La leadership.
Chi si considera un leader qui dentro?
Forse siete dei genitori o, magari, degli imprenditori,
o anche un fratello maggiore?
O forse volete solo girare il mondo
raccontando alla gente di come risolverete tutti i problemi.
Ma che tipo di leader siete?
Uno che comanda con la forza?
Forse con la gerarchia?
Forse con la paura.
O siete un leader di mentalità aperta che dirige con il cuore?
Oggi condividerò con voi
cosa significa essere un leader che dirige con il cuore.
Molti anni fa
ho iniziato un nuovo lavoro in una nuova società.
Uno dei miei primi compiti fu quello di condurre uno studio
per un programma di trasformazione che era andato estremamente male.
Il cliente era molto arrabbiato per i risultati dell'azienda,
e, il più delle volte, avevo perso la fiducia del cliente.
Quando ho incontrato il team che si occupava del programma,
mi sono accorta che avevano paura di esprimersi
e di parlare di molti dei loro errori,
e non facevano altro che darsi la colpa a vicenda.
Quando ho parlato con il capo,
mi ha detto che ero io a non capire cosa stesse succedendo
e che il team non stava comunicando con me.
La sua reazione mi sorprese molto.
Quando incontrai il cliente,
mi disse: "Non voglio più vederlo".
Quando i membri del team parlavano con me
ho notato che avevano paura di sbagliare e di dire la loro opinione.
Ho anche notato
che del loro capo pensavano che non era presente,
che non partecipava alle riunioni del gruppo direttivo
e, soprattutto, che non si preoccupava di ciò che stava accadendo.
Quando consegnai il rapporto, dopo aver completato lo studio,
la prima cosa che mi disse il capo fu:
"Liz, chi è il responsabile di questo e a chi dovrei dare la colpa?
Chi devo licenziare?"
Quella domanda mi stupì molto,
così gli chiesi:
"Quale pensi sia stato il tuo ruolo in questo totale fallimento del progetto?"
La sua risposta fu: "Deve essere stato il team"
È molto interessante che durante un programma come questo
il capo dia la colpa alla squadra.
E ricordo che durante le discussioni,
io dissi: "Come fai a conoscere la squadra?
Sai cosa fanno?
Passi del tempo con loro?
Fai loro delle domande?"
E lui disse: "Sempre".
Ma era molto chiaro che non era presente.
Date un'occhiata a questa foto.
Mi chiamo Liz Theophille,
sono Chief technology and Digital officer
in una grande impresa globale nel settore healthcare.
Sono cresciuta in un ambiente basato su una forte leadership.
Ma credo che per diventare un leader che guida con il cuore,
bisogna incoraggiare una mentalità sperimentale,
bisogna fornire ai team sicurezza psicologica
e bisogna essere un servant leader.
Sono cresciuta in un'epoca, in una cultura in cui i leader erano temuti
e non necessariamente rispettati per quello che sapevano.
Erano tempi difficili,
ma credo che ci siano modi migliori per condurre.
Avrete probabilmente notato
che ho un fortissimo accento scozzese.
Vero?
Sì, sono cresciuta in Scozia.
Ma non ho tutti gli atteggiamenti di una persona scozzese.
Io sono più così.
Sono molto orgogliosa,
sono forte e determinata.
Ma riconosco in me stessa
alcune delle maniere del mio capo e della squadra,
soprattutto quando ero una giovane leader,
quando ho iniziato.
Ero molto tecnica.
Ma quando iniziai a evolvere da esperta tecnica
a leader di team di tecnici,
diventai esperta di micromanagement.
Controllavo tutto quello che succedeva
perché conoscevo molte delle soluzioni e delle risposte.
E sono sicura che ciò intimidiva i miei team.
Ma so che c'è un modo migliore: se si guida con il cuore,
si può motivare e ispirare i team.
C'è stata un'occasione
quando guidavo il mio primo team tecnico.
Avevo nel team una persona estremamente forte dal punto di vista tecnico.
Ma era di natura piuttosto introversa.
In molte occasioni, amava sperimentare con la tecnologia,
ma alcune delle cose che faceva non le condivideva.
Quindi pensavo che stesse giocando.
E quando in riunione discutevamo su quali fossero i risultati
e cosa ci si dovesse aspettare da lui,
lui non parlava molto, non diceva molto.
Così iniziai a pensare
che non stesse prestando attenzione a quello che stava succedendo.
Quando mi sedevo con lui durante le valutazioni,
non diceva molto, ma mi faceva molte domande.
E siccome ero molto preparata, rispondevo a tutte le domande.
Ma ho capito che stavo soffocando la sua creatività e la sua ispirazione
poiché non gli stavo dando abbastanza tempo per pensare.
