Bom dia. Chamo-me Kevin Sara.

Vi num "tweet" há bocado
que ia falar um norte-americano.

Não gosto de rótulos

e quero esclarecer que sou norte-americano
mas também sou inglês.

Também nasci na Alemanha,

passei a minha infância na Bélgica...

(Risos)

os meus filhos são meio chineses

e os meus sócios de negócios
são tunisinos.

(Aplausos)

Então, o que é que eu sou?
Sou o quê?

Público: Um ser humano!

Será que podemos reduzir
a realidade, a vida,

a interpretação dos factos nos "tweets"
a 200 caracteres?

Por vezes, é muito difícil.

Mas desde já peço desculpa pelos erros
de francês que possa fazer.

Sou sobretudo anglófono,
mas disseram-me

que há mais gente nesta sala
que fala melhor o francês do que o inglês.

Portanto, vou fazer o melhor possível
mas, de vez em quando,

vou meter palavras em inglês,
se não encontrar as palavras em francês.

Podemos começar com o primeiro
diapositivo? Não estou a ver nada.

Bom, o que é que posso fazer para o ver?

Conseguem ler ali alguma coisa?

Público: Não!

Kevin Sara: Penso que é preciso
apagar a luz.

O título da minha palestra é:

"Os elefantes de Aníbal: qual é
o seu significado para a Turquia atual?"

É fácil falar de Aníbal,
porque toda a gente o conhece,

sobretudo na Tunísia,

mas o interessante é que toda a gente
o conhece, em todo o mundo.

Porque é que ainda se fala de Aníbal?

Só porque ele fez esta travessia dos Alpes
com os elefantes?

Não, não é assim tão simples.

De facto, ele fez
uma viagem extraordinária!

E uma guerra, travou
uma guerra extraordinária!

Não foi só a travessia dos Alpes
com alguns elefantes,

ele conquistou a Espanha,
atravessou os Pirenéus,

atravessou a França,
atravessou o Reno com os elefantes.

Teve de construir barcos especiais,
foi um empreendimento extraordinário.

Tudo isso com 40 000 homens,
12 000 cavalos, cavaleiros

e uns 40 elefantes

e chegaram ao norte da Itália.

Quando chegaram ao norte da Itália,

os elefantes semearam o terror
no meio dos romanos.

Era uma coisa que eles nunca tinham visto,
pelo menos, vindos do norte.

Penso que talvez os tivessem visto
algumas vezes com os gregos, no sul,

mas era uma inovação tática espantosa.

Também era uma inovação
estratégica espantosa,

chegar dum sítio de onde nunca
ninguém tinha chegado.

Podemos ver o diapositivo seguinte?

Para nos situarmos na Antiguidade,
na história de Aníbal,

e ver um pouco do contexto histórico,

Cartago era o centro do mundo mediterrâneo

— ou seja, antes da primeira
guerra púnica —

e dominava todo o Mediterrâneo,

dada a sua posição geográfica

a meio caminho entre o leste e o oeste.

Assim, pôde dominar
todo o comércio e dominar o mar.

É uma ideia muito interessante
esta posição geográfica,

porque esta posição não mudou.

A Tunísia continua nesta posição.

Passemos ao próximo diapositivo.

Nesta guerra qual foi a inovação?

Foi toda a viagem:

a Espanha, a França,
a travessia do Reno, os Alpes.

Depois, ele tinha utilizado
uma inovação tática: os elefantes,

mas também havia uma série
de inovações táticas

na forma como ele conduzia a guerra.

Há historiadores militares

que dizem que foi Aníbal
que inventou a estratégia militar.

Utilizava artimanhas e táticas
que nunca tinham sido vistas.

Por exemplo, utilizava a bruma dos lagos
como uma vantagem estratégica.

Meteu vacas com archotes
no meio de manadas de vacas

e fê-las passar para o outro lado

para os romanos julgarem

que os exércitos dele
estavam onde não estavam.

Antes de Aníbal, as batalhas
eram muito simples.

