Quero falar sobre inovação social
e empreendedorismo social.
Acontece que eu tenho trigémeos.
São pequeninos. Têm cinco anos.
Às vezes digo às pessoas que tenho trigémeos.
Perguntam: "A sério? Quantos?"
(Risos)
Aqui está uma fotografia das crianças.
Sage, Annalisa e Rider.
Agora, acontece também que sou "gay".
Ser "gay" e pai de trigémeos é, de longe,
a coisa socialmente mais inovadora e empreendedora que já fiz.
(Risos)
(Aplausos)
A verdadeira inovação social de que quero falar
envolve beneficência.
Quero falar de como as coisas que nos ensinaram a pensar
acerca de dar, acerca da beneficência
e acerca do sector não lucrativo
estão, na verdade, a minar as causas que amamos
e o nosso desejo profundo de mudar o mundo.
Mas, antes disso, quero perguntar se realmente acreditamos
que o sector não produtivo tem algum papel sério a desempenhar
na mudança do mundo.
Muita gente diz que as empresas vão erguer as economias em desenvolvimento,
e que o empreendedorismo social se encarregará do resto.
Eu acredito que as empresas farão avançar
a grande massa da humanidade.
Mas deixam sempre para trás aqueles 10% ou mais,
que são mais desfavorecidos ou que não têm sorte.
O empreendedorismo social precisa de mercados,
e há questões para as quais não podemos desenvolver
o tipo de medidas monetárias de que necessitamos para um mercado.
Pertenço à direcção de um centro para pessoas com disfunção intelectual,
e estas pessoas querem alegria,
compaixão e amor.
Como é que rentabilizamos isso?
É aí que entram o sector não lucrativo e a filantropia.
A filantropia é o mercado para o amor.
É o mercado para todas aquelas pessoas
para quem não aparece outro mercado.
Por isso, se queremos, como Buckminster Fuller disse,
um mundo que funcione para todos,
sem ninguém, nem nada, excluído,
então, o sector não lucrativo
tem de ser uma parte importante da conversa.
Mas não parece estar a resultar.
Porque é que as associações de beneficência
ainda não descobriram uma cura para o cancro da mama,
ou não resolvem o problema
do fim da privação de alojamento em nenhuma grande cidade?
Porque é que a pobreza emperrou nos 12%
da população dos Estados Unidos, há já 40 anos?
E a resposta é que estes problemas sociais
acontecem em enorme escala,
as nossas organizações são pequenas em relação a eles,
e temos uma crença que as mantém pequenas.
Temos dois livros de regras.
Temos um para o sector não lucrativo
e um para o resto do mundo económico.
Há um "apartheid" que discrimina
o sector não lucrativo em cinco áreas diferentes,
das quais, a primeira é a compensação.
Assim, no sector lucrativo, quanto mais valor produzimos,
mais dinheiro podemos ganhar.
Mas não gostamos que as instituições não lucrativas usem dinheiro
para incentivar as pessoas a produzir mais no serviço social.
Temos uma reacção visceral à ideia de que alguém
possa receber muito dinheiro por ajudar outras pessoas.
O interessante é que não temos uma reacção visceral
à noção de que as pessoas ganham muito dinheiro não ajudando as outras pessoas.
Sabem, se quiserem lucrar 50 milhões de dólares
a vender videojogos violentos a crianças — avancem.
Até os pomos na capa da revista Wired.
Mas se quisermos ganhar meio milhão de dólares
para curar crianças com malária,
somos considerados parasitas.
(Aplausos)
Pensamos nisto como o nosso sistema ético,
mas o que não percebemos é que este sistema
tem um efeito secundário poderoso,
que é impor uma escolha entre duas opções que se excluem mutuamente
— fazer bem a si próprio e à sua família,
ou fazer bem ao mundo —
às mentes mais brilhantes que saem das nossas melhores universidades,
e mandar dezenas de milhares de pessoas
que podiam fazer uma enorme diferença no sector não lucrativo
avançar todos os anos directamente para o sector lucrativo,
porque não estão dispostas a fazer esse tipo de sacrifício económico vitalício.
A revista Businessweek fez um inquérito, analisou os pacotes remuneratórios
para quem tem MBAs com 10 anos de faculdade.
A remuneração média de um MBA de Stanford,
com bónus, aos 38 anos de idade, era de 400 000 dólares.
Entretanto, no mesmo ano, o salário médio do CEO
duma organização de beneficência médica acima dos 5 milhões de dólares, nos EUA,
era de 232.000 dólares,
e para uma organização contra a fome, 84 000 dólares.
