Bom dia. Chamo-me Kevin Sara.
Vi num "tweet" há bocado que ia falar um norte-americano.
Não gosto de rótulos
e quero esclarecer que sou norte-americano mas também sou inglês.
Também nasci na Alemanha,
passei a minha infância na Bélgica...
(Risos)
os meus filhos são meio chineses
e os meus sócios de negócios são tunisinos.
(Aplausos)
Então, o que é que eu sou? Sou o quê?
Público: Um ser humano!
Será que podemos reduzir a realidade, a vida,
a interpretação dos factos nos "tweets" a 200 caracteres?
Por vezes, é muito difícil.
Mas desde já peço desculpa pelos erros de francês que possa fazer.
Sou sobretudo anglófono, mas disseram-me
que há mais gente nesta sala que fala melhor o francês do que o inglês.
Portanto, vou fazer o melhor possível mas, de vez em quando,
vou meter palavras em inglês, se não encontrar as palavras em francês.
Podemos começar com o primeiro diapositivo? Não estou a ver nada.
Bom, o que é que posso fazer para o ver?
Conseguem ler ali alguma coisa?
Público: Não!
Kevin Sara: Penso que é preciso apagar a luz.
O título da minha palestra é:
"Os elefantes de Aníbal: qual é o seu significado para a Turquia atual?"
É fácil falar de Aníbal, porque toda a gente o conhece,
sobretudo na Tunísia,
mas o interessante é que toda a gente o conhece, em todo o mundo.
Porque é que ainda se fala de Aníbal?
Só porque ele fez esta travessia dos Alpes com os elefantes?
Não, não é assim tão simples.
De facto, ele fez uma viagem extraordinária!
E uma guerra, travou uma guerra extraordinária!
Não foi só a travessia dos Alpes com alguns elefantes,
ele conquistou a Espanha, atravessou os Pirenéus,
atravessou a França, atravessou o Reno com os elefantes.
Teve de construir barcos especiais, foi um empreendimento extraordinário.
Tudo isso com 40 000 homens, 12 000 cavalos, cavaleiros
e uns 40 elefantes
e chegaram ao norte da Itália.
Quando chegaram ao norte da Itália,
os elefantes semearam o terror no meio dos romanos.
Era uma coisa que eles nunca tinham visto, pelo menos, vindos do norte.
Penso que talvez os tivessem visto algumas vezes com os gregos, no sul,
mas era uma inovação tática espantosa.
Também era uma inovação estratégica espantosa,
chegar dum sítio de onde nunca ninguém tinha chegado.
Podemos ver o diapositivo seguinte?
Para nos situarmos na Antiguidade, na história de Aníbal,
e ver um pouco do contexto histórico,
Cartago era o centro do mundo mediterrâneo
— ou seja, antes da primeira guerra púnica —
e dominava todo o Mediterrâneo,
dada a sua posição geográfica
a meio caminho entre o leste e o oeste.
Assim, pôde dominar todo o comércio e dominar o mar.
É uma ideia muito interessante esta posição geográfica,
porque esta posição não mudou.
A Tunísia continua nesta posição.
Passemos ao próximo diapositivo.
Nesta guerra qual foi a inovação?
Foi toda a viagem:
a Espanha, a França, a travessia do Reno, os Alpes.
Depois, ele tinha utilizado uma inovação tática: os elefantes,
mas também havia uma série de inovações táticas
na forma como ele conduzia a guerra.
Há historiadores militares
que dizem que foi Aníbal que inventou a estratégia militar.
Utilizava artimanhas e táticas que nunca tinham sido vistas.
Por exemplo, utilizava a bruma dos lagos como uma vantagem estratégica.
Meteu vacas com archotes no meio de manadas de vacas
e fê-las passar para o outro lado
para os romanos julgarem
que os exércitos dele estavam onde não estavam.
Antes de Aníbal, as batalhas eram muito simples.
