Chcę mówić o innowacji społecznej
i społecznej przedsiębiorczości.
Tak się składa, że mam trojaczki.
Są jeszcze małe. Mają pięć lat.
Kiedy mówię, że mam trojaczki,
czasami słyszę: "Naprawdę? A ile?"
To zdjęcie dzieciaków:
Sage, Annalisa i Rider.
Tak się również składa, że jestem gejem.
Bycie gejem i ojcostwo trojaczków
jest najbardziej innowacyjnym przedsięwzięciem społecznym,
jakiego w życiu się podjąłem.
(Śmiech) (Brawa)
Prawdziwa innowacja społeczna, o której chcę dziś tutaj mówić,
jest związana z działalnością charytatywną.
Chcę wyjaśnić, jak sposób, w jaki nauczono nas myśleć
o dawaniu i dobroczynności,
oraz sektorze non-profit,
w istocie osłabia drogie nam szczytne cele,
jak również nasze głębokie pragnienie zmiany świata.
Najpierw zapytam, czy wierzymy,
że sektor non-profit może odegrać ważną rolę
w zmienianiu świata.
Wielu uważa, że biznes podniesie rozwijające się gospodarki,
a biznes społeczny zajmie się resztą.
Wierzę,
że biznes popchnie ludzkość do przodu.
Ale zawsze zostawi w tyle 10% lub więcej
tych najbardziej pokrzywdzonych lub najbardziej pechowych.
Biznes społeczny potrzebuje rynków,
a dla pewnych problemów nie wystarczą
takie instrumenty finansowe, jakich potrzebuje zwykły rynek.
Jestem w zarządzie ośrodka dla osób rozwojowo niepełnosprawnych.
Oni pragną śmiechu,
pragną współczucia i miłości.
Jak to przełożyć na pieniądze?
Tu jest miejsce na sektor non-profit
i na filantropię.
Filantropia to rynek miłości.
To rynek dla wszystkich ludzi,
dla których nie ma innych rynków.
Jak powiedział Buckminster Fuller,
jeśli naprawdę chcemy świata dla wszystkich,
bez pomijania kogokolwiek i czegokolwiek,
sektor non-profit musi stać się
ważną częścią dyskusji.
Ale na razie tak nie jest.
Dlaczego organizacje, które walczą z rakiem piersi
nie zbliżyły się do znalezienia leku,
a organizacje na rzecz osób bezdomnych nie potrafią
zlikwidować problemu bezdomności w żadnym większym mieście?
Dlaczego ubóstwo od 40 lat
dotyka aż 12% populacji USA?
Odpowiedź brzmi: skala problemów społecznych
jest tak duża,
że organizacje są wobec nich malutkie,
a przez nasz system wartości i przekonań malutkie pozostają.
Mamy dwa kodeksy zasad:
jeden dla sektora non-profit,
drugi dla reszty gospodarczego świata.
To jest apartheid i dyskryminacja
sektora non-profit w 5 różnych obszarach.
Pierwszy to odszkodowania.
W sektorze nastawionym na zysk, im większa wartość wytworzona,
tym większy zarobek. Ale nie podoba nam się,
kiedy organizacje non-profit wykorzystują pieniądze,
żeby zachęcić do wytwarzania więcej w sektorze gospodarki społecznej.
Instynktownie reagujemy źle na pomysł,
że ktoś dużo zarobi pomagając innym.
Ciekawe, że nie reagujemy tak na myśl
o zarabianiu masy pieniędzy bez pomagania innym.
Chcecie zarobić 50 milionów dolarów
sprzedając brutalne gry wideo dzieciakom, proszę bardzo.
Znajdziecie się na okładce czasopisma Wired.
Chcecie zarobić pół miliona dolarów,
próbując wyleczyć dzieciaki z malarii,
i wszyscy uznają was za pasożyta. (Brawa)
Tak wygląda nasz system moralny,
ale nie zdajemy sobie sprawy z tego,
że ten system ma potężny skutek uboczny,
wzajemnie wykluczający się wybór
pomiędzy poprawieniem bytu sobie i rodzinie
a poprawieniem bytu świata, wybór, przed którym stają
największe umysły kończące najznakomitsze uczelnie.
