Era a primavera de 1988
quando tive um momento "eureca!".
Na minha primeira mesa redonda
— para quem não sabe,
a mesa redonda era uma expressão muito utilizada em Wall Street
para descrever o processo de avaliação do final do ano
para analistas, associados, vice-presidentes, directores gerais.
Era o processo em que eles eram analisados à porta fechada
em volta da mesa, ou seja, a mesa redonda.
Toda a gente era colocada numa categoria
— escalão do topo, médio e baixo —
que depois era traduzida numa variedade de bónus
que seriam atribuídos a cada profissional.
Era a primeira vez que lá estava e, tal como observei,
havia um secretário, a pessoa responsável
por registar o resultado da conversa.
Outras pessoas na sala tinham a responsabilidade
de apresentar os casos de todos os candidatos.
E havia outros convidados que teriam de comentar
à medida que era apresentada a posição de um candidato.
Para mim, era interessante que essas outras pessoas
eram pessoas com cargos superiores aos das pessoas que eram analisadas
e, teoricamente, tinham tido algum contacto com esses candidatos.
Eu estava entusiasmada por estar na mesa redonda pela primeira vez,
pois eu sabia que o meu processo iria passar pelo mesmo
e que o meu bónus iria ser decidido da mesma forma,
por isso, queria saber como funcionava.
Mas, mais importante ainda,
eu queria compreender como é que este conceito de meritocracia
que todas as empresas com que eu falava após deixar a escola de gestão
estava a ser defendido.
Sempre que falava com uma empresa,
diziam: "A nossa cultura, o nosso processo é uma meritocracia.
"A forma de avançares nesta organização, é seres inteligente,
"baixares a cabeça, trabalhares no duro.
"Assim, vais direta ao topo."
Ora esta era a minha oportunidade de ver como funcionava.
Enquanto o processo iniciava,
ouvi o secretário proferir o nome da primeira pessoa.
"Joe Smith."
A pessoa responsável por apresentar o caso de Joe fez isso.
A três quartos do caminho alguém interrompeu e disse:
"Este é um candidato óptimo, excepcional,
"tem óptimas aptidões analíticas e quantitativas.
"É uma super estrela."
O secretário disse:
"Parece que o Joe deve ir para o escalão de topo."
A segunda pessoa, Mary Smith.
A meio da apresentação alguém disse: "Uma candidata sólida.
"Nada de especial, mas muito competente."
O secretário disse:
"Parece que a Mary deve estar no escalão do meio."
Depois alguém disse: "Arnold Smith."
Antes de a pessoa poder apresentar o caso do Arnold, alguém disse:
"Um desastre, um desastre.
"O rapaz não faz a mínima ideia. Não pode servir de modelo."
E antes de o caso ser apresentado,
o secretário disse:
"Parece que o Arnold deve ir para o escalão de baixo."
Foi nesse momento que apertei as minhas pérolas
(Risos)
e pensei: "Quem vai falar por mim?"
"Quem vai falar por mim?"
Nesse momento apercebi-me que a ideia de meritocracia
que todas as organizações anunciam é de facto um mito.
Não é possível haver um ambiente 100 % meritocrático
quando existe o elemento humano envolvido na equação de avaliação
pois, por definição,
isso torna-a subjectiva.
Eu sabia que naquele momento alguém teria de estar ali fechado
a defender-me,
a apresentar informações de uma forma
que os outros responsáveis na mesa
fossem decidir em meu benefício.
Foi uma lição realmente interessante.
Depois disse para mim: "Quem é essa pessoa?
"O que chamar a essa pessoa?"
Enquanto pensava nos termos de negócios mais populares,
disse: "Uau, essa pessoa não pode ser um mentor,
"porque a função de um mentor é dar conselhos individualizados,
"especificamente para nós e para as nossas aspirações de carreira.
"São aqueles que nos mostram, o bom, o mau e o feio
"sem tabus".
Ok. A pessoa não pode ser um paladino ou um advogado,
pois ninguém tem, necessariamente, de gastar dinheiro
para ser o paladino de alguém.
Não se é necessariamente convidado para a sala
à porta fechada, por se ser advogado.
Só quase dois anos depois
me apercebi do que chamar a essa pessoa.
Eu estava a falar na Universidade do Michigan
aos candidatos de mestrado,
a falar das lições que eu aprendera
depois de três curtos anos em Wall Street
até que me ocorreu.
Eu disse: "Ah, esta pessoa que defende os nossos interesses
"ou, como gosto de dizer, leva o nosso papel para a sala,
"a pessoa que investe em nós
"o seu precioso capital político e social,
"essa pessoa que vai bater na mesa por nós,
"é um promotor.
"É um promotor."
Depois disse para mim:
"Então, como é que arranjamos um promotor?
"Sinceramente, porque é que é preciso um?"
Sinceramente, precisamos de um promotor,
pois como vemos,
não existe um único processo de avaliação em que eu consiga pensar,
seja na academia, nos cuidados de saúde, nos serviços financeiros,
um único que não tenha o elemento humano.
O que quer dizer que há uma medida de subjectividade.
Há uma medida de subjectividade em quem apresenta o caso.
Há uma medida de subjectividade
no que dizem
e como interpretam quaisquer dados objectivos que tenhamos.
Há uma medida de subjectividade na forma como dizem o que dizem
para influenciar o resultado.
Por isso, temos de garantir que essa pessoa que está a falar,
esse promotor,
tem o nosso melhor interesse no coração
e tem o poder de conseguir o que quer que seja para nós,
de o conseguir à porta fechada.
Agora, perguntam-me sempre:
"Como é que arranjamos um?"
Francamente, o ideal é quando essa pessoa nos vê num contexto e decide:
"Eu vou fazê-lo por ti.
