Quero falar sobre inovação social
e empreendedorismo social.
Acontece que eu tenho trigémeos.
São pequeninos. Têm cinco anos.
Às vezes digo às pessoas
que tenho trigémeos.
Perguntam: "A sério? Quantos?"
(Risos)
Aqui está uma fotografia das crianças.
Sage, Annalisa e Rider.
Agora, acontece também que sou "gay".
Ser "gay" e pai de trigémeos é, de longe,
a coisa socialmente mais inovadora
e empreendedora que já fiz.
(Risos)
(Aplausos)
A verdadeira inovação social
de que quero falar
envolve beneficência.
Quero falar de como as coisas que
nos ensinaram a pensar
acerca de dar, acerca da beneficência
e acerca do sector não lucrativo
estão, na verdade, a minar
as causas que amamos
e o nosso desejo profundo
de mudar o mundo.
Mas, antes disso, quero perguntar
se realmente acreditamos
que o sector não produtivo
tem algum papel sério a desempenhar
na mudança do mundo.
Muita gente diz que as empresas
vão erguer as economias em desenvolvimento,
e que o empreendedorismo social
se encarregará do resto.
Eu acredito que as empresas
farão avançar
a grande massa da humanidade.
Mas deixam sempre para trás
aqueles 10% ou mais,
que são mais desfavorecidos
ou que não têm sorte.
O empreendedorismo social precisa
de mercados,
e há questões para as quais
não podemos desenvolver
o tipo de medidas monetárias
de que necessitamos para um mercado.
Pertenço à direcção de um centro
para pessoas com disfunção intelectual,
e estas pessoas querem alegria,
compaixão e amor.
Como é que rentabilizamos isso?
É aí que entram o sector não lucrativo
e a filantropia.
A filantropia é o mercado para o amor.
É o mercado para todas aquelas pessoas
para quem não aparece outro mercado.
Por isso, se queremos,
como Buckminster Fuller disse,
um mundo que funcione para todos,
sem ninguém, nem nada, excluído,
então, o sector não lucrativo
tem de ser
uma parte importante da conversa.
Mas não parece estar a resultar.
Porque é que
as associações de beneficência
ainda não descobriram uma cura
para o cancro da mama,
ou não resolvem o problema
do fim da privação de alojamento
em nenhuma grande cidade?
Porque é que a pobreza
emperrou nos 12%
da população dos Estados Unidos,
há já 40 anos?
E a resposta é que estes problemas sociais
acontecem em enorme escala,
as nossas organizações são pequenas
em relação a eles,
e temos uma crença que as mantém pequenas.
Temos dois livros de regras.
Temos um para o sector não lucrativo
e um para o resto do mundo económico.
Há um "apartheid" que discrimina
o sector não lucrativo
em cinco áreas diferentes,
das quais, a primeira é a compensação.
Assim, no sector lucrativo,
quanto mais valor produzimos,
mais dinheiro podemos ganhar.
Mas não gostamos que as instituições
não lucrativas usem dinheiro
para incentivar as pessoas
a produzir mais no serviço social.
Temos uma reacção visceral
à ideia de que alguém
possa receber muito dinheiro
por ajudar outras pessoas.
O interessante é que não temos
uma reacção visceral
à noção de que as pessoas ganham muito
dinheiro não ajudando as outras pessoas.
Sabem, se quiserem lucrar
50 milhões de dólares
a vender videojogos violentos
a crianças — avancem.
Até os pomos na capa da revista Wired.
Mas se quisermos ganhar
meio milhão de dólares
para curar crianças com malária,
somos considerados parasitas.
(Aplausos)
Pensamos nisto como o nosso sistema ético,
mas o que não percebemos
é que este sistema
tem um efeito secundário poderoso,
que é impor uma escolha entre duas opções
que se excluem mutuamente
— fazer bem a si próprio e à sua família,
ou fazer bem ao mundo —
às mentes mais brilhantes que saem
das nossas melhores universidades,
e mandar dezenas de milhares de pessoas
que podiam fazer uma enorme diferença
no sector não lucrativo
avançar todos os anos directamente
para o sector lucrativo,
porque não estão dispostas a fazer
esse tipo de sacrifício económico vitalício.
A revista Businessweek fez um inquérito,
analisou os pacotes remuneratórios
para quem tem MBAs
com 10 anos de faculdade.
A remuneração média
de um MBA de Stanford,
com bónus, aos 38 anos de idade,
era de 400 000 dólares.
Entretanto, no mesmo ano,
o salário médio do CEO
duma organização de beneficência médica
acima dos 5 milhões de dólares, nos EUA,
era de 232.000 dólares,
e para uma organização
contra a fome, 84 000 dólares.
Não é possível recrutar muita gente
com talento para 400 000 dólares
a fazerem um sacrifício
de 316 000 dólares todos os anos,
para se tornarem CEOs
de uma organização contra a fome.
