La leadership.

Chi si considera un leader qui dentro?

Forse siete dei genitori 
o, magari, degli imprenditori,

o anche un fratello maggiore?

O forse volete solo girare il mondo

raccontando alla gente 
di come risolverete tutti i problemi.

Ma che tipo di leader siete?

Uno che comanda con la forza?

Forse con la gerarchia?

Forse con la paura.

O siete un leader di mentalità aperta
che dirige con il cuore?

Oggi condividerò con voi

cosa significa essere un leader 
che dirige con il cuore.

Molti anni fa

ho iniziato un nuovo lavoro 
in una nuova società.

Uno dei miei primi compiti 
fu quello di condurre uno studio

per un programma di trasformazione 
che era andato estremamente male.

Il cliente era molto arrabbiato 
per i risultati dell'azienda,

e, il più delle volte, 
avevo perso la fiducia del cliente.

Quando ho incontrato il team 
che si occupava del programma,

mi sono accorta 
che avevano paura di esprimersi

e di parlare di molti dei loro errori,

e non facevano altro 
che darsi la colpa a vicenda.

Quando ho parlato con il capo,

mi ha detto che ero io 
a non capire cosa stesse succedendo

e che il team non stava
comunicando con me.

La sua reazione mi sorprese molto.

Quando incontrai il cliente,

mi disse: 
"Non voglio più vederlo".

Quando i membri del team 
parlavano con me

ho notato che avevano paura
di sbagliare e di dire la loro opinione.

Ho anche notato

che del loro capo pensavano
che non era presente,

che non partecipava
alle riunioni del gruppo direttivo

e, soprattutto, che non si preoccupava 
di ciò che stava accadendo.

Quando consegnai il rapporto, 
dopo aver completato lo studio,

la prima cosa che mi disse il capo fu:

"Liz, chi è il responsabile di questo
e a chi dovrei dare la colpa?

Chi devo licenziare?"

Quella domanda mi stupì molto,

così gli chiesi:

"Quale pensi sia stato il tuo ruolo 
in questo totale fallimento del progetto?"

La sua risposta fu:
"Deve essere stato il team"

È molto interessante 
che durante un programma come questo

il capo dia la colpa alla squadra.

E ricordo che durante le discussioni,

io dissi: 
"Come fai a conoscere la squadra?

Sai cosa fanno?

Passi del tempo con loro?

Fai loro delle domande?"

E lui disse: "Sempre".

Ma era molto chiaro 
che non era presente.

Date un'occhiata a questa foto.

Mi chiamo Liz Theophille,

sono Chief technology and Digital officer

in una grande impresa globale 
nel settore healthcare.

Sono cresciuta in un ambiente 
basato su una forte leadership.

Ma credo che per diventare un leader
che guida con il cuore,

bisogna incoraggiare 
una mentalità sperimentale,

bisogna fornire ai team
sicurezza psicologica

e bisogna essere un servant leader.

Sono cresciuta in un'epoca, in una cultura
in cui i leader erano temuti

e non necessariamente rispettati
per quello che sapevano.

Erano tempi difficili,

ma credo che ci siano 
modi migliori per condurre.

Avrete probabilmente notato

che ho un fortissimo accento scozzese.

Vero?

Sì, sono cresciuta in Scozia.

Ma non ho tutti gli atteggiamenti 
di una persona scozzese.

Io sono più così.

Sono molto orgogliosa,

sono forte e determinata.

Ma riconosco in me stessa

alcune delle maniere 
del mio capo e della squadra,

soprattutto quando ero una giovane leader,

quando ho iniziato.

Ero molto tecnica.

Ma quando iniziai a evolvere 
da esperta tecnica

a leader di team di tecnici,

diventai esperta di micromanagement.

Controllavo tutto quello che succedeva

perché conoscevo 
molte delle soluzioni e delle risposte.

E sono sicura che ciò intimidiva
i miei team.

Ma so che c'è un modo migliore:
se si guida con il cuore,

si può motivare e ispirare i team.

C'è stata un'occasione

quando guidavo 
il mio primo team tecnico.

Avevo nel team una persona estremamente 
forte dal punto di vista tecnico.

Ma era di natura piuttosto introversa.

In molte occasioni,
amava sperimentare con la tecnologia,

ma alcune delle cose che faceva 
non le condivideva.

Quindi pensavo che stesse giocando.

E quando in riunione discutevamo 
su quali fossero i risultati

e cosa ci si dovesse aspettare da lui,

lui non parlava molto, 
non diceva molto.

Così iniziai a pensare

che non stesse prestando attenzione 
a quello che stava succedendo.

Quando mi sedevo con lui 
durante le valutazioni,

non diceva molto, 
ma mi faceva molte domande.

E siccome ero molto preparata, 
rispondevo a tutte le domande.