"Vou garantir que és bem sucedido."
Mas muitos de nós nesta sala sabemos que não é bem assim.
Por isso, vou apresentar-vos este conceito de divisa
e falar-vos do impacto da vossa aptidão para arranjar um promotor.
Há dois tipos de moeda em qualquer ambiente:
a moeda do desempenho e a moeda do relacionamento.
A moeda do desempenho é a moeda que é gerada
pela vossa entrega ao que vos foi exigido
e um pouco mais ainda.
Cada vez que cumprem uma tarefa acima das expectativas,
geram moeda do desempenho.
Funciona exactamente como a bolsa de valores.
Sempre que uma empresa diz publicamente
que vão entregar 25 cêntimos por acção
e essa companhia entrega 40 cêntimos por acção,
essas acções vão subir e as nossas também.
A moeda do desempenho é valiosa por três razões.
Número um, vai tornar-nos conhecidos.
vai criar a nossa reputação.
Número dois, vamos ser pagos e promovidos
muito cedo na nossa carreira
muito cedo em qualquer contexto.
E número três, poderá atrair um promotor.
Porquê? Porque uma moeda de desempenho forte
eleva o nosso nível de visibilidade no ambiente, como já disse,
de tal modo que um promotor pode sentir-se seduzido por nós.
Porquê? Porque toda a gente adora uma estrela.
Mas, se estiverem numa situação
em que não têm um promotor,
há boas notícias.
Lembrem-se, podem exercer o vosso poder e pedir um.
Mas é aqui que a outra moeda se torna mais importante.
A moeda do relacionamento,
esta moeda é a moeda que é gerada
pelos investimentos que fazemos nas pessoas do nosso ambiente,
os investimentos que fazemos nas pessoas do nosso ambiente.
Não podemos pedir a alguém para usar a sua influência pessoal
arduamente conquistada em nosso favor,
se nunca interagimos com ela.
Não vai acontecer.
Por isso, é importante investir tempo para nos ligarmos, nos dedicarmos
e conhecermos as pessoas do nosso ambiente
e mais importante, darmos-lhes a oportunidade para nos conhecerem.
Pois, quando nos conhecerem,
quando as abordarmos, maior será a probabilidade
de lhes pedirmos para serem o nosso promotor,
e eles irão responder afirmativamente.
Então, se concordarem comigo em como têm de ter um promotor,
vamos falar de como identificar um promotor.
Se estiverem à procura de um promotor,
ele têm de ter três características principais.
Número um, têm de ter um lugar na mesa das decisões,
têm de ter exposição ao vosso trabalho
para terem credibilidade à porta fechada,
e têm de ter algum sumo
ou, dito de outra maneira, têm de ter algum poder.
É muito importante que tenham estas três características.
Quando tiverem identificado a pessoa,
como é que a pedem?
O guião é assim:
"Jim, estou muito interessado em ser promovido este ano.
"Tive um ano espectacular
"e não posso mostrar mais nada a esta organização para provar o meu valor
"ou a minha disposição para esta promoção,
"mas tenho consciência que alguém tem de estar à porta fechada
"a defender-me e a bater na mesa.
"Você conhece-me, conhece o meu trabalho e está ciente da opinião dos clientes.
"Espero que se sinta confortável em defender-me."
Se o Jim vos conhecer
e se tiverem algum tipo de relacionamento com ele,
a probabilidade de ele dizer sim, é maior.
E, se ele disser sim,
ele vai empenhar-se em consegui-lo por vocês.
Mas há sempre uma hipótese de o Jim dizer não.
Se ele disser não, na minha opinião,
só poderá haver três razões para isso.
Primeiro, pode pensar que não tem conhecimento suficiente do vosso trabalho
para ter credibilidade real à porta fechada
de ter impacto e eficácia.
A segunda razão para ele dizer não
pode ser por vocês pensarem que ele tem a energia para o fazer,
mas ele sabe que não tem o poder para o fazer
e não vai admiti-lo na vossa conversa.
(Risos)
E a terceira razão para ele dizer não
é ele não gostar de vocês.
Ele não gosta de vocês.
(Risos)
Isso pode acontecer.
Mas até isso vai ser uma informação valiosa para vocês
que vos ajudará a reformular a vossa próxima conversa com um promotor,
poderá reduzir-lhe um pouco o impacto.
Não vos posso dizer a importância de ter um promotor.
É a relação crítica na vossa carreira.
Honestamente, é bom ter um mentor.
Vocês conseguem sobreviver bastante tempo
na vossa carreira sem um mentor,
mas não vão subir em nenhuma organização sem um promotor.
É tão importante que se devem perguntar regularmente:
"Quem leva o meu papel para a sala?
"Quem leva o meu papel para a sala?"
Se não conseguirem saber quem leva o vosso papel para a sala,
eu digo-vos para concentrarem parte das vossas energias de trabalho
no investimento num promotor,
pois vai ser crítico para o vosso sucesso.
Antes de terminar, deixem-me dizer
aos futuros promotores presentes na sala:
Se foram convidados para entrar na sala,
saibam que têm um lugar naquela mesa,
e, se têm um lugar naquela mesa,
têm a responsabilidade de falar.
Não desperdicem tempo a preocupar-se com o que os outros vão dizer
ou se eles estão a pensar ou não que vocês estão a apoiar alguém
só porque se parecem convosco.
Se alguém for merecedor da vossa moeda,
gastem-na.
Uma das coisas que aprendi depois de décadas em Wall Street
foi que a forma de aumentar o nosso poder é dá-lo,
e a nossa voz está no coração.
(Aplausos)
A nossa voz está no coração do nosso poder.
Usem-na.
Muito obrigada.
(Aplausos)