Quero falar sobre inovação social

e empreendedorismo social.

Acontece que eu tenho trigémeos.

São pequeninos. Têm cinco anos.

Às vezes digo às pessoas 
que tenho trigémeos.

Perguntam: "A sério? Quantos?"

(Risos)

Aqui está uma fotografia das crianças.

Sage, Annalisa e Rider.

Agora, acontece também que sou "gay".

Ser "gay" e pai de trigémeos é, de longe,

a coisa socialmente mais inovadora
e empreendedora que já fiz.

(Risos)

(Aplausos)

A verdadeira inovação social
de que quero falar

envolve beneficência.

Quero falar de como as coisas que
nos ensinaram a pensar

acerca de dar, acerca da beneficência

e acerca do setor não lucrativo

estão, na verdade, a minar
as causas que amamos

e o nosso desejo profundo
de mudar o mundo.

Mas, antes disso, quero perguntar
se realmente acreditamos

que o setor não produtivo
tem algum papel sério a desempenhar

na mudança do mundo.

Muita gente diz que as empresas
vão erguer as economias em desenvolvimento,

e que o empreendedorismo social
se encarregará do resto.

Eu acredito que as empresas
farão avançar

a grande massa da humanidade.

Mas deixam sempre para trás
aqueles 10% ou mais,

que são mais desfavorecidos
ou que não têm sorte.

O empreendedorismo social precisa
de mercados,

e há questões para as quais
não podemos desenvolver

o tipo de medidas monetárias
de que necessitamos para um mercado.

Pertenço à direção de um centro
para pessoas com disfunção intelectual,

e estas pessoas querem alegria,

compaixão e amor.

Como é que rentabilizamos isso?

É aí que entram o setor não lucrativo
e a filantropia.

A filantropia é o mercado para o amor.

É o mercado para todas aquelas pessoas

para quem não aparece outro mercado.

Por isso, se queremos,
como Buckminster Fuller disse,

um mundo que funcione para todos,

sem ninguém, nem nada, excluído,

então, o setor não lucrativo

tem de ser 
uma parte importante da conversa.

Mas não parece estar a resultar.

Porque é que 
as associações de beneficência

ainda não descobriram uma cura 
para o cancro da mama,

ou não resolvem o problema

do fim da privação de alojamento
em nenhuma grande cidade?

Porque é que a pobreza
emperrou nos 12%

da população dos EUA, há já 40 anos?

E a resposta é que estes problemas sociais

acontecem em enorme escala,

as nossas organizações são pequenas
em relação a eles,

e temos uma crença que as mantém pequenas.

Temos dois livros de regras.

Temos um para o setor não lucrativo

e um para o resto do mundo económico.

Há um "apartheid" que discrimina

o setor não lucrativo 
em cinco áreas diferentes,

das quais, a primeira é a compensação.

Assim, no setor lucrativo, 
quanto mais valor produzimos,

mais dinheiro podemos ganhar.

Mas não gostamos que as instituições 
não lucrativas usem dinheiro

para incentivar as pessoas 
a produzir mais no serviço social.

Temos uma reação visceral 
à ideia de que alguém

possa receber muito dinheiro
por ajudar outras pessoas.

O interessante é que não temos
uma reação visceral

à noção de que as pessoas ganham muito
dinheiro não ajudando as outras pessoas.

Sabem, se quiserem lucrar
50 milhões de dólares

a vender videojogos violentos 
a crianças — avancem.

Até os pomos na capa da revista Wired.

Mas se quisermos ganhar
meio milhão de dólares

para curar crianças com malária,

somos considerados parasitas.