Não é possível recrutar muita gente com talento para 400 000 dólares
a fazerem um sacrifício de 316 000 dólares todos os anos,
para se tornarem CEOs de uma organização contra a fome.
Alguns dizem: "Isso só acontece porque esses tipos com MBA são gananciosos".
Não necessariamente. Podem ser espertos.
A essa pessoa sai mais barato
doar 100 000 dólares por ano a uma organização contra a fome,
poupar 50 000 dólares em impostos,
embolsar ainda cerca de 270 000 dólares por ano
e ser considerada "filantropa" por ter doado
100 000 dólares para a beneficência,
ter assento na direcção duma organização contra a fome,
a supervisionar talvez o desgraçado
que decidiu ser CEO da organização contra a fome...
(Risos)
... e ter à sua frente uma vida inteira de poder,
influência e elogios públicos.
A segunda área de discriminação é a da publicidade e "marketing".
Dizemos ao sector lucrativo: "Gastem, gastem, gastem em publicidade
até que o último dólar deixe de produzir um cêntimo de valor".
Mas não gostamos de ver os nossos donativos gastos em publicidade.
A nossa atitude é: "Bem, se conseguirem publicidade grátis,
— às quatro da manhã — por mim está bem".
Mas não quero os meus donativos gastos em publicidade.
Quero que vão para os necessitados".
Como se o dinheiro gasto em publicidade
não servisse para obter elevadíssimas somas de dinheiro
para servir os necessitados.
Nos anos 90, a minha empresa criou
as viagens de bicicleta de longa distância AIDSRide
e as caminhadas de 3 dias de 100 km do cancro da mama
e, ao longo de nove anos,
tivemos 182 000 heróis comuns a participar,
que juntaram um total de 581 milhões de dólares.
(Aplausos)
Juntaram mais dinheiro, mais depressa, para estas causas
do que quaisquer outros eventos na história,
tudo baseado na ideia de que as pessoas estão fartas
de que lhes peçam para fazerem o mínimo possível.
As pessoas estão desejosas de medir
a distância completa do seu potencial
a favor de causas pelas quais se interessam profundamente.
Mas é preciso pedir-lhes.
Conseguimos que tantas pessoas participassem
porque pusemos grandes anúncios no The New York Times,
no The Boston Globe, publicidade em horário nobre na rádio e na TV.
Imaginam quantas pessoas teríamos conseguido
se tivéssemos colocado panfletos na lavandaria?
Os donativos emperraram, nos EUA,
em 2% do PIB, desde que começámos a medi-los, nos anos de 1970.
Trata-se de um facto importante, porque nos diz
que, em 40 anos, o sector não lucrativo
não tem sido capaz de conquistar nenhuma quota de mercado
ao sector lucrativo.
Se pensarmos nisso, como podia um sector
conquistar uma quota de mercado a outro sector
se não lhe é realmente permitido actuar no mercado?
Se dizemos às marcas de consume:
"Vocês podem publicitar os benefícios do vosso produto",
mas dizemos às organizações: "Não podem publicitar o bem que fazem",
para onde pensam vocês que vai o dinheiro dos consumidores?
A terceira área de discriminação é a assumpção de riscos
na concretização de novas ideias para gerar receitas.
A Disney pode fazer um filme de 200 milhões de dólares que é um fracasso
e ninguém chama o Procurador-Geral da República.
Mas se fizermos uma campanha de angariação de fundos de 1 milhão de dólares
para ajudar os pobres, e se ela não tiver um lucro de 75%
para a causa, nos primeiros 12 meses,
o vosso carácter é posto em causa.
Por isso, as organizações não lucrativas receiam tentar
uma ação de angariação de fundos corajosa, ousada, em larga escala,
com medo de que, se a coisa falhar,
a sua reputação seja arrastada pela lama.
Sabemos que, quando proibimos o insucesso,
matamos a inovação.
Se matarmos a inovação na angariação de fundos,
não conseguimos mais receitas e não conseguimos crescer.
E, se não crescermos, não conseguimos resolver grandes problemas sociais.
A quarta área é o tempo.
A Amazon esteve seis anos sem distribuir lucros pelos investidores
e as pessoas tiveram paciência.
Sabiam que, a longo-prazo, havia um objectivo final
de dominar o mercado.
Mas, se uma organização não lucrativa alguma vez sonhasse
atingir uma tal dimensão que implicasse que durante seis anos
nenhum dinheiro fosse para os necessitados,
sendo todo investido na construção dessa escala,
podíamos contar com uma crucificação.
A última área é o próprio lucro.
O sector lucrativo pode entregar lucros às pessoas,
para atrair o capital delas para as suas novas ideias.
Mas não se pode distribuir lucros no sector não lucrativo.
