Quiero hablar de innovación social
e iniciativa socioempresarial.
Resulta que tengo trillizos.
Están chicos, tienen cinco años.
A veces digo que tengo trillizos
y me preguntan, "¿De verdad?, ¿Cuántos son?"
Esta es una foto de los niños.
Son Sage, Annalisa y Rider.
También resulta que soy gay.
Ser gay y padre de trillizos es seguramente
la cosa socialmente más innovadora y emprendedora
que haya hecho.
(Risas) (Aplausos)
La verdadera innovación social de la que quiero hablar
tiene que ver con la beneficencia.
Quiero hablar sobre lo que nos han enseñado a pensar
acerca de: dar, de la beneficencia
y del sector no lucrativo
que en realidad están socavando las causas que amamos
y nuestro profundo anhelo de cambiar el mundo.
Antes de hacerlo, quiero preguntar si todavía creemos
que el sector no lucrativo juega un rol importante
para cambiar el mundo.
Mucha gente dice ahora que los negocios levantarán a las economías en desarrollo
y los negocios sociales se harán cargo del resto.
Creo sin duda que los negocios moverán
a la gran masa humana hacia adelante.
Pero siempre dejará atrás al 10 % o más
que son los más desfavorecidos o desafortunados.
Los negocios sociales necesitan mercados,
y existen algunos asuntos que no pueden solo desarrollar
el tipo de medidas monetarias requeridas para un mercado.
Soy miembro de la junta de un centro para gente con retraso en el desarrollo,
y estas personas quieren risas,
compasión y quieren amor.
¿Cómo monetizan eso?
Ahí es donde el sector no lucrativo
y la filantropía entran.
La filantropía es el mercado del amor.
Es el mercado para todas aquellas personas
para las cuales no hay otro mercado.
Entonces si en verdad queremos, como Buckmister Fuller dijo,
un mundo que funcione para todos,
sin que nadie ni nada quede por fuera,
entonces el sector no lucrativo tiene que ser
una parte seria de la conversación.
Pero parece que no está funcionando.
¿Por qué nuestras asociaciones de cáncer de mama
están lejos de encontrar una cura para el cáncer de mama,
o nuestras asociaciones para los sin techo no están
cerca de acabar con la indigencia en cualquier gran ciudad?
¿Por qué la pobreza en EE. UU. permaneció estancada
al 12 % durante 40 años?
La respuesta es que estos problemas sociales
son de escala masiva,
nuestras organizaciones son pequeñas en comparación,
y tenemos un sistema de creencias que las mantiene pequeñas.
Tenemos dos normativas.
Una para el sector no lucrativo
y una para el resto del mundo económico.
Es una segregación que discrima
contra el sector no lucrativo en 5 distintas áreas,
siendo la primera la compensación.
En el sector lucrativo, entre más valor se produzca,
más dinero se puede hacer.
Pero no nos gusta que las organizaciones no lucrativas usen dinero
para incentivar a la gente a producir más en el servicio social.
Tenemos una reacción visceral a la idea de que alguien
pueda hacer mucho dinero por ayudar a otros.
Resulta interesante que no tengamos una reacción visceral
a la noción de que la gente haga más dinero sin ayudar a otros.
Ya saben, quieren hacer 50 millones de dólares
vendiendo videojuegos violentos a los chicos, háganlo.
Los pondremos en la portada de la revista Wired.
Pero quieren hacer medio millón de dólares
tratando de curar la malaria infantil,
y los consideran parásitos. (Aplausos)
Pensamos en esto como nuestro sistema ético,
pero no nos damos cuenta que este sistema
tiene un poderoso efecto secundario:
ofrece una cruda elección mutuamente excluyente
entre hacer el bien para ustedes y su familia
o hacer el bien para el mundo,
a las mentes más brillantes salidas de nuestras mejores universidades,
y enviar decenas de miles de personas
que podrían hacer una gran diferencia en el sector no lucrativo
marchando cada año directamente al sector no lucrativo
porque no están dispuestos a hacer ese tipo de sacrificio económico de por vida.
La revista Businessweek hizo una encuesta sobre los paquetes de beneficios
para profesionales de postgrado con 10 años de escuela de negocios,
y la remuneración media de un MBA de Stanford,
con bonus, a la edad de 38, era de 400 mil dólares.
Mientras que, en el mismo año, el salario promedio
del director general de una fundación médica de más de USD 5 millones en EE. UU.
era de 232 mil dólares, y para una beneficencia contra el hambre, 84 mil dólares.
No hay manera de conseguir a muchas personas
talentosas de USD 400 000 que hagan un sacrificio de USD 316 000
cada año para ser el director de una beneficencia contra el hambre.