Ora ho capito.
Non voglio intimidire i team perché non li ascolto
e perché creo quella che chiamerei: "mentalità sperimentale",
in cui si può rischiare e sperimentare con la tecnologia.
C'è stata un'altra volta
in cui ho dovuto guidare
una delle più complesse e difficili trasformazioni
che abbia mai fatto nella mia carriera.
Ero leader di quelli che chiamavamo "centri dati globali".
Sono grandi centri tecnici dove abbiamo i computer e tutto il resto.
Ricordo che avevo tre grandi centri dati regionali:
uno nel Regno Unito, uno in Germania e uno in Francia.
Uno dei miei compiti era unificare tutti questi centri dati in uno solo.
E naturalmente abbiamo scelto la Francia.
(Applausi)
Aspettate, non ancora.
(Risate)
Ora,
questo significava che dovevo licenziare
quasi 400 dipendenti.
Si trattava di dipendenti con cui avevo lavorato in passato.
Ero cresciuta con loro.
Pranzavamo insieme.
A volte uscivamo insieme.
Risolvevamo problemi insieme.
Ma ho dovuto mandar via 400 persone.
Quando ho incontrato il capo delle Risorse Umane
e abbiamo discusso su come procedere,
mi disse: "Liz, non preoccuparti.
È compito nostro.
Li incontreremo e gli daremo le loro lettere".
Essendo un nuovo leader, questo processo mi sconvolse.
Così dissi:
"È un modo disumano, vile e distaccato
di gestire i dipendenti
che lavorano per l'azienda da così tanto tempo".
E ho detto loro:
"Va bene se incontro ogni dipendente
e gli spiego cosa sta succedendo?
Loro lo trovarono piuttosto strano.
Dissero: "Liz, è molto insolito.
Ma ti permetteremo di farlo se senti di poterlo fare".
Così mi sono messa lì con ogni dipendente,
a spiegare il motivo
per cui stavamo razionalizzando il consolidamento dei centri dati.
Parlai anche di molti degli obiettivi
e di cosa significavano per loro.
Ed è stato molto difficile.
In quella fase, iniziai a pensare:
"Come posso essere credibile?
Sono qua seduta a dire ai miei colleghi
che loro lasceranno l'organizzazione,
e io sono ancora dentro.
Così ho deciso di andare dal mio capo, e gli dissi:
"Una volta completata questa transizione, me ne andrò anche io".
Questo è ciò che chiamo condurre con il cuore.
È molto importante
considerare la situazione dell'altra persona.
E infatti, il mio capo mi disse che c'era una promozione che mi aspettava.
Ma decisi comunque di andarmene.
(Applausi)
Quindi, grazie.
(Applausi)
Permettetemi di parlarvi
di come gestire quella che io chiamo "sicurezza psicologica".
Ho parlato di condurre con il cuore,
ma per sperimentare bisogna correre dei grossi rischi.
Ed è importante, mentre si corrono questi rischi,
creare un clima di sicurezza psicologica.
Di solito lo faccio
permettendo alla mia squadra di darmi un feedback,
perché questo aiuta a capire l'altro punto di vista.
Questo li aiuta ad assumersi dei rischi
perché sanno che voi li sosterrete.
Quindi la sicurezza psicologica è assolutamente fondamentale:
è fondamentale creare un ambiente sicuro che ti permette di sperimentare
ma permette anche di fallire e imparare.
Ma il feedback a volte è molto difficile per un leader
perché pensi di essere forte.
Ma essere un servant leader
significa essere in grado di accettare il feedback,
e significa anche che puoi cambiare.
Quindi io ci credo, in quella figura di servant leader.
Se posso lasciarvi con un paio di cose
dalla mia presentazione,
spero vi dimostrino come si può condurre con il cuore.
Quindi ho tre cose,
ma dovete sceglierne una sola.
Perché vorrei che vi esercitaste su una.
Quindi, prima di tutto,
incoraggiate un ambiente in cui si può sperimentare
e avere una mentalità sperimentale.
Questo significa che avrete molte, molte false partenze
ma anche molti fallimenti.
Ma coltivate e abbracciate una mentalità sperimentale.
Numero due,
create un clima di sicurezza psicologica.
Rimarrete stupiti da quanto aperto, onesto e trasparente sarà il vostro team.
Condividerà molte cose con voi.
E ultimo ma non meno importante, siate un servant leader.
Ascoltate, mostrate empatia, chiedete dei feedback,
perché ciò aiuta davvero a crescere come leader.
Spero che questo vi aiuti a condurre con il cuore.
Merci beaucoup.
(Applausi)