Ten wybór wysyła dziesiątki tysięcy ludzi,
którzy mogliby dużo zdziałać w sektorze non-profit
prosto do sektora for-profit,
ponieważ nie chcą całe życie ponosić ofiary ekonomicznej.
Magazyn Businessweek zbadał wynagrodzenia absolwentów zarządzania
10 lat po uzyskaniu dyplomu MBA.
Średnie wynagrodzenie 38-latka z MBA z Uniwersytetu Stanforda,
z premią włącznie, wynosi 400 000 dolarów. Przeciętna pensja dyrektora organizacji
pomocy medycznej wartej ponad 5 milionów dolarów,
wynosiła w tym samym czasie 232 000 dolarów,
a organizacji, która walczy z głodem, 84 000 dolarów.
Trudno przyciągać talenty warte 400 000 dolarów,
kosztem poświęcenia 316 000 dolarów rocznie,
aby przewodzić organizacji charytatywnej, która podejmuje walkę z głodem.
Niektórzy powiedzą: "To dlatego, że ci z dyplomem MBA są chciwi".
Niekoniecznie. Może są inteligentni.
Takiej osobie taniej jest przekazać roczną dotację
100 000 dolarów dla organizacji, która próbuje walczyć z głodem,
zaoszczędzić 50 000 dolarów podatku,
i wciąż być jakieś 270 000 dolarów rocznie do przodu,
za to uchodzić za filantropa
dzięki datkowi 100 000 dolarów,
może nawet zasiadać w zarządzie organizacji walczącej z głodem,
nadzorując jakiegoś biednego skurczybyka,
który postanowił zarządzać organizacją charytatywną,
i taką osobę czeka życie pełne władzy,
wpływów i uznania ogółu.
Drugi obszar dyskryminacji to reklama i marketing.
Mówimy sektorowi for-profit: "Wydawajcie na reklamę,
dopóki ostatni dolar nie przestanie wytwarzać minimalnej wartości".
Ale nie lubimy, gdy nasza darowizna idzie na reklamę dobroczynności.
Mamy podejście: "Jeśli da się uzyskać
darmową reklamę o 4.00 rano, to świetnie.
Ale nie chcę, by moje datki przeznaczono na reklamę.
Chcę, żeby poszły do potrzebujących".
Jakby pieniądze zainwestowane w reklamę
nie przynosiły dużo większych pieniędzy,
żeby służyć potrzebującym.
W latach 90. moja firma stworzyła
długodystansowe wyprawy rowerowe AIDSRide
oraz trzydniowe wędrówki na dystans 96 km na rzecz walki z rakiem piersi.
Na przestrzeni 9 lat wzięło w nich udział
182 000 zwyczajnych bohaterów,
którzy w sumie uzbierali 581 milionów dolarów.
Uzbierali na te cele więcej i szybciej
niż jakakolwiek inna akcja charytatywna,
w oparciu o założenie,
że ludzie mają dość próśb, żeby zrobić jak najmniej.
Ludzie pragną zmierzyć
pełen zakres swego potencjału
na rzecz spraw, na których im zależy.
Ale trzeba ich poprosić.
Udało nam się pozyskać tyle osób
wykupując stronę w takich gazetach,
jak New York Times, Boston Globe, najlepszy czas antenowy w radio i TV.
Wiecie do ilu osób dotarlibyśmy
rozkładając ulotki w pralni samoobsługowej?
Darowizny na dobroczynność w USA utknęły na poziomie 2% PKB,
od kiedy w latach 70. zaczęliśmy je mierzyć.
To ważny fakt, ponieważ mówi nam,
że w ciągu 40 lat sektor non-profit
nie dał rady wywalczyć udziału w rynku
od sektora for-profit.
Jeśli się nad tym zastanowić,
jak jeden sektor jest w stanie zabrać udziały drugiemu,
jeśli nie pozwala mu się promować?
Jeśli mówimy markom konsumenckim:
"Macie prawo reklamować zalety swoich produktów",
ale organizacjom charytatywnym: "Nie wolno promować dobra, które czynicie",
to gdzie popłyną dolary konsumentów?
