Foi na primavera de 1988
que me deu um estalo.
Eu estava em minha primeira mesa-redonda
e, para aqueles que não sabem,
"mesa-redonda" era uma expressão muito usada em Wall Street
para descrever o processo de avaliação de final de ano
de analistas, associados, vice-presidentes até diretores-gerais.
Esse era o processo em que se discutia, a portas fechadas, sobre eles,
em torno de uma mesa, ou seja, "a mesa-redonda",
e todos eram colocados em uma categoria:
nível superior, intermediário e inferior,
que depois se traduzia em uma faixa bônus
a ser atribuída a cada profissional.
Era minha primeira vez lá e observei
que havia uma pessoa responsável
por relatar o resultado de cada discussão.
Havia outras pessoas na sala que tinham a responsabilidade
de apresentar os casos de todos os candidatos.
E havia outros "convidados" que deveriam comentar
enquanto a situação de um candidato era apresentada.
O interessante para mim era que essas outras pessoas
eram mais seniores do que aquelas que estavam em discussão
e, teoricamente, tinham tido alguma interação com esses candidatos.
Eu estava muito animada por estar nessa mesa-redonda pela primeira vez,
porque eu sabia que meu próprio processo passaria pelo mesmo caminho,
e que meu bônus seria decidido da mesma maneira.
Então, eu queria saber como funcionava,
mas, o mais importante,
eu queria entender esse conceito de meritocracia
que toda empresa que contatei quando estava saindo da escola de negócios
estava vendendo.
Sempre que eu falava com uma delas,
eu ouvia: "Nossa cultura, nosso processo é uma meritocracia.
A maneira de se progredir nesta empresa é ser inteligente,
manter o foco e trabalhar muito,
e você vai direto ao topo".
Lá estava minha oportunidade de ver exatamente como isso funcionava.
Então, quando o processo começou,
ouvi o relator falar o nome da primeira pessoa:
"Joe Smith".
A pessoa responsável por apresentar o caso de Joe fez apenas isso.
Quase no final do processo, alguém interrompeu e disse:
"Esse é um ótimo candidato, excelente,
tem grandes habilidades analíticas e quantitativas.
É um superastro".
O relator então disse:
"Parece que Joe deve ir para o nível superior".
Segunda pessoa: Mary Smith.
Na metade da apresentação, alguém disse:
"Candidata séria; nada muito especial, mas capaz de fazer o trabalho".
O relator disse:
"Parece que Mary deve ir para o nível intermediário".
Então, alguém disse: "Arnold Smith".
Antes que a pessoa pudesse apresentar o caso de Arnold,
alguém falou: "Desastre, desastre; esse garoto não sabe absolutamente nada.
Não tem noção de nada".
E, antes que o caso fosse apresentado,
o relator disse:
"Parece que Arnold deve ir para o nível inferior".
Foi nesse momento que eu, em choque, agarrei minhas pérolas...
(Risos)
e pensei:
"Quem vai falar por mim?"
Quem vai falar por mim?
Foi nesse momento que percebi que essa ideia de meritocracia,
que todas as empresas vendem, é realmente apenas um mito.
Não se pode ter um ambiente 100% meritocrático
quando há um elemento humano envolvido na equação avaliativa,
porque, por definição,
isso torna a avaliação subjetiva.
Soube, naquele momento, que eu precisava ter alguém atrás daquelas portas
argumentando em meu nome,
apresentando conteúdo de tal maneira
que os outros tomadores de decisão em torno daquela mesa
respondessem em meu favor.
Essa foi uma lição muito interessante,
e, então, disse para mim mesma: "Quem é essa pessoa?
Como chamar essa pessoa?"
Quando pensei no jargão de negócios usado na época,
percebi: "Essa pessoa não pode ser um mentor,
porque o trabalho de um mentor é dar conselhos personalizados,
dados especificamente a você e suas aspirações de carreira.
