Hola ¿qué tal?
Bueno, sí. Soy contador, esos tipos que conocés cuando sos grande.
No me imagino a alguno de los chicos que bailaba ahí diciendo
"pará, pará, me llama mi contador".
Los contadores no metemos no solo en los impuestos, sino también en ese oscuro
mundo dentro de las empresas que son las finanzas.
Las finanzas tienen un toque de realidad.
Realidad del estilo de aquella película que veíamos, Matrix.
¿Se acuerdan de Matrix? Sí.
Los más chicos no.
Se los explico en dos líneas.
Era una especie de invasión extraterrestre en donde todo el mundo entraba en un coma
y para volver a la realidad tenías que tomar la pastilla azul,
sino te tomabas la roja y seguías en un sueño en donde
los extraterrestres te chupaban la energía.
Dicho así no está muy bueno, pero la película estaba buena, hicieron como tres.
Así que estaba bastante bien.
Las finanzas son la pastilla azul de Matrix.
Te dan un toque de realidad bastante grave.
Entre ellos empecemos con uno.
El 20% de los emprendimientos festeja el tercer cumpleaños,
el resto queda en el camino.
La mayoría de las cosas tiene que ver con finanzas y aunque no lo crean es así.
Tomemos el caso de saber cuál es nuestro ciclo operativo.
¿Qué hablamos cuando hablamos de finanzas?
Hablamos del manejo de efectivo,
pero la empresa tiene cuatro operaciones básicas que hace:
compras, ventas, cobros y pagos.
De las cuatro, dos son financieras.
Así que si todo esto que se produce todos los días es una vorágine y es un caos
controlado nos lleva al mundo de las finanzas,
alguna importancia tiene que tener.
Entonces nos vamos con nuestro emprendedor.
Nuestro emprendedor tiene una buena idea, un buen producto.
Logra vender el producto más que a los amigos, a los parientes, a los cuñados.
Recibe un pedido grande de una gran empresa.
Entonces hace una buena gestión, logra un buen precio, coordina la logística,
pero el pago entra a los 30 días y se da cuenta que esos 30 días
cruzó el desierto sin poder tomar agua.
La sufrió, se endeudó, se peleó.
¿Qué le faltó?
Si él negoció bien el precio, negoció la entrega,
el producto es buenísimo.
Le faltó capital de trabajo.
Es un concepto raro, antiintuitivo, que no nos gusta, que no lo entendemos,
que no figura en el manual de instrucciones de un producto,
pero es lo que necesitamos para vivir.
Un canillita que va y retira del diario los diarios, los vende, los devuelve y
paga la diferencia no tiene problemas de capital de trabajo.
Si nosotros compramos y vendemos todo al contado,
no tenemos problema de capital de trabajo,
pero cuando tenemos una empresa mediana, nadie nos paga al contado, o pocos.
Entonces tenemos que empezar a lidiar con esto.
Es lo que llamamos nuestra espalda financiera.
Pero a menos que seamos Atlas que sostenía al mundo sobre sus espaldas,
nos tenemos que cuidar
o nos terminamos luxando las vértebras,
o invertimos en capital de trabajo.
Ahora bien, cómo lo calculo.
Si yo tengo un emprendimiento nuevo, o no sé cómo funcionan las cosas,
tengo que pensar cuál es mi plazo promedio que yo voy a cobrar
y los costos que van a pasar en ese plazo.
Eso es tu capital de trabajo.
Si empezás, lo tenés que tener.
Lo tenés que tener, lo tenés que poder conseguir.
Tenés que tener ese límite de crédito en el banco,
el límite de crédito en la tarjeta, Lo que sea,
pero lo vas a necesitar.
Si cobramos a 30 días, los costos de 30 días son nuestro capital de trabajo.
No se olviden. Y lo tenemos que revisar.
Si cambiamos nuestro nivel de venta, hay que reinvertir en capital de trabajo.
