Ik wil het hebben over sociale innovatie
en sociaal ondernemen.
Ik ben toevallig vader van een drieling.
Ze zijn klein. Ze zijn vijf.
Ik vertel mensen dat ik een drieling heb. Ze vragen: "Echt? Hoeveel?"
Dit zijn mijn kinderen: Sage, Annalisa en Rider.
Ik ben toevallig ook homofiel.
Homo en vader zijn van een drieling is verreweg
het meest sociaal innovatieve en ondernemende
dat ik ooit heb gedaan.
(Gelach) (Applaus)
Ik wil praten over de sociale innovatie 'liefdadigheid'.
Ik wil praten over de sociale innovatie 'liefdadigheid',
over de manier waarop wij leerden te denken
over 'geven' en 'liefdadigheid'.
Over de non-profitsector
die geweldige goede doelen
en ons verlangen om de wereld te veranderen, ondermijnt.
Voor ik begin, vraag ik of we zelfs geloven
dat de non-profitsector een serieuze rol speelt
in het veranderen van de wereld.
Veel mensen zeggen dat het bedrijfsleven de ontwikkelde economieën zal optrekken,
en dat sociale ondernemingen de rest oplossen.
Ik geloof inderdaad dat handel de meeste mensen
vooruit brengt.
Maar die 10 percent of meer
die het meest benadeeld of ongelukkig zijn, wordt vergeten.
Het sociale bedrijfsleven heeft markten nodig.
Je stuit op problemen waarvoor je niet
het soort geldmaatregelen kunt ontwikkelen die een markt nodig heeft.
Ik zit in het bestuur van een centrum voor mensen met een ontwikkelingsachterstand.
Deze mensen willen plezier en mededogen. Ze willen liefde.
Hoe druk je dat uit in geld?
Hier wordt de non-profitsector
en filantropie belangrijk.
Filantropie is de markt voor liefde.
Het is de markt voor al deze mensen
voor wie er geen andere markt is.
Als we een wereld willen voor iedereen,
zoals Buckminster Fuller zei,
waar niets en niemand wordt buitengesloten,
dan moet de non-profitsector een serieus onderwerp van gesprek worden.
Het blijkt niet te werken.
Waarom hebben borstkankerfondsen
nog geen medicijn tegen borstkanker?
Waarom hebben daklozeninstellingen
de dakloosheid in grote steden nog niet kunnen beëindigen?
Waarom blijft de armoede in de VS al 40 jaar op 12 procent steken?
Het antwoord is dat deze sociale problemen gigantisch zijn.
Onze organisaties zijn minuscuul vergeleken met hen.
Ons geloofssysteem houdt ze klein.
We meten met twee maten.
We maken onderscheid tussen de non-profitsector en de rest van de economische wereld.
Het is apartheid en het discrimineert
de [non-profit] sector op vijf gebieden;
de eerste is compensatie.
Hoe meer waarde je produceert in de profitsector
des te meer geld je kunt verdienen.
We houden er niet van als non-profits geld gebruiken
om mensen te stimuleren tot meer productie in de sociale dienstverlening.
We krijgen het benauwd als iemand
heel veel geld verdient door mensen te helpen.
Interessant dat we het niet benauwd krijgen
als we denken aan miljonairs, die geen mensen helpen.
Als je 50 miljoen dollar verdient door gewelddadige videospelletjes aan kinderen te verkopen, ga ervoor!
Je komt op de voorpagina van 'Wired magazine'.
Als je een half miljoen verdient door kinderen van malaria te genezen,
vinden ze jou een parasiet. (Applaus)
We denken dat dit ethiek is,
maar beseffen niet dat dit systeem
een krachtig neveneffect heeft.
Het is een moeilijke, elkaar uitsluitende keuze
of je het goed wil doen voor jezelf en je familie
of iets goeds doet voor de wereld.
De knapste koppen van de beste universiteiten,
tienduizenden mensen,
die een enorm verschil kunnen maken in de non-profitsector,
marcheren elk jaar rechtstreeks naar het bedrijfsleven.
Want ze zijn niet bereid een levenslang economisch offer te doen.
Businessweek heeft onderzoek gedaan naar vergoedingen inclusief bonus
voor MBA's die 10 jaar van businessschool zijn,
en de gemiddelde vergoeding voor een MBA van Stanford Universiteit.
Op 38-jarige leeftijd bedraagt dit $400.000.
Toen was het gemiddelde salaris
van de CEO van een medische liefdadigheidsinstelling die 5 miljoen groot is,
$232.000, en voor een hongerfonds $84.000.