Trzeci obszar dyskryminacji to podejmowanie ryzyka
w realizowaniu nowych idei wytwarzania dochodu.
Disney za 200 milionów dolarów może zrobić film, który zrobi klapę
i nikt nie wzywa prokuratora generalnego.
Ale jeżeli organizujecie lokalną akcję dobroczynną
dla ubogich i nie uzyskacie 75% dochodu
na ten cel w ciągu pierwszych 12 miesięcy,
kwestionuje się waszą reputację.
Właśnie dlatego organizacje non-profit niechętnie podejmują śmiałe próby,
ryzykowne przedsięwzięcia na dużą skalę w celu zebrania funduszy z obawy,
że jeśli się nie uda,
zostaną zmieszane z błotem.
Wiemy, że zakaz porażki zabija innowację.
Z takim zakazem
nie zbierzemy więcej funduszy.
Bez większego dochodu nie ma szansy na rozwój.
Bez rozwoju nie da się rozwiązać sporych problemów społecznych.
Czwarty obszar to czas.
Firma Amazon przez okres 6 lat nie oddawała zysku inwestorom,
a ludzie cierpliwie czekali.
Wiedzieli, że w perspektywie jest długoterminowy cel
zbudowania przewagi rynkowej.
Ale gdyby organizacja non-profit marzyła
o zbudowaniu wspaniałej skali, która wymagałaby 6 lat
bez pieniędzy dla potrzebujących,
ponieważ wszystko trzeba inwestować w budowę skali,
można spodziewać się ukrzyżowania.
Ostatni obszar to zysk.
Sektor dochodowy może płacić ludziom zysk,
żeby przyciągnąć kapitał do nowych idei,
ale sektorowi non-profit nie wolno wypłacać zysku,
tak więc sektor for-profit posiada klucz do rynków kapitałowych
wartych biliony dolarów, a sektor non-profit
cierpi z powodu niedoboru kapitału wzrostu, ryzyka, jak również idei.
Zsumujcie teraz te pięć czynników. Nie można wykorzystać pieniędzy,
żeby odciągnąć talent z sektora dochodowego,
nie można prowadzić działań reklamowych
na skalę taką, jak dla nowych klientów w sektorze dochodowym,
nie można podejmować takiego ryzyka,
jak w sektorze dochodowym,
nie ma tyle czasu na znalezienie klienta,
co w sektorze dochodowym,
i nie ma giełdy, która by choć część sfinansowała,
gdyby w ogóle była taka możliwość,
i to wszystko pod każdym względem
lokuje sektor niedochodowy w bardzo niekorzystnej sytuacji
w porównaniu z sektorem for-profit.
Jeśli wątpicie w skutki różnych kodeksów zasad,
te dane statystyczne was otrzeźwią:
Od 1970 do 2009
liczba organizacji non-profit, które urosły,
osiągając dochód przewyższający 50 milionów dolarów rocznie
wynosi 144.
Jednocześnie liczba organizacji dochodowych,
które przekroczyły tę granicę, wynosi 46 136.
Stajemy zatem przed problemami społecznymi na ogromną skalę,
a nasze organizacje nie mogą wytworzyć żadnej skali.
Cała skala przypada takim firmom, jak Coca-Cola i Burger King.
Dlaczego dalej myślimy w ten sposób?
Jak większość fanatycznych dogmatów rozpowszechnionych w Ameryce,
te idee wywodzą się z przekonań purytanów.
Purytanie utrzymywali, że przybyli tu z powodów religijnych,
ale przybyli tu również dlatego, że chcieli zarobić dużo pieniędzy.
Byli to ludzie pobożni,
ale też naprawdę agresywni kapitaliści,
oskarżani o skrajną żądzę bogacenia się
w porównaniu z innymi kolonistami.
Jednocześnie purytanie byli kalwinami,
więc uczono ich dosłownie wzajemnej nienawiści.
Uczono ich, że własna korzyść jest rozszalałym morzem,
które jest pewną drogą do wiecznego potępienia.
Prawda, że to mogło stworzyć problemy?
