništa protiv programa za žene,
povezivanja, mentorstva, treninga.
Sve je to u redu.
No, radi se o te dvije odluke
koje na kraju šalju najjaču poruku o promjeni
u svakoj organizaciji.
Nikada se nisam postavila kao zagovaratelj raznolikosti.
Radim kao poslovna savjetnica.
No, sada je moj cilj promijeniti lice vodstva,
da bude raznolikije
ali ne na način da vodeće osobe samo označe polja u upitniku
i misle da su time nešto usvojili,
ili da su bili politički korektni,
već zato što razumiju
da raznolikost njihovu organizaciju čini
inovativnijom, boljom.
Prihvaćajući raznolikost i raznolike talente,
osiguravamo istinsku priliku za svakoga.
Hvala. Velika vam hvala.
(Pljesak)