Je zult nooit veel mensen krijgen
met talent dat $400.000 waard is, die $316.000 opofferen
voor elk jaar dat ze CEO van een hongerfonds zijn.
Sommige mensen zeggen: "Die MBA-types zijn hebzuchtig."
Niet noodzakelijk. Ze zijn slim.
Het is goedkoper voor zo iemand
om elk jaar 100.000 dollar aan het hongerfonds te schenken,
en 50.000 dollar aan belasting af te trekken.
Zo steekt hij 270.000 dollar in zijn zak.
Hij wordt nu filantroop genoemd, want hij heeft 100.000 dollar geschonken.
Hij zit waarschijnlijk in het bestuur van het hongerfonds
en controleert nu die arme jongen, die besloot CEO te worden van dat fonds.
Hij heeft een leven vol macht en invloed
en is een zeer geliefd man.
Het tweede gebied van discriminatie is reclame en marketing.
Het maakt ons niet uit hoeveel het bedrijfsleven uitgeeft aan reclame,
al is het tot op hun laatste dollar.
Maar we willen niet dat onze schenkingen opgaan aan reclame.
We denken: "Oké, als je de reclame gedoneerd krijgt,
ben ik het ermee eens.
Maar ik wil niet dat mijn schenking opgaat aan reclame.
Dat moet naar de armen."
Alsof geld dat geïnvesteerd wordt in reclame
geen enorme bedragen aan geld kan opleveren om de behoeftigen te dienen.
In de jaren 90 organiseerde mijn bedrijf
de langeafstand-fietstochten 'AIDSRide'
en driedaagse wandeltochten van 97 km ten behoeve van borstkanker.
Gedurende negen jaar
deden 182.000 helden mee
en ze hebben 581 miljoen dollar ingezameld:
meer geld dan elk ander evenement ooit.
En allemaal gebaseerd op het idee dat mensen het gevraag beu zijn
over wat ze kunnen missen.
Mensen verlangen smachtend om
zoveel mogelijk te kunnen doen
voor de goede doelen waar ze zoveel om geven.
Maar het moet gevraagd worden.
Wij kregen zoveel deelnemers
door paginagrote advertenties in 'The New York Times' en 'Boston Globe'.
Maar ook door primetime radio- en tv-reclames.
Weet je hoeveel mensen we hadden gehad
als we flyers ophingen in de wasserette?
In de VS bleef het geefgedrag op 2% van het BBP steken
sinds we begonnen met meten in de jaren 70.
Dit belangrijke feit vertelt ons
dat de non-profitsector in 40 jaar
geen belangrijk marktaandeel kon wegpikken van het bedrijfsleven.
Hoe kan de ene sector marktaandeel winnen
ten opzichte van de ander
als het niet mag handelen?
Als we consumentenmerken vertellen:
"Jij mag al de productvoordelen adverteren,"
maar tegen de liefdadigheidsinstellingen: "Je mag niet adverteren,"
waar gaan de consumentendollars dan heen?
Het derde gebied van discriminatie is het nemen van risico's
in de voortbrenging van nieuwe ideeën om inkomsten te genereren.
Disney maakt een film voor 200 miljoen die flopt;
niemand belt de procureur-generaal.
Nu doe je een sponsoractie van 1 miljoen
voor de armen; als het geen 75% winst oplevert
voor het goede doel in het eerste jaar,
word jij als mens in twijfel getrokken.
Dus zijn non-profits terughoudend met dappere,
gedurfde, grootschalige inspanningen.
Ze zijn bang dat als het mislukt,
hun reputatie door het slijk wordt gehaald.
Jij en ik weten dat als je mislukkingen verbiedt, je innovatie vermoordt.
Als je innovatie in fondsenwerving vermoordt, kun je niet meer omzetten.
Je groeit niet zonder inkomstengroei.
Als je niet groeit, kun je geen grote sociale problemen oplossen.
Het vierde gebied is tijd.
Amazon liep zes jaar zonder winstuitkering aan beleggers
en mensen waren geduldig.
Ze wisten dat het langetermijndoel
marktdominantie opbouwen was.
Als een non-profitorganisatie ooit zou dromen
over enorm uitbouwen gedurende zes jaar,
gaat er geen geld naar de behoeftigen
en zou al het geld geïnvesteerd worden.
We zouden gekruisigd worden.
Het laatste gebied is winst.
In het bedrijfsleven worden winsten uitgekeerd
om kapitaal aan te trekken voor nieuwe ideeën.