Ma ho capito che stavo soffocando
la sua creatività e la sua ispirazione

poiché non gli stavo dando 
abbastanza tempo per pensare.

Ora ho capito.

Non voglio intimidire i team
perché non li ascolto

e perché creo quella che chiamerei:
"mentalità sperimentale",

in cui si può rischiare 
e sperimentare con la tecnologia.

C'è stata un'altra volta

in cui ho dovuto guidare

una delle più complesse 
e difficili trasformazioni

che abbia mai fatto nella mia carriera.

Ero leader di quelli che chiamavamo 
"centri dati globali".

Sono grandi centri tecnici 
dove abbiamo i computer e tutto il resto.

Ricordo che avevo 
tre grandi centri dati regionali:

uno nel Regno Unito, 
uno in Germania e uno in Francia.

Uno dei miei compiti era unificare 
tutti questi centri dati in uno solo.

E naturalmente abbiamo scelto la Francia.

(Applausi)

Aspettate, non ancora.

(Risate)

Ora,

questo significava che dovevo licenziare

quasi 400 dipendenti.

Si trattava di dipendenti 
con cui avevo lavorato in passato.

Ero cresciuta con loro.

Pranzavamo insieme.

A volte uscivamo insieme.

Risolvevamo problemi insieme.

Ma ho dovuto mandar via 400 persone.

Quando ho incontrato 
il capo delle Risorse Umane

e abbiamo discusso 
su come procedere,

mi disse: "Liz, non preoccuparti.

È compito nostro.

Li incontreremo 
e gli daremo le loro lettere".

Essendo un nuovo leader, 
questo processo mi sconvolse.

Così dissi:

"È un modo disumano,
vile e distaccato

di gestire i dipendenti

che lavorano per l'azienda
da così tanto tempo".

E ho detto loro:

"Va bene se incontro ogni dipendente

e gli spiego cosa sta succedendo?

Loro lo trovarono piuttosto strano.

Dissero: "Liz, è molto insolito.

Ma ti permetteremo di farlo 
se senti di poterlo fare".

Così mi sono messa lì con ogni dipendente,

a spiegare il motivo

per cui stavamo razionalizzando 
il consolidamento dei centri dati.

Parlai anche di molti degli obiettivi

e di cosa significavano per loro.

Ed è stato molto difficile.

In quella fase, iniziai a pensare:

"Come posso essere credibile?

Sono qua seduta a dire ai miei colleghi

che loro lasceranno l'organizzazione,

e io sono ancora dentro.

Così ho deciso di andare 
dal mio capo, e gli dissi:

"Una volta completata questa transizione, 
me ne andrò anche io".

Questo è ciò che chiamo
condurre con il cuore.

È molto importante

considerare la situazione 
dell'altra persona.

E infatti, il mio capo mi disse 
che c'era una promozione che mi aspettava.

Ma decisi comunque di andarmene.

(Applausi)

Quindi, grazie.

(Applausi)

Permettetemi di parlarvi

di come gestire quella 
che io chiamo "sicurezza psicologica".

Ho parlato di condurre con il cuore,

ma per sperimentare bisogna 
correre dei grossi rischi.

Ed è importante,
mentre si corrono questi rischi,

creare un clima di sicurezza psicologica.

Di solito lo faccio

permettendo alla mia squadra 
di darmi un feedback,

perché questo aiuta 
a capire l'altro punto di vista.

Questo li aiuta ad assumersi dei rischi

perché sanno che voi li sosterrete.

Quindi la sicurezza psicologica
è assolutamente fondamentale:

è fondamentale creare un ambiente sicuro
che ti permette di sperimentare

ma permette anche di fallire e imparare.

Ma il feedback a volte 
è molto difficile per un leader

perché pensi di essere forte.

Ma essere un servant leader

significa essere in grado 
di accettare il feedback,

e significa anche 
che puoi cambiare.

Quindi io ci credo, 
in quella figura di servant leader.

Se posso lasciarvi con un paio di cose

dalla mia presentazione,

spero vi dimostrino come 
si può condurre con il cuore.

Quindi ho tre cose,

ma dovete sceglierne una sola.

Perché vorrei che 
vi esercitaste su una.

Quindi, prima di tutto,

incoraggiate un ambiente 
in cui si può sperimentare

e avere una mentalità sperimentale.

Questo significa che avrete
molte, molte false partenze

ma anche molti fallimenti.

Ma coltivate e abbracciate
una mentalità sperimentale.

Numero due,

create un clima di sicurezza psicologica.

Rimarrete stupiti da quanto aperto,
onesto e trasparente sarà il vostro team.

Condividerà molte cose con voi.

E ultimo ma non meno importante,
siate un servant leader.

Ascoltate, mostrate empatia,
chiedete dei feedback,

perché ciò aiuta davvero 
a crescere come leader.

Spero che questo vi aiuti 
a condurre con il cuore.

Merci beaucoup.

(Applausi)