Rosa Howard: O IKEA está em mais de 500 locais em todo o mundo
e está empenhado em ter um impacto positivo no clima até 2030.
Isso envolve tudo, desde as matérias-primas
até ao fim da vida de um produto.
Devido à dimensão da empresa...
Jasper Brodin: A pegada ecológica do IKEA é de cerca de 0,1%
da emissão global de carbono.
RH: Isso é muito carbono.
Aquele era o Jesper Brodin,
o CEO do Ingka Group, que explora a rede de vendas IKEA.
E esta é a Pia Heidenmark Cook,
a chefe da sustentabilidade.
Pia Heidenmark Cook: Sabemos que temos de mudar
e estamos ansiosos por essas oportunidades
ao transformar o nosso negócio num novo tipo de negócio,
em que olhamos para toda a nossa cadeia de valor de novas formas,
em que vemos como lidar com os clientes de forma diferente
e a nossa ligação com os colegas.
Vamos olhar para preços e preços baixos
porque o objetivo é chegarmos a todos.
Tem de ser acessível.
Mas também precisa de ter forma, função,
sustentabilidade e qualidade.
RH: Como é que o IKEA equilibra a sustentabilidade
e convence os clientes a consumir durante a crise climática?
PHC: Significa que temos de olhar para todo o nosso negócio.
Queremos usar apenas materiais renováveis e reciclados até 2030.
Por exemplo, todo o algodão dos nossos produtos,
como este sofá,
será algodão sustentável.
Queremos que toda a nossa madeira venha de fontes sustentáveis
até 2020.
E também é uma questão de: como criamos os nossos produtos
para terem uma nova finalidade, serem reutilizados, reciclados, etc.
É uma questão de descobrir medidas de "design" circular nos nossos produtos.
e também de comunicar e contactar com os clientes.
Investigamos novos modelos de serviço,
encaramos o mobiliário como um serviço.
Começámos a testar o serviço de empresa para empresa.
RH: Em 2019, os negócios do IKEA cresceram 6,5%.
Mas a empresa diminuiu a sua pegada ecológica em 4,3%.
ao começar a dissociar o crescimento e as emissões.
JN: Para nós, esse passo
deu muita confiança e otimismo, para ser sincero,
ao mostrar que é possível crescer e, ao mesmo tempo,
avançar na direção certa no que respeita ao carbono.
RH: Certo. Mas, como podemos tornar essa mudança durável
e ampliar essa dissociação?
JB: Temos de acabar com alguns mitos.
O mito do consumo é um deles.
É perigoso o mito de que a sustentabilidade tem um preço elevado,
e o mito de que a finalidade e o lucro não podem coexistir.
É o oposto.
RH: Porque é que as pessoas devem acreditar em si?
JB: A confiança é talvez o mais importante
para incluir no sistema e na conversa.
Para começar, temos de ver as intenções.
E, claro, fazer a verificação é uma parte do problema.
Mas, quando vemos os motivos
por que é importante abordar este tópico,
faz sentido comercial,
a partir do momento que colegas e clientes esperam que nós
sejamos líderes.
Por isso, seria perigoso para a nossa marca
se não fôssemos os líderes do nosso segmento.
Mas, por último, o que mais me intriga
é que a sustentabilidade é o novo custo baixo,
é o novo modelo do mundo.
Não é o oposto de fazer bons negócios, muito pelo contrário.
RH: Que respostas estão a ter dos colegas e dos sócios?
PHC: Uma resposta muito positiva dos colegas
e a sustentabilidade, que partilho no nosso inquérito interno,
é, na verdade, a segunda razão por que as pessoas querem trabalhar
e ficar no IKEA.
E a principal razão são todos os nossos incríveis colegas.
RH: A crise climática também é uma crise de justiça e equidade.
Como o IKEA aborda isso?
PHC: Encaramos a mudança climática como uma questão de direitos humanos
e sabemos que aqueles com pouco dinheiro ou mesmo sem dinheiro
são os que mais sofrem com a mudança climática.
Então, o que fazemos, através da Fundação IKEA,
que é a nossa secção filantrópica,
estamos a trabalhar em várias atividades climáticas em países desenvolvidos
e reunimos cerca de 150 milhões de euros nos últimos dois anos.
Depois, em Ingka, onde temos centros comerciais e lojas
e centros de atendimento,
estamos a trabalhar com refugiados
e a ver formas de criar competências para programas de emprego,
em que fazemos formações profissionais e de línguas.
RH: As empresas costumam pensar trimestre a trimestre.
O clima é um desafio a longo prazo que necessita de ação imediata.
Como conciliamos isso?
JB: Na verdade, pertencemos a uma fundação.
Por isso, temos menos pressão trimestral.
O nosso fundador foi incrível em pensar e planear a longo prazo.
Lembro-me de uma das últimas reuniões que tive com ele,
há uns anos, antes de ele falecer.
Perguntámos-lhe como devíamos pensar e planear
e ele disse: "Deviam pensar a longo prazo."
Quando lhe perguntámos quanto tempo, ele respondeu:
"Bem, 200 anos."
Então, creio que isso é demasiado tempo.
Não temos esse tempo,
mas dez anos é uma boa meta para todos nós.