Por isso, o sector lucrativo tem uma chave nos mercados de capital multimilionários,
e o sector não lucrativo está esfomeado por crescimento,
capital de risco e ideias.
Portanto, reunimos estas cinco coisas:
não podemos usar dinheiro para seduzir o talento a deixar o sector lucrativo,
não podemos publicitar numa escala próxima
da do sector lucrativo para captar novos clientes,
não podemos correr o tipo de riscos que o sector lucrativo corre,
na procura de novos clientes,
não temos o mesmo tempo para os encontrar
que tem o sector lucrativo,
e não temos um mercado de acções para financiar nada disto,
mesmo que pudéssemos fazê-lo à partida.
Acabamos por colocar o sector não lucrativo
em extrema desvantagem em relação ao sector lucrativo,
a todos os níveis.
Se temos dúvidas sobre os efeitos destes livros de regras separados,
as estatísticas não deixam dúvidas:
De 1970 a 2009,
o número de organizações não lucrativas que cresceu,
que ultrapassou a barreira de receitas dos 50 milhões de dólares anuais
foi de 144.
No mesmo período, o número de empresas lucrativas que a ultrapassou
foi de 46 136.
Estamos a lidar com problemas sociais de enormes dimensões
e as nossas organizações não conseguem atingir dimensão.
Toda a dimensão vai para a Coca Cola e o Burger King.
Porque é que pensamos desta maneira?
Tal como a maioria dos dogmas fanáticos da América,
estas ideias vêm das velhas crenças puritanas.
Os puritanos vieram para cá por motivos religiosos
-— pelo menos foi o que disseram —
mas também vieram porque queriam enriquecer.
Eram pessoas de fé, mas também eram
capitalistas verdadeiramente agressivos,
e eram acusados de formas extremas de obter lucros,
quando comparados com os outros colonizadores.
Mas, ao mesmo tempo, os puritanos eram calvinistas,
por isso eram literalmente ensinados a odiar-se a si mesmos.
Ensinavam-lhes que o interesse próprio era um mar revolto,
um caminho certo para a condenação eterna.
Isto criou um grande problema a estas pessoas, certo?
Ei-los, vindos do outro lado do Atlântico para enriquecerem assim.
Enriquecer assim leva-os directamente para o inferno.
Que podiam eles fazer a este respeito?
Bem, a beneficência foi a sua resposta.
Tornou-se o santuário económico
onde podiam fazer penitência pelas suas práticas no mercado lucrativo
a cinco cêntimos por dólar.
Como podiam ganhar dinheiro com a beneficência
se a caridade era a sua penitência por ganharem dinheiro?
O incentivo financeiro foi banido do domínio da ajuda aos outros
de modo a poder prosperar na area do lucro pessoal
e, em 400 anos, nada interveio para dizer:
"Isso é contraproducente e injusto".
Esta ideologia é controlada pela seguinte perigosa questão:
"Que percentagem do meu donativo vai para a causa,
e qual para despesas gerais?"
Há muitos problemas com esta questão. Vou só focar-me em dois.
Primeiro: leva-nos a pensar que as despesas gerais são negativas,
que, de algum modo, não fazem parte da causa.
Mas fazem, absolutamente, especialmente se usadas para o crescimento.
Esta ideia de que as despesas gerais são, de algum modo, um inimigo da causa
cria este segundo e muito maior problema, que é:
força as organizações a avançarem
sem as coisas de que realmente precisam para crescer,
só para manterem as despesas gerais baixas.
Aprendemos que as organizações de beneficência deviam gastar
o mínimo possível em despesas gerais, como angariação de fundos,
com base na teoria de que, quanto menos se gasta em angariação de fundos,
mais dinheiro fica disponível para a causa.
Isso pode ser verdade num mundo depressivo
em que este gráfico não possa ser aumentado.
Mas num mundo lógico, em que o investimento em angariação de fundos
arrecade mais fundos e torne o gráfico maior,
acontecerá precisamente o contrário,
e devíamos investir mais dinheiro, e não menos, na angariação de fundos,
porque é o que tem o potencial de multiplicar o montante de dinheiro
disponível para a causa que tão profundamente nos interessa.
Dou-vos dois exemplos. Lançámos as AIDSRides
com um investimento inicial de 50 000 dólares em capital de risco.
Em nove anos, multiplicámos esse valor 1982 vezes,
para 108 milhões de dólares líquidos, para serviços HIV.
Lançámos os três dias do cancro da mama
com um investimento inicial de 350 000 dólares em capital de risco.
Em apenas cinco anos, multiplicámos esse valor 554 vezes,
para 194 milhões de dólares, líquidos de despesas,
para a investigação do cancro da mama.