Alguns dizem: "Isso só acontece porque
esses tipos com MBA são gananciosos".
Não necessariamente.
Podem ser espertos.
A essa pessoa sai mais barato
doar 100 000 dólares por ano
a uma organização contra a fome,
poupar 50 000 dólares em impostos,
embolsar ainda
cerca de 270 000 dólares por ano
e ser considerada "filantropa"
por ter doado
100 000 dólares para a beneficência,
ter assento na direcção
duma organização contra a fome,
a supervisionar talvez o desgraçado
que decidiu ser CEO
da organização contra a fome...
(Risos)
... e ter à sua frente uma vida
inteira de poder,
influência e elogios públicos.
A segunda área de discriminação
é a da publicidade e "marketing".
Dizemos ao sector lucrativo:
"Gastem, gastem, gastem em publicidade
até que o último dólar deixe de
produzir um cêntimo de valor".
Mas não gostamos de ver
os nossos donativos gastos em publicidade.
A nossa atitude é: "Bem,
se conseguirem publicidade grátis,
— às quatro da manhã —
por mim está bem".
Mas não quero os meus donativos
gastos em publicidade.
Quero que vão para os necessitados".
Como se o dinheiro gasto em publicidade
não servisse para obter
elevadíssimas somas de dinheiro
para servir os necessitados.
Nos anos 90, a minha empresa criou
as viagens de bicicleta
de longa distância AIDSRide
e as caminhadas de 3 dias de 100 km
do cancro da mama
e, ao longo de nove anos,
tivemos 182 000 heróis comuns
a participar,
que juntaram um total
de 581 milhões de dólares.
(Aplausos)
Juntaram mais dinheiro, mais depressa,
para estas causas
do que quaisquer
outros eventos na história,
tudo baseado na ideia
de que as pessoas estão fartas
de que lhes peçam para fazerem
o mínimo possível.
As pessoas estão desejosas de medir
a distância completa do seu potencial
a favor de causas pelas quais
se interessam profundamente.
Mas é preciso pedir-lhes.
Conseguimos que
tantas pessoas participassem
porque pusemos grandes anúncios
no The New York Times,
no The Boston Globe, publicidade
em horário nobre na rádio e na TV.
Imaginam quantas pessoas
teríamos conseguido
se tivéssemos colocado
panfletos na lavandaria?
Os donativos emperraram, nos EUA,
em 2% do PIB, desde que começámos
a medi-los, nos anos de 1970.
Trata-se de um facto importante,
porque nos diz
que, em 40 anos, o sector não lucrativo
não tem sido capaz de conquistar
nenhuma quota de mercado
ao sector lucrativo.
Se pensarmos nisso,
como podia um sector
conquistar uma quota de mercado
a outro sector
se não lhe é realmente permitido
actuar no mercado?
Se dizemos às marcas de consume:
"Vocês podem publicitar
os benefícios do vosso produto",
mas dizemos às organizações:
"Não podem publicitar o bem que fazem",
para onde pensam vocês que vai
o dinheiro dos consumidores?
A terceira área de discriminação
é a assumpção de riscos
na concretização de novas ideias
para gerar receitas.
A Disney pode fazer um filme de 200 milhões
de dólares que é um fracasso
e ninguém chama o Procurador-Geral
da República.
Mas se fizermos uma campanha de angariação
de fundos de 1 milhão de dólares
para ajudar os pobres,
e se ela não tiver um lucro de 75%
para a causa, nos primeiros 12 meses,
o vosso carácter é posto em causa.
Por isso, as organizações não lucrativas
receiam tentar
uma ação de angariação de fundos
corajosa, ousada, em larga escala,
com medo de que, se a coisa falhar,
a sua reputação seja arrastada pela lama.
Sabemos que,
quando proibimos o insucesso,
matamos a inovação.
Se matarmos a inovação
na angariação de fundos,
não conseguimos mais receitas
e não conseguimos crescer.
E, se não crescermos, não conseguimos
resolver grandes problemas sociais.
A quarta área é o tempo.
A Amazon esteve seis anos sem
distribuir lucros pelos investidores
e as pessoas tiveram paciência.
Sabiam que, a longo-prazo,
havia um objectivo final
de dominar o mercado.
Mas, se uma organização não lucrativa
alguma vez sonhasse
atingir uma tal dimensão que implicasse
que durante seis anos
nenhum dinheiro fosse para os necessitados,
sendo todo investido
na construção dessa escala,
podíamos contar com uma crucificação.
A última área é o próprio lucro.
O sector lucrativo
pode entregar lucros às pessoas,
para atrair o capital delas
para as suas novas ideias.
Mas não se pode distribuir lucros
no sector não lucrativo.
