羅莎·霍華德：宜家家居 在全球有超過 500 間門市，
並承諾在 2030 年前達到氣候正效益。
這包括從原材料
到產品壽命結束的所有東西。
因爲該企業的巨大規模……
傑斯珀·布羅丁：宜家家居的碳足跡
大約占全球碳排放的 0.1%。
羅：那是很多碳排放。
而這位是傑斯珀·布羅丁，
是英格卡集團的行政總裁， 管理宜家家居零售商店的運作。
而這位是皮亞·海登馬克·庫克，
他們的永續發展總監。
皮亞·海登馬克·庫克： 我們知道需要做出改變，
而我們十分期待 這個能做出改變的機會，
包括徹底改變我們的商業模式，
以全新角度檢視整個價值鏈，
以全新角度接觸顧客
以及我們的員工。
我們會檢視價格，維持低價，
因爲我們的願景是要服務大眾，
所以價格要讓一般人能負擔。
但這也包含構造、功能、
永續性和品質。
羅：在氣候危機之中，
宜家家居如何在永續性 和說服客戶消費之間取得平衡？
皮：這代表我們真的要 檢視整個企業。
我們承諾到了 2030 年， 我們只會使用再生和回收材料。
例如：我們已經把產品中的棉花，
像是這張沙發用的棉花，
全部替換成永續棉花。
我們正努力在 2020 年前， 確保木材的來源都是永續的。
我們也著眼於產品的設計，
讓它們有其他用途， 並可再利用、可回收等等。
所以真正的著眼點是：
如何爲產品建立 循環經濟的的設計準則？
而且，我們要如何 接觸客戶、與客戶互動？
所以我們正在研究新的服務模型， 像是把家具當成服務，
目前正從企業對企業的業務開始測試。
羅：在 2019 年， 宜家宜居的業務成長了 6.5%，
但它的全球碳足跡卻減少了 4.3%，
開始把業務增長和碳排放脫鉤。
傑：這一步對我們——
老實說它給了我們很多信心和樂觀，
證明可以在業務成長的同時，
也在減碳方面朝着正確方向邁進。
羅：好吧，但你要如何 讓這種轉變經得起考驗，
並把脫鉤的範圍繼續擴大？
傑：我們需要先打破一些迷思。
消費迷思是其中一個：
「永續性附帶的是高價位」 是一個危險的迷思，
意思是說使命和利潤不能並進。
事實正好相反。
羅：我們為什麼要相信你？
傑：如果要深入了解 整個系統和展開討論，
信任可能是最重要的東西。
我覺得要從審視其目的開始。
當然仔細審查是不可或缺的一部分。
但當你思考為什麼 我們一定要探討這個主題，
那是因為它有助於企業的經營，
因爲員工和顧客將會期望我們
而且已經期望我們
成爲領導者。
因此，你的品牌將會很危險，
除非你成爲行業的領導者。
但最後，對我來說最有興趣的是，
永續性是新的低成本概念，
是世界的新模型。
這和一個良好的企業的營運並無衝突。
羅：你們從員工 和合作夥伴得到什麼回饋？
皮：員工給我們非常正面的回饋，
而據我所做的內部問卷調查，
永續性是人們選擇並繼續 在宜家家居工作的第二大原因。
而第一大原因是我們 所有可愛的好同事。
羅：氣候危機同時 也是正義和公平的危機。
宜家家居如何看待這個問題？
皮：我們絕對認爲 氣候變遷是個人權議題，
而我們知道那些只有 很少錢甚至沒有錢的人
受到氣候變遷的影響是最大的。
所以透過宜家家居基金， 也就是我們的慈善單位，
我們在過去兩年，
預備了一億五千萬歐元，
用來在開發中國家進行多項氣候行動。
在英格卡集團，
我們擁有購物中心、商店和物流中心。
我們的集團與難民合作，
探討如何透過就業計劃 去培養他們的技能，
其中包括技能訓練和語言訓練。
羅：公司通常按季度來思考。
而氣候問題是個需要 立即行動的長遠挑戰。
你們如何做調整？
傑：我們的單位 其實是屬於基金會的。
所以我們較沒有季度表現的壓力。
而我們的創辦人在長遠的考慮 和計劃方面非常出色。
而我確實記得和他 開過的其中一次會議，
是幾年前，在他過世之前。
我們問他應該如何思考與規劃，
他說：「你需要從長遠的角度思考。」
當我們問他要多長遠，他說：
「嗯，兩百年吧。」
而我認爲可能有點太長遠了，
我們沒有這麼多時間，
但十年對我們來說是一個好的目標。