(Aplausos)

Pensamos nisto como o nosso sistema ético,

mas o que não percebemos 
é que este sistema

tem um efeito secundário poderoso,

que é impor uma escolha entre duas opções
que se excluem mutuamente

— fazer bem a si próprio e à sua família,

ou fazer bem ao mundo —

às mentes mais brilhantes que saem
das nossas melhores universidades,

e mandar dezenas de milhares de pessoas

que podiam fazer uma enorme diferença
no setor não lucrativo

avançar todos os anos diretamente 
para o setor lucrativo,

porque não estão dispostas a fazer 
esse sacrifício económico vitalício.

A revista Businessweek fez um inquérito,
analisou os pacotes remuneratórios

para quem tem MBAs 
com 10 anos de faculdade.

A remuneração média 
de um MBA de Stanford,

com bónus, aos 38 anos de idade, 
era de 400 000 dólares.

Entretanto, no mesmo ano, 
o salário médio do CEO

duma organização de beneficência médica 
acima dos 5 milhões de dólares, nos EUA,

era de 232 000 dólares,

e para uma organização
contra a fome, 84 000 dólares.

Não é possível recrutar muita gente
com talento para 400 000 dólares

a fazerem um sacrifício 
de 316 000 dólares todos os anos,

para se tornarem diretores
de uma organização contra a fome.

Alguns dizem: "Isso só acontece porque
esses tipos com MBA são gananciosos".

Não necessariamente. 
Podem ser espertos.

A essa pessoa sai mais barato

doar 100 000 dólares por ano
a uma organização contra a fome,

poupar 50 000 dólares em impostos,

embolsar ainda
cerca de 270 000 dólares por ano

e ser considerada "filantropa"
por ter doado

100 000 dólares para a beneficência,

ter assento na direção
duma organização contra a fome,

a supervisionar talvez o desgraçado

que decidiu ser diretor
da organização contra a fome...

(Risos)

... e ter à sua frente uma vida 
inteira de poder,

influência e elogios públicos.

A segunda área de discriminação
é a da publicidade e "marketing".

Dizemos ao setor lucrativo: 
"Gastem, gastem, gastem em publicidade

"até que o último dólar deixe de
produzir um cêntimo de valor".

Mas não gostamos de ver 
os nossos donativos gastos em publicidade.

A nossa atitude é: "Bem, 
se conseguirem publicidade grátis,

— às quatro da manhã —
por mim está bem".

Mas não quero os meus donativos
gastos em publicidade.

Quero que vão para os necessitados".

Como se o dinheiro gasto em publicidade

não servisse para obter
elevadíssimas somas de dinheiro

para servir os necessitados.

Nos anos 90, a minha empresa criou

as viagens de bicicleta 
de longa distância AIDSRide

e as caminhadas de 3 dias de 100 km
do cancro da mama

e, ao longo de nove anos,

tivemos 182 000 heróis comuns 
a participar,

que juntaram um total 
de 581 milhões de dólares.

(Aplausos)

Juntaram mais dinheiro, mais depressa,
para estas causas

do que quaisquer 
outros eventos na história,

tudo baseado na ideia 
de que as pessoas estão fartas

de que lhes peçam para fazerem 
o mínimo possível.

As pessoas estão desejosas de medir

a distância completa do seu potencial

a favor de causas pelas quais 
se interessam profundamente.

Mas é preciso pedir-lhes.

Conseguimos que 
tantas pessoas participassem

porque pusemos grandes anúncios
no The New York Times,

no The Boston Globe, publicidade 
em horário nobre na rádio e na TV.

Imaginam quantas pessoas 
teríamos conseguido

se tivéssemos colocado
panfletos na lavandaria?

Os donativos emperraram, nos EUA,

em 2% do PIB, desde que começámos 
a medi-los, nos anos de 1970.

Trata-se de um facto importante,
porque nos diz

que, em 40 anos, o setor não lucrativo

não tem sido capaz de conquistar 
nenhuma quota de mercado

ao setor lucrativo.

Se pensarmos nisso,
como podia um setor

conquistar uma quota de mercado
a outro setor

se não lhe é realmente permitido
atuar no mercado?