Si ustedes ven en las propagandas de los bancos,
muchas veces dicen "para capital de trabajo".
El emprendedor dice "lo tomo y tapo huecos
y pago y entonces ya no me llaman tanto".
Inviritó en capital de trabajo, no hizo ninguna magia.
Lo que hizo fue agregar capital de trabajo a su empresa.
No se olviden.
Por eso mueren muchas PyMEs, porque después hay que salir a buscar
fondos caros, mal, a destiempo.
Ahora, a nuestro emprendedor ya sabiendo que tiene capital de trabajo suficiente,
le ofrecen un buen negocio.
Algo que él sabe que funciona, pero que tiene un rendimiento del 300%
y duda, porque está castigado,
como venía con el capital de trabajo, dice "¿esto por qué no me gusta?".
Y vamos a explicar por qué no le gusta.
Cuando a ustedes les ofrecen un gran negocio, sienten ese escalofrío...
"¿qué será esto?"
Eso es que todo gran rendimiento tiene gran riesgo.
Hay pocas reglas que en finanzas siempre se cumplen, pero esta siempre se cumple.
Cuando ustedes vean un gran rendimiento, busquen dónde está el riesgo.
No quiere decir que no lo puedan asumir. Sí pueden,
pero controlado, que es un gran riesgo.
No hay súper negocios que no tengan grandes riesgos.
Sino todo el mundo se va a dar cuenta, va a entrar al negocio.
Todo se va a hacer caro y el riesgo va a bajar o no,
pero lo que va a bajar seguro es la rentabilidad.
Cuando los primeros que pusieron videoclubes, canchas de bat
tuvieron grandes riesgos y grandes negocios, pero a esto fue todo el mundo
y eso hizo que la rentabilidad bajara
y el rendimiento bajó y el riesgo bajó y, como dicen,
los árboles no crecen hasta el cielo.
Alguna vez todo el mundo se da cuenta del negocio y eso baja.
De paso que hablamos de esto, aprovecho para charlar un temita.
Rentabilidad y utilidad.
¿Qué es utilidad?
Utilidad es yo vendo a 100 lo que me cuesta 70, tengo 30 de utilidad.
Ahora, rentabilidad es esos 30 lo comparo con lo que tuve que invertir.
Si yo tuve que invertir mil para obtener los 30,
tengo una rentabilidad del 3%.
¿Qué tiene que buscar un emprendedor?
Rentabilidad.
Utilidad tiene cualquiera que venda a diferencia de precio.
Pero si para tener 30, tenemos que invertir mil,
no es lo mismo que haber tenido que invertir un millón.
Fijémonos cuánto esfuerzo ponemos por lo que
obtenemos después, sino vamos por el mal camino.
Hasta ahora, creo que mis consejos han sido del estilo "corazón y pases cortos",
"vamos para adelante", pero vamos a herramientas un poco más concretas.
¿Qué tiene que tener un emprendedor?
Uno, un flujo de fondos.
Como más les guste, de la manera que quieran.
En finanzas, sepan que no hay estructuras, hay ideas,
y las estructuras las van armando ustedes.
Ese es uno, ingresos menos egresos, saldo y pasa el mes que viene.
Proyéctenlo, proyecten su empresa.
Es bueno saber que me voy a quedar sin plata dentro de seis meses,
no dentro de seis minutos.
Imaginen si el capitán del Titanic hubiera sabido que venía el iceberg,
tres horas antes, capaz lo esquivaba,
capaz le pegaba un raspón,
pero no se dejaba medio barco.
Siempre que proyectamos, podemos controlar.
Otra herramienta.
Esta es un poco más complicada,
pero a todo emprendedor le proponen negocios.
Entonces, ¿cómo pensamos los que pensamos en finanzas?
Separamos.
Todo negocio tiene inversión, financiación y dividendos.
Si nos proponen un leasing, que ahora no están tan de moda
porque las tasas están caras, pero van a volver a estar de moda.