Przebyli cały Atlantyk, by zrobić majątek,
a majątek to droga prosto do piekła.
Co mieli z tym zrobić?
Odpowiedzią była dobroczynność.
Stała się azylem ekonomicznym,
gdzie mogli odprawiać pokutę za chęć zarabiania pieniędzy
przy pięciu centach na dolarze.
Bo jak można zarabiać na niwie dobroczynności,
jeśli dobroczynność to pokuta za zarabianie pieniędzy?
Ze sfery pomocy niesionej innym usunięto bodziec finansowy,
tak żeby kwitł w sferze zarabiania dla siebie,
i przez 400 lat nie pojawił się następujący kontrargument:
"To ma efekt przeciwny do zamierzonego i nie jest niczym sprawiedliwym".
Tej ideologii strzeże jedno niebezpieczne pytanie:
"Jaki procent mej darowizny wędruje na ważny cel, a nie na koszty ogólne?"
To pytanie niesie ze sobą wiele problemów.
Skupię się na dwóch.
Po pierwsze sprawia, że postrzegamy koszty ogólne jako coś złego,
jako coś, co nie stanowi części słusznej sprawy.
Ależ jak najbardziej są, zwłaszcza, jeśli wykorzystuje się je na rozwój.
Ta idea, że koszty ogólne są wrogiem sprawy,
stwarza drugi, dużo większy problem,
zmusza organizacje do obycia się bez wielu rzeczy w ramach kosztów ogólnych,
których naprawdę potrzebują, żeby rosnąć
w interesie utrzymania niskich kosztów ogólnych.
Uczono nas, że kwoty wydawane przez organizacje dobroczynne
na koszty ogólne, jak zbieranie funduszy, powinny być możliwie jak najmniejsze
zgodnie z teorią, że im mniej wyda się na zbieranie funduszy,
tym więcej zostanie na sprawę.
To jest prawda, ale jedynie w przygnębiającym świecie,
gdzie ciasta nie da się powiększyć.
W logicznym świecie, w którym inwestycja w zbieranie funduszy
faktycznie je zwiększa i ciasto rośnie,
jest dokładnie na odwrót,
i powinniśmy inwestować więcej, nie mniej,
w zbieranie funduszy, gdyż to jedyna możliwość
pomnożenia pieniędzy na cel,
na którym tak bardzo nam zależy.
Podam dwa przykłady. Wystartowaliśmy z AIDSRides
z początkową inwestycją 50 000 dolarów kapitału wysokiego ryzyka.
W przeciągu 9 lat pomnożyliśmy go 1982 razy do 108 milionów dolarów,
już po odliczeniu kosztów usług związanych z AIDS.
Wystartowaliśmy z 3 walki z rakiem piersi
z 350 000 dolarów kapitału wysokiego ryzyka.
W ciągu zaledwie pięciu lat pomnożyliśmy go 554 razy
do 194 milionów dolarów,
po odliczeniu kosztów badań w zakresie raka piersi.
Gdybyście byli filantropem, którego interesuje rak piersi,
co miałoby większy sens:
znalezienie najbardziej innowacyjnego badacza, jaki istnieje na świecie,
i ofiarowanie mu 350 000 dolarów na badania
czy podarowanie jego działowi ds. dotacji 350 000 dolarów
na pomnożenie ich do 194 milionów dolarów na prowadzenie badań nad rakiem piersi?
2002 rok był dla nas najlepszy.
Na samego raka piersi zarobiliśmy na czysto
71 milionów dolarów po odliczeniu wszystkich poniesionych kosztów.
A potem wylecieliśmy z gry
nagle i traumatycznie.
Dlaczego? Krótko mówiąc, nasz sponsor się ulotnił.
Chciał się od nas zdystansować,
ponieważ media ukrzyżowały nas
za inwestowanie 40% dochodu brutto
w rekrutację i obsługę klienta, oraz magię doświadczenia,
a nie istnieje terminologia księgowa, która opisuje
ten rodzaj inwestycji w rozwój i przyszłość
inaczej niż przy użyciu demonicznej etykiety kosztów ogólnych.