In de non-profitsector wordt geen winst uitgekeerd.
Het bedrijfsleven heeft een slot op multi-miljard kapitaalmarkten
en de non-profitsector heeft gebrek aan groei,
risico en kapitaal voor ideeën.
Als je deze vijf dingen optelt: geen geld gebruiken
om talent weg te lokken uit het bedrijfsleven,
niet adverteren zoals
het bedrijfsleven doet voor nieuwe klanten,
geen risico's nemen zoals in het bedrijfsleven
in de opvolging van deze klanten.
Je hebt niet zoveel tijd als het bedrijfsleven
om ze te vinden,
en geen aandelenbeurs waarmee je kunt financieren.
Zelfs al kan je het doen,
is het op elk niveau
extreem nadelig voor de non-profitsector ten opzichte van het bedrijfsleven.
Als we twijfelen over de gevolgen hiervan,
is dit statistisch ontnuchterend:
Van 1970 tot 2009 zijn 144 non-profits behoorlijk gegroeid
en passeerden de drempel van 50 miljoen dollar per jaar.
In dezelfde periode is het aantal winstbedrijven, die deze drempel passeerden, 46.136.
We hebben gigantische sociale problemen,
die te groot zijn voor onze organisaties.
Alles van die omvang gaat naar Coca-Cola en Burger King.
Waarom denken we zo?
Zoals het meest fanatieke dogma in Amerika
stammen deze ideeën van het oude puriteinse geloof.
De puriteinen kwamen hier vanwege religieuze redenen,
maar ze kwamen ook omdat ze veel geld wilden verdienen.
Ze waren vroom
maar ook erg agressieve kapitalisten.
Ze werden beschuldigd van extreme lust naar winst
vergeleken met andere kolonisten.
Ze waren tevens calvinisten.
Ze leerden letterlijk zichzelf te haten.
Ze leerden dat eigenbelang als een woeste zee was
en het pad naar de eeuwige verdoemenis.
Dit creëerde een waar probleem voor die mensen.
Ze voeren de Atlantische oceaan over voor geld
en het stuurt je rechtstreeks naar de hel.
Wat moesten ze doen?
Liefdadigheid was het antwoord.
Het werd een economisch toevluchtsoord
waar ze voor 5 cent per dollar konden boeten voor hun lust naar winst.
Hoe maakte je winst in liefdadigheid als liefdadigheid de boete was voor geld verdienen?
Financiële prikkels werden verbannen uit het rijk van het helpen van anderen
maar konden gedijen in het geld verdienen voor jezelf.
Gedurende 400 jaar heeft niemand ingegrepen
en gezegd: "Dit is contraproductief en oneerlijk."
Deze ideologie wordt bewaakt door één zeer gevaarlijke vraag:
"Welk percentage van mijn schenking wordt gebruikt voor het goede doel versus overheadkosten?"
Deze vraag geeft veel problemen.
Ik focus me op twee.
Ten eerste: het laat ons denken dat overhead negatief is,
en niet deel is van het goede doel.
Maar dat is absoluut zo, zeker als het gebruikt wordt voor groei.
Het idee dat overhead
een vijand is van het goede doel
schept het tweede, veel grotere probleem.
Het dwingt de organisaties overhead te laten zitten,
die ze nodig hebben om te groeien
in het belang van het laaghouden van de overheadkosten.
We leerden dat liefdadigheidsinstellingen
zo min mogelijk moeten uitgeven aan overhead, zoals fondsenwerving,
in de theorie dat hoe minder je daaraan uitgeeft
des te meer geld je overhoudt voor het goede doel.
In een deprimerende wereld, waarin we de taart niet groter kunnen maken, is dit waar.
Maar in een logische wereld waarin investeringen in fondsenwerving
juist meer fondsen werven en de taart groter maken,
is het precies omgekeerd.
We moeten meer geld investeren, niet minder,
in fondsenwerving, want dan is er potentie
het beschikbare geldbedrag voor het goede doel dat we zo belangrijk vinden, te vermenigvuldigen.
Twee voorbeelden: we lanceerden AIDSRides
met een begininvestering van 50.000 dollar in risicokapitaal.
In negen jaar hebben we dit bedrag met 1.982 vermenigvuldigd
en bedraagt 108 miljoen dollar na alle kosten voor AIDS-diensten.
We lanceerden de borstkanker-driedaagse
met een begininvestering van 350.000 dollar in risicokapitaal.
Binnen 5 jaar vermenigvuldigden we dat bedrag met 554
naar 194 miljoen dollar, na aftrek van kosten,
voor borstkankeronderzoek.