O mentor é quem lhe dá o bom, o ruim e o feio,
com toda franqueza.
Está bem, a pessoa não pode interceder ou lutar por você,
porque não é preciso necessariamente usar seu capital
para interceder por alguém.
Você não será necessariamente convidado para a sala a portas fechadas
se for um defensor.
Só quase dois anos depois,
percebi como essa pessoa deveria ser chamada.
Eu estava dando uma palestra na Universidade de Michigan
para os candidatos de MBA,
falando sobre as lições que aprendi após meus três breves anos em Wall Street,
quando me ocorreu uma ideia:
"Ah, essa pessoa que apoia seus interesses,
ou, como gosto de dizer, que leva sua papelada para a sala,
que gasta o valioso capital político e social dela com você,
que vai bater na mesa em seu favor...
essa pessoa é o patrocinador.
Essa pessoa é o patrocinador".
Então, disse para mim mesma:
"Bem, como se consegue um patrocinador?
E, sinceramente, por que você precisa de um?"
Bem, você precisa de um patrocinador,
porque, como pode ver,
não há um processo avaliativo em que eu consiga pensar,
seja no mundo acadêmico, na assistência médica, nos serviços financeiros,
nenhum que não tenha um elemento humano.
Isso significa que existe uma parcela de subjetividade.
Há uma parcela de subjetividade em quem apresenta seu caso.
Há uma parcela de subjetividade
no que eles dizem
e em como interpretam quaisquer dados objetivos sobre você.
Há uma parcela de subjetividade em como dizem o que vão dizer
para influenciar o resultado.
Portanto, você precisa ter certeza de que aquela pessoa que está falando,
aquele patrocinador,
tenha seu melhor interesse em mente
e o poder de conseguir, seja lá o que for importante para você,
de consegui aquilo dentro daquela sala.
Então, me perguntam o tempo todo:
"Como se consegue um patrocinador?"
Bem, sinceramente, o nirvana é quando alguém vê você em um ambiente
e decide: "Vou fazer isso acontecer para você.
Vou garantir que você seja bem-sucedido".
Mas, para muitos de nós aqui, sabemos que isso não acontece assim.
Então, deixe-me apresentar esse conceito de capital
e falar sobre como isso afeta sua capacidade de obter um patrocinador.
Há dois tipos de capital em qualquer ambiente:
o capital do desempenho e o capital do relacionamento.
O capital do desempenho é aquele gerado
pela entrega do que foi pedido a você
e um pouco mais.
Toda vez que você entrega uma tarefa acima das expectativas das pessoas,
você gera o capital do desempenho.
Funciona exatamente como o mercado de ações.
Sempre que uma empresa diz ao mercado
que vai entregar US$ 0,25 por ação,
e essa empresa entregar US$ 0,40 por ação,
essa ação sobe, e a sua também.
O capital do desempenho é valioso por três razões.
A primeira: fará você ser notado.
Criará uma reputação para você.
A segunda: também fará você ser pago e promovido
muito cedo em sua carreira
e em qualquer ambiente.
E a terceira: pode atrair um patrocinador.
Por quê? Porque o forte capital do desempenho
aumenta o seu nível de visibilidade no ambiente, como eu disse anteriormente,
de tal forma que um patrocinador possa ser atraído para você.
Por quê? Porque todos amam um astro.
Mas, se você se encontrar em uma situação
em que não tenha um patrocinador,
aqui está a boa notícia:
lembre-se de que você pode exercitar seu poder e pedir um.
Mas é aqui que o outro capital é mais importante.
É o capital do relacionamento.
Esse capital é gerado
pelos investimentos que você faz nas pessoas do seu ambiente,
os investimentos que você faz nas pessoas do seu ambiente.
Não se pode pedir a uma pessoa para usar
o suado capital da influência pessoal dela em seu favor
se você nunca teve qualquer interação com ela.
Isso não vai acontecer.
