Tôi sẽ nói một chút về chiến lược
và liên hệ của nó với công nghệ.
Chúng ta thường nghĩ về chiến lược kinh doanh
như một môn khá trừu tượng
trong tư tưởng kinh tế,
có thể còn mãi với thời gian.
Tôi sẽ tranh luận rằng, thực ra,
chiến lược kinh doanh luôn luôn lấy
những giả định về công nghệ làm tiền đề,
và những giả định đó luôn thay đổi,
và thay đổi khá nhanh,
do vậy điều đặt ra với chúng ta
là đi tìm một khái niệm khác
về chiến lược kinh doanh.
Để mở đầu, tôi muốn
đề cập một chút về lịch sử.
Ý tường về chiến lược trong kinh doanh
có nguồn gốc từ hai nhà trí thức lớn:
Bruce Henderson, người sáng lập của BCG,
và Michael Porter, giáo sư Khoa Kinh Doanh đại học Harvard
tư tưởng chủ đạo của Henderson, có thể nói là
học thuyết Napoleon về tập trung lực lượng
đánh vào điểm yếu, để áp đảo đối thủ.
ĐièuHenderson nhận ra
trong thế giới kinh doanh
là có nhiều hình thái đặc trưng
được các nhà kinh tế học gọi là tăng lợi nhuận dựa trên
quy mô và kinh nghiệm.
Sản xuất quy mô càng lớn
thì chi phí càng giảm.
Do đó ông tìm ra một logic đầu tư
dùng nguồn lực dồi dào
để dành lợi thế cạnh tranh.
Đó là lần đầu tiên
một khái niệm chiến lược về cơ bản là có tính quân sự
đã được đưa vào thế giới kinh doanh.
Porter đồng ý với giả thiết đó,
và ông đã nâng nó lên.
Ông đã chỉ ra chính xác rằng lý thuyết đó đúng
nhưng kinh doanh thực ra có nhiều bước.
Nhiều hợp phần khác nhau,
và mỗi hợp phần có thể được định hướng
bằng các chiến lược khác nhau.
Một công ty hoặc doanh nghiệp có thể có lợi thế
trong lĩnh vực này nhưng bất lợi ở lĩnh vực khác.
Ông nêu khái niệm về chuỗi giá trị,
về cơ bản đó là trình tự các bước
cho một nguyên liệu thô, là một hợp phần
được nhập vào sản phẩm cuối cùng,
rồi sản phẩm được phân phối,
ông cho rằng, lợi thế được tích lại
trong mỗi hợp phần,
và lợi thế tổng thể
là phép cộng hoặc trung bình cộng
của lợi thế các hợp phần.
Ý tưởng về chuỗi giá trị đã được xác định
với thừa nhận rằng
chi phí giao dịch là nhân tố cơ bản duy trì doanh nghiệp
về thực chất đó là sự cần thiết phải điều phối,
thường thì các tổ chức có hiệu quả điều phối cao hơn
là các thị trường,
do đó bản chất, vai trò và ranh giới
của hợp tác được xác định dựa trên chi phí giao dịch.
Chính hai ý tưởng,
về tăng lợi nhuận dựa trên quy mô
và kinh nghiệm của Henderson,
và chuỗi giá trị
tổng hòa các yếu tố không đồng nhất của Poter,
đã hợp tành nền tảng cho chiến lược kinh doanh
về sau đã được tạo lên.
Giờ đây, tôi sẽ chỉ ra
các giả thiết đó, thực ra là không có căn cứ.
Đầu tiên, về chi phí giao dich
Thực chất có hai hợp phần tạo nên chi phí giao dich
một là xử lý thông tin, hai là truyền thông.
Đây là môn kinh tế về xử lý thông tin và truyền thông
đã phát triển một thời gian dài trước đây.
Ta đều đã biết từ nhiều tình huống,
chúng được cải biến rất nhiều
từ khi Porter và Henderson
xây dựng các lý thuyết đầu tiên.
Cụ thể là từ giữa những năm 90,
chi phí truyền thông thật sự đã giảm
thậm chí nhanh hơn chi phí giao dịch,
vì truyền thông, Internet
đã bùng nổ mạnh mẽ.
Chi phí giao dịch giảm
đã gây ra hệ quả sâu sắc,
vì nếu chi phí giao dịch là chất keo
kết nối chuỗi giá trị với nhau, thì khi chúng giảm đi
lợi nhuận sẽ giảm.
Cần ít hơn những tổ chức liên kết theo chiều dọc,
và các chuỗi giá trị ít nhất có thể phá vỡ.
Không nhất thiết cần phá , nhưng có thể phá.
Đặc biệt là khi, nó tạo cơ hội
cho một đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh
tận dụng vị trí của nó trong chuỗi giá trị
để xâm nhập hoặc tấn công
hoặc loại bỏ đối thủ cạnh tranh khác.
Đó không phải là một nhận định trừu tượng.
Nhiều thực tế sinh động
đã diễn ra.
Ví dụ điển hình là kiểu kinh doanh bách khoa thư.
Kinh doanh bách khoa thư
trong thời sách bọc bìa da
cơ bản là kiểu kinh doanh phân phối.
Hầu hết chi phí là hoa hồng cho nhân viên bán hàng.