Se dizemos às marcas de consumo:

"Vocês podem publicitar 
os benefícios do vosso produto",

mas dizemos às organizações:
"Não podem publicitar o bem que fazem",

para onde pensam vocês que vai 
o dinheiro dos consumidores?

A terceira área de discriminação
é a assunção de riscos

na concretização de novas ideias
para gerar receitas.

A Disney pode fazer um filme de 200 milhões
de dólares que é um fracasso

e ninguém chama
o Procurador-Geral da República.

Mas se fizermos uma campanha de angariação
de fundos de 1 milhão de dólares

para ajudar os pobres,
e se ela não tiver um lucro de 75%

para a causa, nos primeiros 12 meses,

o vosso caráter é posto em causa.

Por isso, as organizações não lucrativas
receiam tentar

uma ação de angariação de fundos
corajosa, ousada, em larga escala,

com medo de que, se a coisa falhar,

a sua reputação seja arrastada pela lama.

Sabemos que,
quando proibimos o insucesso,

matamos a inovação.

Se matarmos a inovação 
na angariação de fundos,

não conseguimos mais receitas
e não conseguimos crescer.

E, se não crescermos, não conseguimos
resolver grandes problemas sociais.

A quarta área é o tempo.

A Amazon esteve seis anos sem
distribuir lucros pelos investidores

e as pessoas tiveram paciência.

Sabiam que, a longo-prazo,
havia um objetivo final

de dominar o mercado.

Mas, se uma organização não lucrativa
alguma vez sonhasse

atingir uma tal dimensão que implicasse
que durante seis anos

nenhum dinheiro fosse para os necessitados,

sendo todo investido 
na construção dessa escala,

podíamos contar com uma crucificação.

A última área é o próprio lucro.

O setor lucrativo 
pode entregar lucros às pessoas,

para atrair o capital delas 
para as suas novas ideias.

Mas não se pode distribuir lucros
no setor não lucrativo.

Por isso, o setor lucrativo tem uma chave
nos mercados de capital multimilionários,

e o setor não lucrativo
está esfomeado por crescimento,

capital de risco e ideias.

Portanto, reunimos estas cinco coisas:

não podemos usar dinheiro para seduzir 
o talento a deixar o setor lucrativo,

não podemos publicitar numa escala próxima

da do setor lucrativo 
para captar novos clientes,

não podemos correr o tipo de riscos
que o setor lucrativo corre,

na procura de novos clientes,

não temos o mesmo tempo
para os encontrar

que tem o setor lucrativo,

e não temos um mercado de ações
para financiar nada disto,

mesmo que pudéssemos fazê-lo à partida.

Acabamos por colocar
o setor não lucrativo

em extrema desvantagem
em relação ao setor lucrativo,

a todos os níveis.

Se temos dúvidas sobre os efeitos
destes livros de regras separados,

as estatísticas não deixam dúvidas:

De 1970 a 2009,

o número de organizações 
não lucrativas que cresceu,

que ultrapassou a barreira de receitas
dos 50 milhões de dólares anuais

foi de 144.

No mesmo período, o número
de empresas lucrativas que a ultrapassou

foi de 46 136.

Estamos a lidar com problemas sociais
de enormes dimensões

e as nossas organizações não conseguem 
atingir dimensão.

Toda a dimensão vai para 
a Coca Cola e o Burger King.

Porque é que pensamos desta maneira?

Tal como a maioria dos dogmas 
fanáticos da América,

estas ideias vêm 
das velhas crenças puritanas.

Os puritanos vieram para cá 
por motivos religiosos

-— pelo menos foi o que disseram —

mas também vieram porque 
queriam enriquecer.

Eram pessoas de fé, mas também eram

capitalistas verdadeiramente agressivos,

e eram acusados de formas extremas
de obter lucros,

quando comparados 
com os outros colonizadores.

Mas, ao mesmo tempo,
os puritanos eram calvinistas,

por isso eram literalmente ensinados 
a odiar-se a si mesmos.