El problema es que la inversión y la financiación vienen juntas.
Es decir, me compro una camioneta, pero tengo que pagar al banco X leasing.
Usemos esas herramientas para detectar nuestras necesidades de inversión,
pero no nos gastemos la financiación.
Imagínenlo en una franquicia.
La franquicia tiene estos tres juntos.
Te venden el paquete completo.
Sabés qué tenés que invertir, de dónde vas a sacar la plata,
y con cuánto se van a quedar.
El emprendedor necesita separar.
Necesita saber si esas tres decisiones que son independientes van con él,
van con su emprendimiento, van con lo que necesita hacer.
Pero nuestro emprendedor, dice "mirá, yo más o menos cubro los costos",
como decía el primer orador, "estamos bien, pagamos los costos fijos",
y me proponen un negocio.
Y la oportunidad, como dice Martín Fierro,
es como el fierro, hay que moldearla en caliente.
Me lo proponen ya, un producto nuevo que yo sé que va a andar.
¿Cómo lo decido?
Porque con todo lo que me dijiste...
Hay una herramienta que sí sirve que se llama contribución marginal.
Y es comparar mi precio con mi costo variable.
Si yo pago los costos fijos y estoy bien, mi empresa está equilibrada,
puedo decidir por esto y no me voy a equivocar.
Es decir, no me agrego un empleado, no me agrego un alquiler,
no me agrego nada fijo.
Entonces sí puedo aceptar un negocio cuyo precio sea mayor que su costo variable.
Por eso, si ustedes piensan, es la manera que tienen los hoteles,
los alojamientos,
de hacer buenas ofertas de fin de temporadas o de temporada baja.
¿Por qué?
Porque ellos ya tienen incorporados los costos fijos.
Entonces se pueden dar el lujo de hacer un precio que les supere los costos varibles.
En esas industrias, los costos variables siempre son bajos.
El problema son la estructura, la mole que tenés encima.
Ya buscando un poquito más hilar fino,
¿cómo hacemos cuando tengo varias oportunidades buenas?
Ya pasé por todos estos filtros, por todos estos peines,
y tengo tres o cuatro buenas oportunidades.
El problema es que no sé decidirme por cuál.
¿Qué puedo hacer?
Buscar cuál es mi factor más escaso,
que no necesariamente es el capital.
A veces el capital y a veces el tiempo.
Si yo soy un emprendedor que tiene un trabajo regular, más un emprendimiento,
capaz tengo tres horas por día.
Lo que tengo que decidir o buscar es el máximo provecho de mis recursos
en el factor escaso, en este caso tiempo.
A veces puede ser el tiempo que dure mi negocio, porque mi negocio es estacional.
Entonces en tres meses tengo que lograr maximizar.
Es un ejercicio muy bueno ponernos a pensar cuál es nuestro factor escaso
porque sino caemos en lo de siempre,
no tenemos plata, pero por ahí sí tenemos plata
o sí tenemos la fuente de financiamiento.
Lo que nos falta es tiempo.
Entonces tenemos que lograr maximizar nuestro mejor saber en el menor tiempo.
Y por último, esta es una herramienta que viene de ese libro que se llama
"El mejor negocio eres tú" que lo escribió uno de los fundadores de Linkedin
y un periodista, en donde plantea la carrera profesional, cómo desarrollarla.
Pero más allá de eso, es una herramienta que me encanta.
Se llama Plan A, plan B, plan Z.
Es decir, tu emprendimiento lo orientás "vamos a hacer esto".
Si eso no funciona, vamos a hacer el B,
pero también tomarse esos 5 minutos de pensar "¿qué pasa si todo va mal?",
"¿de qué vamos a vivir si todo va mal?"
y elaborar una estrategia de salida.
Una estrategia que nos permita que cuando todo el mundo
grite a los botes, haya botes.
Entonces tengamos una de mínima.
Y eso es todo. Un gusto conocerlos.
(Aplausos)