Normalmente, escolhiam-se
grandes campos, muito planos,

iam para lados opostos do campo
e confrontavam-se.

Era assim a guerra, eram assim
as técnicas da guerra.

Diz-se que Aníbal, com forças inferiores,

quase conquistou o império romano.

Mas não o conseguiu,
nunca destruiu Roma.

Escreveram-se volumes sobre a razão:
talvez não tivesse o apoio de Cartago;

talvez fosse pior na conquista de cidades.

Há uma série de teorias
mas não é esse o objetivo desta palestra.

Eu só queria que se lembrassem
de duas ideias.

Uma: Aníbal foi um inovador estratégico,
e duas: foi um inovador tático.

A combinação destas duas coisas era fatal.

Com esta ideia na cabeça,
quero apresentar a minha empresa

que é uma empresa de capital misto,
europeu e tunisino,

que se chama TuNur.

Somos membros associados da DESERTEC.

Pensamos que, dentro deste conceito,

podemos produzir eletricidade solar
no Saara, onde há muito sol,

menos cara do que noutro sítio qualquer.

Podemos produzir esta eletricidade
com tecnologias novas

a preços suficientemente baixos
para fazer concorrência à energia nuclear.

Talvez mesmo, para fazer concorrência
ao gás natural e ao petróleo.

E também uma coisa
em que reparámos recentemente,

somos concorrenciais
com a energia eólica em mar alto.

Então, o conceito da TuNur
é muito simples:

construímos no deserto
grandes centrais solares.

A inovação estratégica é muito importante,

porque é um conceito integrado.

Temos as centrais com um cabo submarino
que abastece o mercado

e vendemos a eletricidade na Europa
que, neste momento,

é mais cara do que a podemos
vender na Tunísia.

Estas vendas sustentam todo
o desenvolvimento duma indústria tunisina.

Na verdade, utilizamos
os nossos elefantes,

é a energia solar concentrada (ESC)
com o armazenamento.

Se utilizarmos a energia solar clássica

que vemos nos telhados,
PE como lhe chamamos,

o problema é que, quando o sol
se põe, deixa de haver eletricidade.

É justamente o momento
em que temos mais necessidade dela,

por exemplo, para a iluminação.

A ESC permite armazenar a energia

para gerar eletricidade
depois de o sol se pôr.

É um conceito muito importante.

Esta é a nossa inovação tática

— a nossa inovação estratégica é o cabo.

Pensamos que temos uma fórmula vencedora

uma ideia realmente nova

em que colocamos um cabo
até ao norte da Europa,

ou seja, até ao norte da Itália.

A priori, podíamos dizer
que colocávamos um cabo curto e simples

até à Sicília, mas não é aí
que está o mercado.

É preciso refletir nos objetivos.

O objetivo, a longo prazo,
é criar uma indústria na Tunísia

que possa vender, possa fazer
concorrência ao gás dos russos,

que possa fazer concorrência
à energia nuclear dos franceses,

que possa fazer concorrência
à energia eólica de mar alto dos alemães.

Então, é preciso ir até ao mercado.

Podemos colocar um cabo
até ao norte da Itália.

É aí que está a rede europeia,
o cerne da rede europeia.

Da Itália, podemos ir até à Suíça,
podemos ir a França, a todo o lado.

É de facto um movimento estratégico.

Por isso, tentamos fazer uma combinação
duma inovação tática, com o ESC,

e o armazenamento, para poder produzir
eletricidade solar depois de o sol se pôr

e com esta inovação estratégica
de levar um cabo até ao norte da Itália.

O próximo diapositivo.

Para resumir, o que é que podemos
concluir de todas estas histórias

da Antiguidade e do paralelo
com o que fazemos agora?

A primeira lição
é a importância da inovação,

da imaginação e da inovação.

A imaginação não custa nada!

É preciso ser criativo,
é preciso ter ideias.

Penso que vários oradores
já falaram nisso.

A imaginação é fundamental,

a criatividade é fundamental,

ter ideias novas é fundamental,

Mas as ideias são vazias

se não houver um contexto,
se não houver "leadership".