Ensinavam-lhes que o interesse próprio
era um mar revolto,

um caminho certo para a condenação eterna.

Isto criou um grande problema
a estas pessoas, certo?

Ei-los, vindos do outro lado do Atlântico
para enriquecerem assim.

Enriquecer assim leva-os
diretamente para o inferno.

Que podiam eles fazer a este respeito?

Bem, a beneficência foi a sua resposta.

Tornou-se o santuário económico

onde podiam fazer penitência
pelas suas práticas no mercado lucrativo

a cinco cêntimos por dólar.

Como podiam ganhar dinheiro
com a beneficência

se a caridade era a sua penitência
por ganharem dinheiro?

O incentivo financeiro foi banido 
do domínio da ajuda aos outros

de modo a poder prosperar 
na área do lucro pessoal

e, em 400 anos, nada interveio para dizer:

"Isso é contraproducente e injusto".

Esta ideologia é controlada 
pela seguinte perigosa questão:

"Que percentagem do meu donativo 
vai para a causa,

e qual para despesas gerais?"

Há muitos problemas com esta questão.
Vou só focar-me em dois.

Primeiro: leva-nos a pensar 
que as despesas gerais são negativas,

que, de algum modo, 
não fazem parte da causa.

Mas fazem, absolutamente, especialmente
se usadas para o crescimento.

Esta ideia de que as despesas gerais 
são, de algum modo, um inimigo da causa

cria este segundo e muito maior
problema, que é:

força as organizações a avançarem

sem as coisas de que realmente
precisam para crescer,

só para manterem
as despesas gerais baixas.

Aprendemos que as organizações 
de beneficência deviam gastar

o mínimo possível em despesas gerais, 
como angariação de fundos,

com base na teoria de que, quanto menos
se gasta em angariação de fundos,

mais dinheiro fica disponível para a causa.

Isso pode ser verdade num mundo depressivo

em que este gráfico 
não possa ser aumentado.

Mas num mundo lógico, em que 
o investimento em angariação de fundos

arrecade mais fundos
e torne o gráfico maior,

acontecerá precisamente o contrário,

e devíamos investir mais dinheiro,
e não menos, na angariação de fundos,

porque é o que tem o potencial 
de multiplicar o montante de dinheiro

disponível para a causa que 
tão profundamente nos interessa.

Dou-vos dois exemplos.
Lançámos as AIDSRides

com um investimento inicial 
de 50 000 dólares em capital de risco.

Em nove anos, multiplicámos 
esse valor 1982 vezes,

para 108 milhões de dólares líquidos,
para serviços HIV.

Lançámos os três dias do cancro da mama

com um investimento inicial 
de 350 000 dólares em capital de risco.

Em apenas cinco anos, 
multiplicámos esse valor 554 vezes,

para 194 milhões de dólares, 
líquidos de despesas,

para a investigação do cancro da mama.

Se vocês fossem filantropos
interessados no cancro da mama,

o que faria mais sentido?

Descobrir o centro de investigação
mais inovador do mundo

e dar-lhe 350 000 dólares 
para investigação?

Ou dar ao departamento 
de angariação de fundos

os 350 000 dólares para os multiplicar 
para 194 milhões de dólares

para a investigação do cancro da mama?

O ano de 2002 foi 
o nosso melhor ano de sempre.

Só para o cancro da mama, só nesse ano,

conseguimos 71 milhões de dólares, 
deduzidas as despesas.

Depois abrimos falência

subitamente e de forma traumática.

Porquê? Bem, resumindo, 
o nosso patrocinador deixou-nos.

Quiseram distanciar-se de nós

porque estávamos a ser crucificados
pelos "media"

por investirmos 40%do total
no recrutamento,

no serviço ao cliente,
na magia da experiência

e não existe terminologia contabilística

para descrever esse tipo de investimento 
no crescimento e no futuro,

sem ser este rótulo demoníaco 
de despesas gerais.