Normalmente, escolhiam-se grandes campos, muito planos,
iam para lados opostos do campo e confrontavam-se.
Era assim a guerra, eram assim as técnicas da guerra.
Diz-se que Aníbal, com forças inferiores,
quase conquistou o império romano.
Mas não o conseguiu, nunca destruiu Roma.
Escreveram-se volumes sobre a razão: talvez não tivesse o apoio de Cartago;
talvez fosse pior na conquista de cidades.
Há uma série de teorias mas não é esse o objetivo desta palestra.
Eu só queria que se lembrassem de duas ideias.
Uma: Aníbal foi um inovador estratégico, e duas: foi um inovador tático.
A combinação destas duas coisas era fatal.
Com esta ideia na cabeça, quero apresentar a minha empresa
que é uma empresa de capital misto, europeu e tunisino,
que se chama TuNur.
Somos membros associados da DESERTEC.
Pensamos que, dentro deste conceito,
podemos produzir eletricidade solar no Saara, onde há muito sol,
menos cara do que noutro sítio qualquer.
Podemos produzir esta eletricidade com tecnologias novas
a preços suficientemente baixos para fazer concorrência à energia nuclear.
Talvez mesmo, para fazer concorrência ao gás natural e ao petróleo.
E também uma coisa em que reparámos recentemente,
somos concorrenciais com a energia eólica em mar alto.
Então, o conceito da TuNur é muito simples:
construímos no deserto grandes centrais solares.
A inovação estratégica é muito importante,
porque é um conceito integrado.
Temos as centrais com um cabo submarino que abastece o mercado
e vendemos a eletricidade na Europa que, neste momento,
é mais cara do que a podemos vender na Tunísia.
Estas vendas sustentam todo o desenvolvimento duma indústria tunisina.
Na verdade, utilizamos os nossos elefantes,
é a energia solar concentrada (ESC) com o armazenamento.
Se utilizarmos a energia solar clássica
que vemos nos telhados, PE como lhe chamamos,
o problema é que, quando o sol se põe, deixa de haver eletricidade.
É justamente o momento em que temos mais necessidade dela,
por exemplo, para a iluminação.
A ESC permite armazenar a energia
para gerar eletricidade depois de o sol se pôr.
É um conceito muito importante.
Esta é a nossa inovação tática
— a nossa inovação estratégica é o cabo.
Pensamos que temos uma fórmula vencedora
uma ideia realmente nova
em que colocamos um cabo até ao norte da Europa,
ou seja, até ao norte da Itália.
A priori, podíamos dizer que colocávamos um cabo curto e simples
até à Sicília, mas não é aí que está o mercado.
É preciso refletir nos objetivos.
O objetivo, a longo prazo, é criar uma indústria na Tunísia
que possa vender, possa fazer concorrência ao gás dos russos,
que possa fazer concorrência à energia nuclear dos franceses,
que possa fazer concorrência à energia eólica de mar alto dos alemães.
Então, é preciso ir até ao mercado.
Podemos colocar um cabo até ao norte da Itália.
É aí que está a rede europeia, o cerne da rede europeia.
Da Itália, podemos ir até à Suíça, podemos ir a França, a todo o lado.
É de facto um movimento estratégico.
Por isso, tentamos fazer uma combinação duma inovação tática, com o ESC,
e o armazenamento, para poder produzir eletricidade solar depois de o sol se pôr
e com esta inovação estratégica de levar um cabo até ao norte da Itália.
O próximo diapositivo.
Para resumir, o que é que podemos concluir de todas estas histórias
da Antiguidade e do paralelo com o que fazemos agora?
A primeira lição é a importância da inovação,
da imaginação e da inovação.
A imaginação não custa nada!
É preciso ser criativo, é preciso ter ideias.
Penso que vários oradores já falaram nisso.
A imaginação é fundamental,
a criatividade é fundamental,
ter ideias novas é fundamental,
Mas as ideias são vazias
se não houver um contexto, se não houver "leadership".