Se vocês fossem filantropos interessados no cancro da mama,
o que faria mais sentido?
Descobrir o centro de investigação mais inovador do mundo
e dar-lhe 350.000 dólares para investigação?
Ou dar ao departamento de angariação de fundos
os 350 000 dólares para os multiplicar para 194 milhões de dólares
para a investigação do cancro da mama?
O ano de 2002 foi o nosso melhor ano de sempre.
Só para o cancro da mama, só nesse ano,
conseguimos 71 milhões de dólares, deduzidas as despesas.
Depois abrimos falência
subitamente e de forma traumática.
Porquê? Bem, resumindo, o nosso patrocinador deixou-nos.
Quiseram distanciar-se de nós
porque estávamos a ser crucificados pelos "media"
por investirmos 40%do total no recrutamento,
no serviço ao cliente, na magia da experiência
e não existe terminologia contabilística
para descrever esse tipo de investimento no crescimento e no futuro,
sem ser este rótulo demoníaco de despesas gerais.
Portanto, num dia, todos os nossos 350 empregados
perderam os seus empregos
porque foram rotulados de despesas gerais.
O nosso patrocinador foi tentar fazer os eventos sozinho.
As despesas gerais aumentaram.
As receitas líquidas para a investigação do cancro da mama
baixaram em 84 % — 60 milhões de dólares num ano.
Isto é o que acontece quando confundimos moralidade com frugalidade.
Aprendemos que a venda de bolos com 5% de despesas gerais
é moralmente superior à empresa de angariação de fundos profissional
com 40% de despesas gerais,
mas escapa-nos a informação mais importante,
que é: qual é o tamanho real dos gráficos?
Que importa que a venda de bolos só tenha 5% de despesas gerais, se for minúscula?
E que a venda de bolos só consiga 71 dólares líquidos para a caridade
porque não fez investimento à sua escala
mas a empresa de angariação de fundos profissional
conseguiu 71 milhões de dólares líquidos porque o fez?
Que gráfico preferiríamos?
Que gráfico pensamos que as pessoas com fome prefeririam?
Aqui está o efeito de tudo isto no quadro geral.
Eu disse que os donativos para a caridade correspondem a 2% do PIB dos EUA.
São cerca de 300 mil milhões de dólares por ano.
Mas só cerca de 20% disso — 60 mil milhões de dólares —
vão para causas para a saúde e serviços sociais.
O resto vai para religião, educação superior e hospitais.
Esses 60 mil milhões de dólares não são minimamente suficientes
para combater estes problemas.
Se aumentássemos os donativos para a beneficência,
de 2% do PIB, em apenas um passo,
para 3% do PIB, através do investimento no crescimento,
isso corresponderia a mais 150 mil milhões de dólares por ano em contribuições,
e se esse dinheiro pudesse ir desproporcionadamente
para as organizações de saúde e serviços sociais,
porque foram encorajadas a investir no crescimento,
isso representaria o triplicar das contribuições para esse sector.
Agora estamos a falar de escala.
Agora estamos a falar de potencial para uma mudança real.
Mas isso nunca acontecerá
forçando essas organizações a baixar os seus horizontes
com o objectivo desmoralizador de manter baixas as suas despesas gerais.
A nossa geração não quer que se leia no seu epitáfio:
"Mantivemos baixas as despesas gerais da beneficência".
(Risos)
(Aplausos)
Queremos que nele se leia que mudámos o mundo,
e que parte do modo como o fizemos
foi mudando a maneira como pensamos sobre estas coisas.
Da próxima vez que olharem para uma organização,
não perguntem pela taxa das suas despesas gerais.
Perguntem pela escala dos seus sonhos,
os seus sonhos à escala da Apple, do Google, da Amazon,
como medem o seu progresso na direcção desses sonhos,
e de que recursos precisam para os realizar,
sejam quais forem as despesas gerais.
Quem se interessa pelas despesas gerais se estes problemas forem resolvidos?
Se pudermos ter esse tipo de generosidade,
uma generosidade de pensamento,
então o sector não lucrativo pode desempenhar um papel extraordinário
na mudança do mundo para todos aqueles cidadãos
que mais desesperadamente necessitam dessa mudança.
Se esse puder ser o legado mais duradouro da nossa geração,
que tomámos a responsabilidade
do pensamento que nos foi transmitido,
que o revisitámos, que o revimos,
e reinventámos toda a forma como a humanidade pensa em mudar as coisas,
para sempre, para todos,
bem, pensei que deixaria as crianças resumir o que isso seria.
Isso seria...
... uma verdadeira...
... inovação social.
Muito obrigado. Obrigado.