E isso também é essencial.

"Leadership" — fiquei muito aborrecido,

ao preparar esta palestra

tentei encontrar no dicionário

a tradução de "leadership" em francês.

Público: "Leadership!"

KS: Não. Uma palavra em francês,
por favor.

Público: Governação.

KS: A governação?

Tentei, mas não encontrei.

Vi em todos os dicionários
mas não encontrei

porque, na verdade,
não há uma tradução exata.

"Leadership" é a arte da planificação,

da gestão, da direção,
tudo junto numa só.

É um conceito extremamente importante
porque, sem "leadership"

não há inovação.

Só há imaginação e ideias.

Perdão?

Público: Um pioneiro.

KS: Pioneiro, mas... pioneiro...

Isso é outro conceito,

É um líder que é inovador.

É um conceito pioneiro,
também pode ser isso.

Mas a "leadership" é uma capacidade
para liderar homens e mulheres

e inspirar.

É um conceito extremamente importante.

Um historiador militar disse

que uma das grandes qualidades de Aníbal

não era somente ser 
um inovador tático e estratégico,

mas eram as suas qualidades de liderança.

As suas qualidades de liderança
traduziam-se pelo facto

de ele não pedir a nenhum
dos seus homens ou mulheres

para fazer qualquer coisa
que ele não fizesse, pessoalmente.

Toda a gente o sabia.

Isso é a liderança pelo exemplo,
extremamente importante como conceito.

Para uma boa liderança
também é preciso saber como motivar.

Dizia-se que Aníbal era um homem cruel.

Vou contar uma história

que mostra que ele talvez
fosse um homem cruel

mas, ao mesmo tempo,
compreendia muito bem

a psicologia e o conceito de liderança.

Quando chegou ao norte da Itália,

antes da primeira
grande batalha em Itália,

tinha uns prisioneiros suíços

e queria fazer um espetáculo
para motivar as suas tropas para ganhar.

Perguntou aos prisioneiros suíços

se havia dois que quisessem
lutar até à morte.

O que vencesse ficaria livre
e poderia voltar para a Suíça.

Houve dois voluntários.

Lutaram em frente das tropas de Aníbal.

Um deles morreu e o outro,
louco de alegria, pôde regressar.

Era uma lição muito simples
para as suas tropas.

Ou se ganha ou se morre.

Tinha toda uma série de táticas
com os seus homens

para os motivar e nunca houve amotinados

porque um dos grandes
problemas na Antiguidade

era que as tropas, muitas vezes,
viravam-se contra o comandante

e, como devem calcular,
isso era muito problemático.

Aníbal nunca teve esse problema.

O terceiro conceito que vos quero deixar

é que a posição geográfica
da Tunísia não mudou.

Vocês têm reais vantagens
concorrenciais

por estarem no meio do Mediterrâneo,

Penso que já se fez anteriormente a alusão

de esta zona de crescimento

estar no Mediterrâneo e em África.

A Tunísia tem a história
de ser um ator fundamental nesta zona.

No tempo de Cartago, isso não acontecia.

Cartago não tinha muito território

mas fazia alianças.

Aníbal partiu com espanhóis,

com líbios, gauleses,
para atacar a Itália.

Não tinha muitos soldados de Cartago.

Foram as suas qualidades de liderança,

de poder motivar e gerir
uma força multinacional

que lhe permitiram ganhar.

Essas qualidades existem.

Essas ideias continuam válidas hoje,

não há nenhuma diferença.

Ao nível das ideias, nada mudou.

Ficamos sempre com a importância
da imaginação e da inovação,

a importância da liderança

e da situação geográfica da Tunísia.

E, se posso acrescentar.

temos a ideia de que precisamos
de nos virar

para os países BRIC,

para a China, para a Rússia,

porque é aí que está o crescimento,

mas, justamente, se vemos
uma Europa enfraquecida,

não é aí que há uma real oportunidade?

Deixo-vos com este pensamento.

Muito obrigado.

(Aplausos)