E isso também é essencial.
"Leadership" — fiquei muito aborrecido,
ao preparar esta palestra
tentei encontrar no dicionário
a tradução de "leadership" em francês.
Público: "Leadership!"
KS: Não. Uma palavra em francês, por favor.
Público: Governação.
KS: A governação?
Tentei, mas não encontrei.
Vi em todos os dicionários mas não encontrei
porque, na verdade, não há uma tradução exata.
"Leadership" é a arte da planificação,
da gestão, da direção, tudo junto numa só.
É um conceito extremamente importante porque, sem "leadership"
não há inovação.
Só há imaginação e ideias.
Perdão?
Público: Um pioneiro.
KS: Pioneiro, mas... pioneiro...
Isso é outro conceito,
É um líder que é inovador.
É um conceito pioneiro, também pode ser isso.
Mas a "leadership" é uma capacidade para liderar homens e mulheres
e inspirar.
É um conceito extremamente importante.
Um historiador militar disse
que uma das grandes qualidades de Aníbal
não era somente ser um inovador tático e estratégico,
mas eram as suas qualidades de liderança.
As suas qualidades de liderança traduziam-se pelo facto
de ele não pedir a nenhum dos seus homens ou mulheres
para fazer qualquer coisa que ele não fizesse, pessoalmente.
Toda a gente o sabia.
Isso é a liderança pelo exemplo, extremamente importante como conceito.
Para uma boa liderança também é preciso saber como motivar.
Dizia-se que Aníbal era um homem cruel.
Vou contar uma história
que mostra que ele talvez fosse um homem cruel
mas, ao mesmo tempo, compreendia muito bem
a psicologia e o conceito de liderança.
Quando chegou ao norte da Itália,
antes da primeira grande batalha em Itália,
tinha uns prisioneiros suíços
e queria fazer um espetáculo para motivar as suas tropas para ganhar.
Perguntou aos prisioneiros suíços
se havia dois que quisessem lutar até à morte.
O que vencesse ficaria livre e poderia voltar para a Suíça.
Houve dois voluntários.
Lutaram em frente das tropas de Aníbal.
Um deles morreu e o outro, louco de alegria, pôde regressar.
Era uma lição muito simples para as suas tropas.
Ou se ganha ou se morre.
Tinha toda uma série de táticas com os seus homens
para os motivar e nunca houve amotinados
porque um dos grandes problemas na Antiguidade
era que as tropas, muitas vezes, viravam-se contra o comandante
e, como devem calcular, isso era muito problemático.
Aníbal nunca teve esse problema.
O terceiro conceito que vos quero deixar
é que a posição geográfica da Tunísia não mudou.
Vocês têm reais vantagens concorrenciais
por estarem no meio do Mediterrâneo,
Penso que já se fez anteriormente a alusão
de esta zona de crescimento
estar no Mediterrâneo e em África.
A Tunísia tem a história de ser um ator fundamental nesta zona.
No tempo de Cartago, isso não acontecia.
Cartago não tinha muito território
mas fazia alianças.
Aníbal partiu com espanhóis,
com líbios, gauleses, para atacar a Itália.
Não tinha muitos soldados de Cartago.
Foram as suas qualidades de liderança,
de poder motivar e gerir uma força multinacional
que lhe permitiram ganhar.
Essas qualidades existem.
Essas ideias continuam válidas hoje,
não há nenhuma diferença.
Ao nível das ideias, nada mudou.
Ficamos sempre com a importância da imaginação e da inovação,
a importância da liderança
e da situação geográfica da Tunísia.
E, se posso acrescentar.
temos a ideia de que precisamos de nos virar
para os países BRIC,
para a China, para a Rússia,
porque é aí que está o crescimento,
mas, justamente, se vemos uma Europa enfraquecida,
não é aí que há uma real oportunidade?
Deixo-vos com este pensamento.
Muito obrigado.
(Aplausos)