Por isso é importante investir tempo para se relacionar, se envolver
e conhecer as pessoas que estão em seu ambiente
e, o mais importante, dar a elas a oportunidade de conhecer você.
Porque, uma vez que elas o conheçam,
haverá uma probabilidade maior de que, quando você se aproximar delas
para pedir que sejam seus patrocinadores,
elas, de fato, respondam de maneira afirmativa.
Agora, se você está comigo e concorda que precisa ter um patrocinador,
vamos falar sobre como identificá-lo.
Se você está procurando um patrocinador,
ele precisa ter três características primárias.
Primeira: precisa ter um lugar na mesa de tomada de decisão,
precisa ter sido exposto ao seu trabalho
para ter credibilidade naquela sala,
e ter um pouco de influência,
ou deixe-me dizer de outra forma, é melhor que ele tenha poder.
É muito importante que ele tenha essas três coisas.
E, depois de ter identificado a pessoa,
como pedir a ela?
O roteiro é assim:
"Jim, estou realmente interessado em ser promovido este ano.
Tive um ano incrível
e não há nada mais que eu possa mostrar a esta empresa para provar meu mérito
ou minha prontidão para esta promoção,
mas estou ciente de que alguém tem de estar dentro daquela sala
argumentando em meu favor e batendo na mesa.
Você me conhece, conhece meu trabalho e está ciente do feedback do cliente,
e espero que se sinta confortável argumentando em meu favor".
Se Jim conhecer você,
e vocês tiverem algum tipo de relacionamento,
haverá uma probabilidade muito alta de ele responder sim,
e, se ele disser sim,
ele se esforçará para fazer isso por você.
Mas também há uma chance de Jim dizer não,
e, se ele disser não, em minha opinião,
há apenas três razões para isso.
A primeira é que ele acha que não tem exposição suficiente ao seu trabalho
para ter credibilidade real a portas fechadas
para impactar e ser efetivo em seu favor.
A segunda razão por que ele pode dizer não
é que você acha que ele tem influência para fazer isso,
mas ele sabe que não tem esse poder
e não irá admitir isso nessa conversa com você.
(Risos)
E a terceira razão para ele dizer não:
ele não gosta de você.
Ele não gosta de você.
(Risos)
É algo que pode acontecer.
Mesmo assim, essa será uma informação valiosa para você,
que ajudará a embasar sua próxima conversa com um patrocinador
e dar um pouco mais de impacto a ela.
Não tenho como descrever a importância de se ter um patrocinador.
É o relacionamento decisivo em sua carreira.
Sinceramente, é bom ter um mentor.
Você pode sobreviver por muito tempo em sua carreira sem um mentor,
mas não vai subir em nenhuma empresa sem um patrocinador.
É muito importante que você se pergunte com frequência:
"Quem leva minha papelada para a sala?
Quem leva minha papelada para a sala?"
Se não puder responder quem leva sua papelada para a sala,
vou lhe dizer para redirecionar parte da energia do seu trabalho duro
para investir em um relacionamento com o patrocinador,
porque isso será fundamental para o seu sucesso.
Para finalizar, deixe-me dar uma palavra
aos possíveis patrocinadores que estão aqui.
Se você foi convidado para a sala,
saiba que você tem um lugar naquela mesa
e, se você tem um lugar naquela mesa,
você tem a responsabilidade de falar.
Não desperdice seu poder se preocupando com o que as pessoas vão dizer
e se elas pensam ou não que você possa estar apoiando uma pessoa
só porque ela se parece com você.
Se alguém é digno de seu capital,
gaste-o.
Uma coisa que aprendi depois de várias décadas em Wall Street
é que a maneira de aumentar seu poder é compartilhá-lo livremente,
e a sua voz está no centro...
(Aplausos)
(Vivas)
a sua voz está no centro do seu poder.
Use-a.
Muito obrigada.
(Aplausos) (Vivas)