Als je een filantroop was en werkelijk geïnteresseerd in borstkanker,
wat is dan zinvoller:
zoek en vind de meest innovatieve onderzoeker van de wereld
en geef haar 350.000 dollar voor onderzoek.
Of, geef haar afdeling voor fondsenwerving 350.000 dollar
om het te vermenigvuldigen tot 194 miljoen voor borstkankeronderzoek?
2002 was ons meest succesvolle jaar ooit.
Voor borstkanker verdienden we 71 miljoen dollar netto,
na aftrek van alle kosten, in dat jaar alleen.
Toen hielden we op te bestaan,
plotseling en traumatisch.
Waarom? Het verhaal is kort. Onze sponsor dacht verdeeld over ons.
Ze wilden zich van ons distantiëren
want de media strafte ons,
omdat we 40 procent van ons bruto inkomen aan werving, klantenservice
en de magische ervaring besteedden.
Er bestaat geen boekhoudkundige term
voor dit soort investeringen,
behalve de demonische post 'overhead'.
En zo verloren op een dag 350 geweldige werknemers hun baan
want ze werden als 'overhead' afgeboekt.
Onze sponsor ging de evenementen zelf organiseren.
De overheadkosten stegen.
Het netto-inkomen voor borstkankeronderzoek daalde
84%, oftewel 60 miljoen dollar in één jaar.
Dit gebeurt als we moraliteit verwarren met zuinigheid.
We leerden dat de verkoop van je eigen koekjes met vijf procent overhead
moreel superieur is aan de professionele onderneming die fondsen werft met 40% overhead.
Maar we missen een belangrijk stukje informatie:
wat is de werkelijke grootte van de koekjes?
Wat maakt het uit als de koekjesverkoop vijf procent overhead heeft?
Wat gebeurt er als de koekjesverkoop 71 dollar oplevert voor een goed doel
omdat het geen grote investeringen deed,
en het professionele fonds 71 miljoen dollar opbrengt
omdat het investeringen heeft gedaan?
Welk koekje kiezen we dan, en welk koekje
denken we dat de behoeftigen verkiezen?
Zo beïnvloedt dit het grote plaatje.
Ik zei dat liefdadigheid 2 procent bedraagt van het BBP van de VS.
Dat is 300 miljard dollar per jaar.
Maar 20 procent daarvan oftewel 60 miljard
gaat naar gezondheid en goede doelen.
De rest gaat naar religie, hoger onderwijs en ziekenhuizen
en die 60 miljard is lang niet genoeg
om die problemen op te lossen.
Maar als we liefdadigheid
van 2 procent naar 3 procent van het BBP kunnen verhogen
door te investeren in die groei,
betekent dat 150 miljard per jaar extra contributie
en als dat geld evenredig naar gezondheid
en goede doelen gaat
omdat we die aanzetten tot investering in groei,
betekent dat een verdriedubbeling van contributies in die sector.
Nu praten we ergens over.
Dit is de potentie voor grote verandering.
Maar het gebeurt niet
door demoraliserend deze organisaties te dwingen
de overhead laag te houden.
Onze generatie wil dit grafschrift niet lezen:
"We hielden de overhead laag."
(Gelach) (Applaus)
We willen lezen dat we de wereld veranderden
en deel daarvan was
dat wij onze gedachten over deze dingen veranderden.
De volgende keer dat je aan liefdadigheid schenkt,
vraag dan niet naar overhead.
Vraag naar de omvang van hun dromen,
en hun Apple-, Google- en Amazon-dromen,
hoe zij vooruitgang meten in hun dromen
en welke middelen ze gebruikten om ze te laten uitkomen,
ongeacht de overheadkosten.
Maakt het uit wat de overhead is als deze problemen worden opgelost?
Als we die generositeit kunnen hebben,
dan kan de non-profitsector
een enorme rol gaan spelen in het veranderen van de wereld
voor alle wanhopige burgers voor wie verandering noodzakelijk is.
Als dat de blijvende erfenis van onze generatie wordt,
dat wij de verantwoordelijkheid namen
de manier waarop wij leerden denken, te corrigeren
en we vinden opnieuw uit hoe de mensheid over verandering denkt,
voor altijd en voor iedereen,
laten we de kinderen vertellen wat dat zal zijn.
Annalisa: dat zal zijn --
Sage: -- een echt sociale--
Rider: -- innovatie --.
Dan Pallotta: Dankjewel.
(Applaus)
Dankjewel. (Applaus)