Por isso, o sector lucrativo tem uma chave
nos mercados de capital multimilionários,
e o sector não lucrativo
está esfomeado por crescimento,
capital de risco e ideias.
Portanto, reunimos estas cinco coisas:
não podemos usar dinheiro para seduzir
o talento a deixar o sector lucrativo,
não podemos publicitar numa escala próxima
da do sector lucrativo
para captar novos clientes,
não podemos correr o tipo de riscos
que o sector lucrativo corre,
na procura de novos clientes,
não temos o mesmo tempo
para os encontrar
que tem o sector lucrativo,
e não temos um mercado de acções
para financiar nada disto,
mesmo que pudéssemos fazê-lo à partida.
Acabamos por colocar
o sector não lucrativo
em extrema desvantagem
em relação ao sector lucrativo,
a todos os níveis.
Se temos dúvidas sobre os efeitos
destes livros de regras separados,
as estatísticas não deixam dúvidas:
De 1970 a 2009,
o número de organizações
não lucrativas que cresceu,
que ultrapassou a barreira de receitas
dos 50 milhões de dólares anuais
foi de 144.
No mesmo período, o número
de empresas lucrativas que a ultrapassou
foi de 46 136.
Estamos a lidar com problemas sociais
de enormes dimensões
e as nossas organizações não conseguem
atingir dimensão.
Toda a dimensão vai para
a Coca Cola e o Burger King.
Porque é que pensamos desta maneira?
Tal como a maioria dos dogmas
fanáticos da América,
estas ideias vêm
das velhas crenças puritanas.
Os puritanos vieram para cá
por motivos religiosos
-— pelo menos foi o que disseram —
mas também vieram porque
queriam enriquecer.
Eram pessoas de fé, mas também eram
capitalistas verdadeiramente agressivos,
e eram acusados de formas extremas
de obter lucros,
quando comparados
com os outros colonizadores.
Mas, ao mesmo tempo,
os puritanos eram calvinistas,
por isso eram literalmente ensinados
a odiar-se a si mesmos.
Ensinavam-lhes que o interesse próprio
era um mar revolto,
um caminho certo para a condenação eterna.
Isto criou um grande problema
a estas pessoas, certo?
Ei-los, vindos do outro lado do Atlântico
para enriquecerem assim.
Enriquecer assim leva-os
directamente para o inferno.
Que podiam eles fazer a este respeito?
Bem, a beneficência foi a sua resposta.
Tornou-se o santuário económico
onde podiam fazer penitência
pelas suas práticas no mercado lucrativo
a cinco cêntimos por dólar.
Como podiam ganhar dinheiro
com a beneficência
se a caridade era a sua penitência
por ganharem dinheiro?
O incentivo financeiro foi banido
do domínio da ajuda aos outros
de modo a poder prosperar
na area do lucro pessoal
e, em 400 anos, nada interveio para dizer:
"Isso é contraproducente e injusto".
Esta ideologia é controlada
pela seguinte perigosa questão:
"Que percentagem do meu donativo
vai para a causa,
e qual para despesas gerais?"
Há muitos problemas com esta questão.
Vou só focar-me em dois.
Primeiro: leva-nos a pensar
que as despesas gerais são negativas,
que, de algum modo,
não fazem parte da causa.
Mas fazem, absolutamente, especialmente
se usadas para o crescimento.
Esta ideia de que as despesas gerais
são, de algum modo, um inimigo da causa
cria este segundo e muito maior
problema, que é:
força as organizações a avançarem
sem as coisas de que realmente
precisam para crescer,
só para manterem
as despesas gerais baixas.
Aprendemos que as organizações
de beneficência deviam gastar
o mínimo possível em despesas gerais,
como angariação de fundos,
com base na teoria de que, quanto menos
se gasta em angariação de fundos,
mais dinheiro fica disponível para a causa.
Isso pode ser verdade num mundo depressivo
em que este gráfico
não possa ser aumentado.
Mas num mundo lógico, em que
o investimento em angariação de fundos
arrecade mais fundos
e torne o gráfico maior,
acontecerá precisamente o contrário,
e devíamos investir mais dinheiro,
e não menos, na angariação de fundos,
porque é o que tem o potencial
de multiplicar o montante de dinheiro
disponível para a causa que
tão profundamente nos interessa.
Dou-vos dois exemplos.
Lançámos as AIDSRides
com um investimento inicial
de 50 000 dólares em capital de risco.
Em nove anos, multiplicámos
esse valor 1982 vezes,
para 108 milhões de dólares líquidos,
para serviços HIV.
Lançámos os três dias do cancro da mama
com um investimento inicial
de 350 000 dólares em capital de risco.
Em apenas cinco anos,
multiplicámos esse valor 554 vezes,
para 194 milhões de dólares,
líquidos de despesas,
para a investigação do cancro da mama.