Algunos dicen, "Bueno, esto es solo porque los egresados de MBA son codiciosos".
No necesariamente. Puede que sean listos.
Es más barato para esa persona donar
100 mil dólares al año a una beneficencia contra el hambre,
ahorrarse 50 mil en impuestos,
aún así embolsarse 270 mil dólares al año,
y ser considerado filántropo por haber donado
100 mil dólares a la beneficencia,
probablemente tenga un puesto en la junta de esa beneficencia;
es más, tal vez supervice al pobre fulano
que decidió hacerse director general de la beneficencia contra el hambre
y tenga de por vida este tipo de poder e influencia
y el elogio popular.
La segunda área de discriminación es la publicidad y la mercadotecnia.
Le decimos al sector lucrativo, "Gasten, gasten, gasten en publicidad
hasta que el último dólar ya no produzca un centavo de valor".
Pero no nos gusta ver nuestras donaciones gastadas en publicidad de beneficencia.
Nuestra actitud es, "Bueno, mire, si consigue publicidad donada,
ya sabe, a las 4 de la mañana, para mí está bien.
Pero no quiero que mis donaciones se gasten en publicidad,
las quiero para los necesitados".
Como si el dinero invertido en publicidad
no pudiera traer drásticamente grandes sumas de dinero
para ayudar a los necesitados.
En los años 90 mi compañía creó
paseos en bicicleta para la lucha contra el sida, SIDAbicis
y caminatas de 100 Km por 3 días contra el cáncer de mama,
y a lo largo de 9 años,
participaron 182 mil héroes ordinarios
y recaudamos un total de 581 millones de dólares.
Se recaudó más dinero en menos tiempo para estas causas
que cualquier otro evento en la historia,
todo basado en la idea de que la gente está harta
de que le pregunten que haga lo menos posible.
Las personas anhelan medir
la distancia total de su potencial
a nombre de las causas que tanto les importa.
Pero se las tienen que pedir.
Tuvimos toda esa participación porque
compramos anuncios de página entera en The New York Times,
en The Boston Globe, en el horario de más audiencia de radio y TV.
¿Saben a cuánta gente habría llegado
si hubiésemos puesto volantes en la lavandería?
Las donaciones se han estancado, en los Estados Unidos,
al 2% del PIB desde que se empezó a medir en los años 70.
Es un hecho importante, porque nos dice
que en 40 años, el sector no lucrativo
no ha podido ganarle una cuota de mercado
al sector lucrativo.
Y si lo piensan, ¿cómo puede un sector
quitarle cuota de mercado a otro
si no se le permite comercializar?
Si le decimos a las marcas de consumo,
"Pueden anunciar todos los beneficios de su producto",
pero a las beneficencias les decimos, "No pueden anunciar todo lo bueno que hacen",
¿a dónde creen que fluirán los dólares del consumidor?
La tercera área de discriminación es la toma de riesgo
en busca de ideas nuevas que generen ingresos.
Disney puede hacer una película nueva de USD 200 millones que fracasa
y nadie llama al procurador general.
Pero si recaudan apenas 1 millón de dólares
para los pobres y no producen un 75 % de lucro
para la causa en los primeros 12 meses,
su persona es cuestionada.
Entonces las organizaciones no lucrativas son reacias a intentar
cualquier empeño audaz, valiente y a gran escala de recaudación de fondos
por temor a que la cosa falle y sus reputaciones
sean arrastradas por el lodo.
Bueno, todos sabemos que cuando se prohíbe el fracaso
se mata la innovación.
Si se mata la innovación en la recaudación de fondos, no se puede tener más ingresos.
Si no se puede tener más ingresos, no se puede crecer.
Y si no se puede crecer, no hay posibilidad de resolver grandes problemas sociales.
La cuarta área es el tiempo.
Amazon pasó 6 años sin darle dividendos a los inversionistas
y la gente tuvo paciencia.
Sabían que su objetivo a largo plazo era
la construcción de dominio del mercado.
Pero si una organización no lucrativa tan siquiera soñara
en construir una escala grandiosa que implicara que durante 6 años
ningún dinero fuera destinado a los necesitados,
sino que todo fuera invertido en la construcción de esa escala,
es de esperarse una crucifixión.
Y la última área es el lucro mismo.
El sector lucrativo puede pagar dividendos
con el fin de atraer el capital para sus nuevas ideas,
pero no se puede pagar dividendos en un sector no lucrativo,
así que el sector lucrativo tiene acceso a mercados de capital multimillonarios,
y el sector no lucrativo escasea el crecimiento,
capital de riesgo y capital de ideas.