Portanto, num dia, 
todos os nossos 350 empregados

perderam os seus empregos

porque foram rotulados de despesas gerais.

O nosso patrocinador foi tentar fazer
os eventos sozinho.

As despesas gerais aumentaram.

As receitas líquidas para a investigação
do cancro da mama

baixaram em 84 % 
— 60 milhões de dólares num ano.

Isto é o que acontece quando confundimos
moralidade com frugalidade.

Aprendemos que a venda de bolos
com 5% de despesas gerais

é moralmente superior à empresa 
de angariação de fundos profissional

com 40% de despesas gerais,

mas escapa-nos 
a informação mais importante,

que é: qual é o tamanho real dos gráficos?

Que importa que a venda de bolos só tenha 
5% de despesas gerais, se for minúscula?

E que a venda de bolos só consiga
71 dólares líquidos para a caridade

porque não fez investimento à sua escala

mas a empresa de angariação 
de fundos profissional

conseguiu 71 milhões de dólares
líquidos porque o fez?

Que gráfico preferiríamos?

Que gráfico pensamos 
que as pessoas com fome prefeririam?

Aqui está o efeito de tudo isto 
no quadro geral.

Eu disse que os donativos para a caridade
correspondem a 2% do PIB dos EUA.

São cerca de 300 mil milhões 
de dólares por ano.

Mas só cerca de 20% disso
— 60 mil milhões de dólares —

vão para causas para a
saúde e serviços sociais.

O resto vai para religião, educação 
superior e hospitais.

Esses 60 mil milhões de dólares
não são minimamente suficientes

para combater estes problemas.

Se aumentássemos
os donativos para a beneficência,

de 2% do PIB, em apenas um passo,

para 3% do PIB, através 
do investimento no crescimento,

isso corresponderia a mais 150 mil milhões
de dólares por ano em contribuições,

e se esse dinheiro pudesse ir 
desproporcionadamente

para as organizações de saúde 
e serviços sociais,

porque foram encorajadas
a investir no crescimento,

isso representaria o triplicar 
das contribuições para esse setor.

Agora estamos a falar de escala.

Agora estamos a falar de potencial 
para uma mudança real.

Mas isso nunca acontecerá

forçando essas organizações 
a baixar os seus horizontes

com o objetivo desmoralizador 
de manter baixas as suas despesas gerais.

A nossa geração não quer 
que se leia no seu epitáfio:

"Mantivemos baixas as despesas
gerais da beneficência".

(Risos)

(Aplausos)

Queremos que nele se leia 
que mudámos o mundo,

e que parte do modo como o fizemos

foi mudando a maneira 
como pensamos sobre estas coisas.

Da próxima vez que olharem
para uma organização,

não perguntem pela taxa 
das suas despesas gerais.

Perguntem pela escala dos seus sonhos,

os seus sonhos à escala da Apple, 
do Google, da Amazon,

como medem o seu progresso
na direção desses sonhos,

e de que recursos 
precisam para os realizar,

sejam quais forem as despesas gerais.

Quem se interessa pelas despesas gerais
se estes problemas forem resolvidos?

Se pudermos ter esse tipo de generosidade,

uma generosidade de pensamento,

então o setor não lucrativo pode 
desempenhar um papel extraordinário

na mudança do mundo
para todos aqueles cidadãos

que mais desesperadamente 
necessitam dessa mudança.

Se esse puder ser o legado 
mais duradouro da nossa geração,

que tomámos a responsabilidade

do pensamento que nos foi transmitido,

que o revisitámos, que o revimos,

e reinventámos toda a forma como 
a humanidade pensa em mudar as coisas,

para sempre, para todos,

bem, pensei que deixaria as crianças
resumir o que isso seria.

Isso seria...

... uma verdadeira...

... inovação social.

Muito obrigado. Obrigado.