Se vocês fossem filantropos
interessados no cancro da mama,
o que faria mais sentido?
Descobrir o centro de investigação
mais inovador do mundo
e dar-lhe 350.000 dólares
para investigação?
Ou dar ao departamento
de angariação de fundos
os 350 000 dólares para os multiplicar
para 194 milhões de dólares
para a investigação do cancro da mama?
O ano de 2002 foi
o nosso melhor ano de sempre.
Só para o cancro da mama, só nesse ano,
conseguimos 71 milhões de dólares,
deduzidas as despesas.
Depois abrimos falência
subitamente e de forma traumática.
Porquê? Bem, resumindo,
o nosso patrocinador deixou-nos.
Quiseram distanciar-se de nós
porque estávamos a ser crucificados
pelos "media"
por investirmos 40%do total
no recrutamento,
no serviço ao cliente,
na magia da experiência
e não existe terminologia contabilística
para descrever esse tipo de investimento
no crescimento e no futuro,
sem ser este rótulo demoníaco
de despesas gerais.
Portanto, num dia,
todos os nossos 350 empregados
perderam os seus empregos
porque foram rotulados de despesas gerais.
O nosso patrocinador foi tentar fazer
os eventos sozinho.
As despesas gerais aumentaram.
As receitas líquidas para a investigação
do cancro da mama
baixaram em 84 %
— 60 milhões de dólares num ano.
Isto é o que acontece quando confundimos
moralidade com frugalidade.
Aprendemos que a venda de bolos
com 5% de despesas gerais
é moralmente superior à empresa
de angariação de fundos profissional
com 40% de despesas gerais,
mas escapa-nos
a informação mais importante,
que é: qual é o tamanho real dos gráficos?
Que importa que a venda de bolos só tenha
5% de despesas gerais, se for minúscula?
E que a venda de bolos só consiga
71 dólares líquidos para a caridade
porque não fez investimento à sua escala
mas a empresa de angariação
de fundos profissional
conseguiu 71 milhões de dólares
líquidos porque o fez?
Que gráfico preferiríamos?
Que gráfico pensamos
que as pessoas com fome prefeririam?
Aqui está o efeito de tudo isto
no quadro geral.
Eu disse que os donativos para a caridade
correspondem a 2% do PIB dos EUA.
São cerca de 300 mil milhões
de dólares por ano.
Mas só cerca de 20% disso
— 60 mil milhões de dólares —
vão para causas para a
saúde e serviços sociais.
O resto vai para religião, educação
superior e hospitais.
Esses 60 mil milhões de dólares
não são minimamente suficientes
para combater estes problemas.
Se aumentássemos
os donativos para a beneficência,
de 2% do PIB, em apenas um passo,
para 3% do PIB, através
do investimento no crescimento,
isso corresponderia a mais 150 mil milhões
de dólares por ano em contribuições,
e se esse dinheiro pudesse ir
desproporcionadamente
para as organizações de saúde
e serviços sociais,
porque foram encorajadas
a investir no crescimento,
isso representaria o triplicar
das contribuições para esse sector.
Agora estamos a falar de escala.
Agora estamos a falar de potencial
para uma mudança real.
Mas isso nunca acontecerá
forçando essas organizações
a baixar os seus horizontes
com o objectivo desmoralizador
de manter baixas as suas despesas gerais.
A nossa geração não quer
que se leia no seu epitáfio:
"Mantivemos baixas as despesas
gerais da beneficência".
(Risos)
(Aplausos)
Queremos que nele se leia
que mudámos o mundo,
e que parte do modo como o fizemos
foi mudando a maneira
como pensamos sobre estas coisas.
Da próxima vez que olharem
para uma organização,
não perguntem pela taxa
das suas despesas gerais.
Perguntem pela escala dos seus sonhos,
os seus sonhos à escala da Apple,
do Google, da Amazon,
como medem o seu progresso
na direcção desses sonhos,
e de que recursos
precisam para os realizar,
sejam quais forem as despesas gerais.
Quem se interessa pelas despesas gerais
se estes problemas forem resolvidos?
Se pudermos ter esse tipo de generosidade,
uma generosidade de pensamento,
então o sector não lucrativo pode
desempenhar um papel extraordinário
na mudança do mundo
para todos aqueles cidadãos
que mais desesperadamente
necessitam dessa mudança.
Se esse puder ser o legado
mais duradouro da nossa geração,
que tomámos a responsabilidade
do pensamento que nos foi transmitido,
que o revisitámos, que o revimos,
e reinventámos toda a forma como
a humanidade pensa em mudar as coisas,
para sempre, para todos,
bem, pensei que deixaria as crianças
resumir o que isso seria.
Isso seria...
... uma verdadeira...
... inovação social.
Muito obrigado. Obrigado.