Bueno, junten esas cinco cosas: no pueden usar dinero
para atraer talento del sector lucrativo;
no pueden hacer publicidad en cualquier lugar
como hace el sector lucrativo para conseguir nuevos clientes;
no pueden correr el tipo de riesgos que corre el sector lucrativo
en la búsqueda de esos clientes;
no disponen del mismo tiempo que tiene
el sector lucrativo para encontrarlos;
y no tienen una bolsa de valores para financiar todo esto,
aun cuando pudieran hacerlo en primer lugar,
y pusieran al sector no lucrativo
en una desventaja extrema frente al sector lucrativo
en todos los niveles.
Si acaso tenemos dudas de los efectos de esta separación de normativas,
las estadísticas son preocupantes:
De 1970 al 2009,
el número de entidades no lucrativas que en realidad creció,
que superó la barrera de USD 50 millones en ingresos anuales,
fue de 144.
Durante el mismo período, el número de empresas lucrativas que la superó
fue de 46 136.
Estamos lidiando con problemas sociales de escala masiva,
y nuestras organizaciones no pueden generar ninguna escala.
Toda la escala va a Coca-Cola y Burger King.
¿Por qué pensamos así?
Bueno, como la mayoría del dogma fanático en Estados Unidos,
estas ideas vienen de antiguas creencias puritanas.
Los puritanos vinieron aquí por razones religiosas, o eso decían,
pero también vinieron aquí porque querían hacer mucho dinero.
Eran personas piadosas pero también eran
capitalistas muy agresivos
que fueron acusados de extremas formas de hacer lucro
en comparación con otros colonizadores.
Pero a su vez, los puritanos eran calvinistas,
por lo tanto, se les enseñaba en efecto a odiarse a sí mismos.
Les enseñaban que el interés propio era un mar tormentoso
que era un camino seguro a la condena eterna.
Bueno, esto creó un verdadero problema para esta gente, ¿no?
Cruzaron todo el Atlántico para hacer todo ese dinero.
Enriquecerse así los llevará directo al infierno.
¿Qué podían hacer al respecto?
Bueno, la beneficencia fue su respuesta.
Se convirtió en este santuario económico
donde podían hacer penitencia por sus tendencias de hacer lucro
donando cinco centavos por dólar.
Desde luego, ¿cómo se podía hacer dinero con la beneficencia,
si la beneficiencia era la penitencia por hacer dinero?
El incentivo financiero fue exiliado del reino de ayudar a los demás
para que pudiera prosperar en el área de lucro personal,
y en 400 años, nada ha intervenido para decir:
"Eso es contraproducente e injusto".
Esta ideología llevó a esta peligrosísima pregunta:
"¿Qué porcentaje de mi donación va a la causa contra mis gastos generales?"
Hay muchos problemas con esta pregunta.
Voy a centrarme solo en dos.
Primero, nos hace pensar que los gastos generales son negativos,
que de alguna manera no son parte de la causa.
Pero sin duda lo son, especialmente si se usan para crecer.
Ahora, esta idea de que los gastos generales son de algún modo
un enemigo de la causa
crea este segundo problema que es mucho más grande:
obliga a las organizaciones a operar sin los gastos generales
que realmente necesitan para crecer
en el interés de mantener los gastos bajos.
A todos nos han enseñado que las beneficencias deberían gastar
lo menos posible en gastos generales como la recaudación de fondos,
bajo la teoría de que, cuanto menos se gaste en recaudación de fondos,
más dinero hay disponible para la causa.
Eso es cierto si fuera un mundo deprimido
en el que este gráfico de pastel no pudiese ser más grande.
Pero si es un mundo lógico en el que invertir en recaudación de fondos
en efecto genera grandes fondos y hace más grande el pastel,
entonces lo tenemos precisamente al revés,
y debiéramos invertir más dinero, no menos,
en recaudación, porque recaudar fondos es lo único
que tiene el potencial de multiplicar la cantidad de dinero
disponible para la causa que tanto nos importa.
Les doy dos ejemplos. Lanzamos los paseos en bicicleta pro SIDA
con una inversión inicial de 50 mil dólares de capital de riesgo.
En 9 años, los habíamos incrementado 1982 veces
en 108 millones de dólares después de los gastos de servicios del SIDA.
Lanzamos las caminatas pro cáncer de mama
con una inversión inicial de 350 mil dólares de capital de riesgo.
En 5 años, lo habíamos multiplicado 554 veces
en 194 millones de dólares después de todos los gastos
para la investigación de cáncer de mama.