I tak pewnego dnia 350 naszych wspaniałych pracowników
straciło pracę,
ponieważ nazwano ich kosztami ogólnymi.
Sponsor spróbował prowadzić akcje charytatywne na własną rękę.
Koszty ogólne wzrosły.
Dochód netto na badania raka piersi zmalał o 84%,
czy też 60 milionów dolarów w ciągu jednego roku.
Oto co się dzieje,
kiedy mylimy moralność z oszczędnością.
Nauczono nas, że sprzedaż ciasta przy 5% kosztach ogólnych jest moralnie wyższa
od zbierania funduszy przez profesjonalną firmę z 40% kosztami ogólnymi,
ale przegapiamy najważniejszą informację,
jaki jest rzeczywisty rozmiar tych ciast?
Kogo obchodzą 5% koszty ogólne, jeżeli całkowity zysk jest malutki?
Jeśli kiermasz własnych wyrobów zarobił jedynie 71 dolarów na dobroczynność,
ponieważ nie poczyniono inwestycji w jego skalę,
a profesjonalna firma zbierająca fundusze
zarobiła 71 milionów dolarów, ponieważ inwestowała?
Które ciasto wolicie i które ciasto,
waszym zdaniem, wybraliby głodni ludzie?
Oto jak to wszystko wpływa na obraz ogólny.
Mówiłem, że w USA darowizny stanowią 2% PKB.
To około 300 miliardów dolarów rocznie.
Ale jedynie 20%, albo 60 miliardów
idzie na cele związane ze zdrowiem i usługami świadczonymi dla ludności.
Reszta idzie na cele religijne, szkolnictwo wyższe i szpitale,
a te 60 miliardów dolarów ledwie starcza
na uporanie się z tymi problemami.
Ale gdybyśmy mogli podnieść darowizny
z 2% PKB tylko o jeden stopień
do 3% PKB, tym samym inwestując w ten wzrost, stanowiłoby to
dodatkowe 150 miliardów dolarów rocznie,
i jeśli te pieniądze mogły nieproporcjonalnie
iść na służbę zdrowia i usługi dla ludności,
ponieważ do inwestowania w ich rozwój zachęcaliśmy,
oznaczałoby to potrojenie datków na ten sektor.
To się nazywa skala.
To się nazywa potencjał na prawdziwą zmianę.
Ale tak się nie stanie przez zmuszanie
organizacji do obniżania swych horyzontów
do demoralizującego celu utrzymania kosztów ogólnych na niskim poziomie.
Nasze pokolenie nie chce mieć nagrobku z napisem:
"Utrzymaliśmy niskie koszty ogólne działalności na cele charytatywne".
(Śmiech) (Brawa)
Chcemy, by było napisane, że zmieniliśmy świat,
i że częściowo dokonaliśmy tego
zmieniając sposób myślenia o tych sprawach.
Dlatego kiedy wybierasz organizację charytatywną,
nie pytaj o wskaźnik kosztów ogólnych.
Pytaj o skalę marzeń,
o marzenia na skalę Apple, Google, Amazon,
jak oceniają swoje postępy w realizowaniu marzeń
i jakich zasobów potrzebują, by je spełnić
niezależnie od wysokości kosztów ogólnych.
Kogo obchodzą koszty ogólne, jeśli da się rozwiązać problemy?
Jeśli uzyskamy taki rodzaj hojności, hojność myśli,
wtedy też sektor non-profit może odegrać sporą rolę
w zmienianiu świata dla wszystkich obywateli,
którzy rozpaczliwie potrzebują zmienionego świata.
Jeśli trwałym dziedzictwem naszego pokolenia
może być wzięcie odpowiedzialności
za zapatrywania, które nam przekazano,
nowe spojrzenie i wniesienie poprawek,
oraz reforma sposobu, w jaki ludzkość myśli o zmianie,
już na zawsze,
pozwolę dzieciakom podsumować, jaki byłby efekt tej zmiany.
Annalisa Smith-Pallotta: To byłaby
Sage Smith-Pallotta: prawdziwa społeczna
Rider Smith-Pallotta: innowacja.
Dan Pallotta: Dziękuję bardzo.
(Brawa)
Dziękuję. (Brawa)