旁白：宜家在全球
拥有 500 多家门店，

并承诺，到 2030 年，
成为对气候产生积极影响的企业。

由于公司规模庞大，

这涉及到从原材料

到产品寿命终结之间的一切环节。

耶斯珀·布罗丁（Jesper Brodin）：
宜家的碳足迹

约占全球碳排放量的 0.1%。

旁白：这是个很大的数字。

说话的这位是 Ingka Group 的 CEO
耶斯珀·布罗丁，

该集团负责经营宜家零售门店。

这是皮亚 · 海顿马克 · 库克
（Pia HeidenMark Cook），

可持续发展部门的负责人。

皮亚：我们知道我们需要改变，

而且我们真的很期待这样的机会，

通过将我们的业务转变为
一种全新的业务，

以全新的方式看待
我们的整个价值链，

如何与客户会谈，

以及如何与同事合作。

我们会考虑一个比较低的价格，

因为我们的愿景
是希望更多的人

都能负担得起我们的产品。

但这一切也关乎形式、功能、

可持续性和质量。

旁白：在气候危机期间，

宜家如何平衡可持续发展，
并说服消费者消费的？

皮亚：这就意味着
要审视我们的整个业务。

我们承诺到 2030 年，
只使用可再生以及可回收材料。

例如，我们已经在我们的产品，

比如这套沙发中，

使用了有机棉花。

我们正在朝着到 2020 年，
让所有木材都来自

可持续资源的目标努力。

这同时也涉及到
我们如何设计产品，

以实现重新利用、
再利用和回收等等。

所以关键着眼点就在于，
我们如何在产品中

打造循环设计指标。

但同样重要的是，
如何吸引和寻找客户？

针对这一点，我们也在寻找一种
新的服务模式，比如家具即服务（FaaS），

现在已经开始在企业间进行测试。

旁白：2019 年，
宜家的业务增长了 6.5%，

但公司的全球碳足迹

却下降了 4.3%，

实现了发展和排放的脱钩。

耶斯珀：
这一步给了我们

相当大的信心，
我们对未来也更加乐观。

坦率的说，这表明，
在发展业务的同时

减少碳排放是有可能的。

旁白：是的，这很不错。

但如何才能让这种转变持续下去，
并进一步实现发展和排放的脱钩？

耶斯珀：
首先要走出自身的一些误区。

消费误区就是其中一个。

“可持续发展需要付出相应的代价”
就是一个非常危险的误区，

即目标和利润不可能同时实现，

但事实却恰恰相反。

旁白：人们为什么要相信你呢？

耶斯珀：信任可能是
把人们进入体系和对话中的

最重要的因素。

我认为，首先你要了解背后的意图，

其次就是认真的考量。

但是当你认真思考为什么

朝这个方向努力
对我们来说很重要，

从同事和客户将会期望我们——

而且如今已经在期望我们——

成为领导者的角度来看，

这是有商业意义的。

因此，如果你不能在
你的领域里成为领导者，

这对你的品牌来说就很危险了。

不过最后，
也是最吸引我的，

那就是可持续性
带来了新的低成本效益，

也是世界需要遵循的新模式。

这不是量变，而是一种质变。

旁白：你的同事和合作伙伴
对此持什么态度？

皮亚：我分享的一项内部调查显示，

同事们对可持续发展的反馈相当积极，

这也是人们
为什么选择在宜家工作，

并继续留在宜家的第二个原因。

第一个原因就是
我们拥有一群出色的同事。

旁白：气候危机也是
正义与公平的危机，

宜家对此是怎么看的呢？

皮亚：我们很清楚，
气候变化是一个人权问题，

我们也知道低收入群体

受到气候变化的影响最大。

因此，通过宜家基金会，

也就是我们的慈善机构，

我们正在发展中国家
开展各种气候保护活动，

并在过去的两年里
拨出了 1.5 亿欧元专项基金。

在 Ingka，我们设立了
购物中心和商店

和订单履行中心，

我们与难民合作，

研究如何为就业项目
打造各类技能，

并进行技能和语言培训。

旁白：公司通常
以季度为周期进行规划，

而气候是一项长期挑战，
需要立即采取行动。

你们的策略是什么呢？

耶斯珀：我们是由基金会运营的，

所以季度性规划的压力要小一些。

而且我们创始人
非常擅长长远规划。

我还记得几年前，在他去世之前，

我们进行的一次会面。

我们问他我们应该
如何思考和计划，

他说，“你们应该目光长远一些。”

我们问，“长远是多远？”

他说，“大概 200 年吧。”

虽然我觉得这可能有点太长了，

我们没有那么长的时间，

但 10 年对我们所有人来说都
是一个不错的规划周期。