Si fuesen filántropos realmente interesados en el cáncer de mama,
qué tendría más sentido:
¿salir y buscar al investigador más innovador del mundo
y darle 350 mil dólares para investigación,
o darle un departamento de recaudación de fondos de 350 mil dólares
que lo aumente en 194 millones dólares para la investigación del cáncer de mama?
El 2002 fue nuestro año más exitoso.
Para el cáncer de mama juntamos, en ese solo año,
71 millones de dólares después de todos los gastos.
Luego nos fuimos a la quiebra
de forma repentina y traumática.
¿Por qué? Bueno, la versión corta es que nuestro patrocinador nos dejó.
Quiso distanciarse de nosotros
porque estábamos siendo crucificados en los medios
por invertir el 40 % de los ingresos en reclutamiento,
servicio al cliente y la magia de la experiencia,
y no existe una terminología contable para describir
el tipo de inversión en crecimiento y futuro,
a parte de la etiqueta endemoniada de gastos generales.
De un día a otro, los 350 de nuestros excelentes empleados
perdieron su trabajo,
porque fueron etiquetados como gastos generales.
Nuestro patrocinador trató de hacer eventos por su cuenta.
Los gastos generales aumentaron.
Los ingresos netos para la investigación del cáncer de mama disminuyó
en un 84 % o 60 millones de dólares en un año.
Esto es lo que pasa cuando confundimos
moralidad con frugalidad.
Nos han enseñado que vender el pastel con 5 % de gastos generales
es moralmente superior a la empresa profesional de recaudación con 40% de gastos generales,
pero nos estamos perdiendo la parte más importante de la información:
¿Cuál es el tamaño real de estos pasteles?
¿A quién le importa que la venta de pasteles solo tenga 5 % de sobreprecio si es pequeño?
¿Qué pasa si la venta de pasteles solo ingresa 71 dólares para la beneficencia
porque no hizo ninguna inversión en su escala
y la empresa profesional de recaudación ingresó
71 millones de dólares porque lo hizo?
Ahora ¿qué pastel preferiríamos,
y cuál creen que preferiría la gente hambrienta?
Este es el efecto de todo esto en el panorama general.
Dije que la beneficencia recibe el 2 % del PIB de los Estados Unidos.
Eso es aproximadamente 300 mil millones de dólares al año.
Pero solo un 20 % de eso o 60 mil millones de dólares
van a causas de salud y servicios humanos.
El resto va a la religión, la educación superior y los hospitales,
y esos 60 mil millones de dólares no alcanzan
para abordar estos problemas.
Pero si pudiéramos hacer que las donaciones
del 2 % del PIB subieran un solo punto,
al 3 % del PIB, invirtiéndolo en ese crecimiento,
nos daría un extra de 150 mil millones de dólares anuales en contribuciones,
y si ese dinero pudiera ir de forma desproporcionada
a beneficencias de salud y servicios humanos
porque esas fueron las que fomentamos para invertir en su crecimiento,
eso representaría el triple de contribuciones en ese sector.
Ahora sí estamos hablando de escala.
Estamos hablando de un posible cambio real.
Pero nunca va a pasar forzando
a estas organizaciones a bajar sus horizontes
hacia el objetivo desmoralizador de mantener bajos sus gastos generales.
Nuestra generación no quiere leer en su epitafio:
"Mantuvimos bajos los gastos de beneficencia".
(Risas) (Aplausos)
Queremos que diga que cambiamos el mundo
y que parte de la forma en que lo hicimos
fue cambiando la forma en que pensamos estas cosas.
Así que la próxima vez que vean una beneficencia,
no pregunten sobre el índice de sus gastos.
Pregunten sobre la escala de sus sueños,
sus sueños de escala Apple, Google, Amazon,
cómo midieron su progreso hacia esos sueños
y qué recursos necesitaron para hacerlos realidad
sin importar los gastos generales.
¿A quién le importan los gastos generales si estos problemas en realidad se resuelven?
Si podemos tener este tipo de generosidad,
una generosidad de pensamiento, entonces el sector no lucrativo puede jugar
un papel enorme en cambiar el mundo para los ciudadanos
más desesperados que necesitan el cambio.
Y si ese puede ser el legado duradero de nuestra generación,
que asumimos la responsabilidad
por el pensamiento que nos fue heredado,
al que volvimos, revisamos,
y reinventamos por completo la forma en que la humanidad piensa en cómo cambiar las cosas
para siempre, para todos,
bueno, creo que dejaré que los chicos resuman cómo sería eso.
Annalisa Smith Pallota: Eso sería...
Sage Smith-Pallota: una verdadera innovación
Rider Smith-Pallota: social.
Dan Pallota: Muchísimas gracias. Muchas gracias.
(Aplausos)
Gracias. (Aplausos)