CD-ROM và sau đó là Internet đã vào cuộc,
công nghệ mới làm cho việc truyền bá tri thức
bằng nhiều cách rẻ hơn rất nhiều,
và công nghiệp bách khoa toàn thư bị phá sản.
Giờ đây câu chuyện này đã thành rất quen thuộc.
Trên thực tế, nói chung đó là chuyện
của thế hệ đầu tiên của nền kinh tế mạng.
Đó là về giảm chi phí giao dịch
phá vỡ các chuỗi giá trị
do vậy cho phép loại bỏ khâu trung gian,
hoặc ta gọi là sự cắt giảm.
Thỉnh thoảng tôi được hỏi,
cái gì thay thế bách khoa thư
khi Britannica không kinh doanh mô hình này nữa?
Cũng mất một thời gian trước khi có câu trả lời.
Bây giờ, dĩ nhiên ta biết đó chính là Wikipedia.
Cái đặc biệt của Wikipedia không ở sự phân phối của nó,
mà ở cách nó được tạo ra.
Wikipedia, tất nhiên, là một bách khoa thư
được tạo bởi người dùng.
Điều này, trên thực tế, định nghĩa cái có thể gọi
là thập kỷ thứ hai của nền kinh tế mạng,
thập kỷ mà Internet từ chỗ là một danh từ
trở thành một động từ.
Nó đã trở thành một phần trong giao tiếp,
kỷ nguyên trong đó nội dung và mạng xã hội do người dùng tạo ra
trở thành hiện tượng phổ biến.
Điều đó thực sự có nghĩa
theo lý thuyết của Porter-Henderson
là sự sụp đổ của một số loại kinh tế dựa vào quy mô.
Hóa ra có hàng chục ngàn
cá nhân tự viết cuốn bách khoa thư
có thể làm tốt công việc,
và chắc chắn làm rẻ hơn rất nhiều,
so với các nhà chuyên môn trong một tổ chức có thứ bậc.
Về cơ bản cái đang xảy ra là một tầng
trong chuỗi giá trị này đã vỡ,
khi các cá nhân có thể đảm nhận
vị trí mà các tổ chức không còn cần thiết nữa.
Có một câu hỏi khác rõ ràng biểu đồ này đặt ra,
đó là, được rồi, ta đã qua hai thập kỷ
Cái gì đánh dấu thập kỷ thứ ba?
Tôi cho rằng quả thật
có một vài điều đánh dấu thập kỷ thứ 3
và nó phản ánh chính xác
logic của Porter - Henderson mà chúng ra đang nói đến.
Đó là về dữ liệu.
Nếu ta trở lại khoảng năm 2000,
rất nhiều người nói về cuộc các mạng thông tin,
và đúng là kho dữ liệu thế giới
đang tăng, tăng khá nhanh.
nhưng vào thời điểm đó về tổng thể vẫn là analog.
Tiếp đến năm 2007
không chỉ có việc bùng nổ kho dữ liệu
mà còn có sự thay thế lớn
của kỹ thuất số cho analog.
Và quan trong hơn thế
nếu xem kỹ biểu đồ này
bạn sẽ thấy khoảng một nửa
dữ liệu số
là thông tin có địa chỉ I.P.
Thông tin này ở trên một máy chủ hoặc một P.C.
Có một địa chỉ I.P. nghĩa là
nó có thể được kết nối tới bất kỳ một dữ liệu khác
cũng có một địa chỉ I.P.
Nghĩa là ta có thể
tập hợp một nửa tri thức trên thế giới lại với nhau
để thấy được quy luật,
một điều hoàn toàn mới mẻ.
Trở lại những năm gần đây,
thì tình hình là từa tựa như thế này.
Chúng ta không thật chắc.
Nếu nhắm tới năm 2020
ta chắc chắn có con số chính xác, nhờ sự giúp đỡ của IDC
Thật kỳ lạ là tương lai lại dễ đoán hơn hiện tại.
Điều nó hàm ý là một phép nhân một trăm lần
trong kho thông tin được kết nối
thông qua một địa chỉ I.P.
Nếu số lượng các kết nối chúng ta có thể lập
tỉ lệ thuận với số cặp các điểm dữ liệu,
một phép nhân gấp trăm lần trong số lượng dữ liệu
là một phép nhân gấp mười ngàn lần
trong số lượng của mô hình,
mà ta có thể thấy trong dữ liệu đó,
điều đó xảy ra chỉ trong vòng 10 hoặc 11 năm qua.
Tôi tháy ở đây một sự thay đổi lớn
một sự thay đổi sâu sắc trong kinh tế
của thế giới chúng ta đang sống.
Bộ gen người đầu tiên,
là của James Watson đươc lập bản đồ năm 2000
đây là đỉnh cao của dự án gen người
trị giá 200 triệu đô la
và mất khoảng 10 năm làm việc để lập bản đồ gen người
cho bộ gen của chỉ một người.
Từ sau đó, chi phí lập bản đồ bộ gen người đã giảm xuống.
Thực ra, đã xuống vài năm gần đây
một cách đáng kể,
giá tại thời điểm hiện tại là dưới 1000 USD
dự đoán vào năm 2015
sẽ dưới 100 USD --
cường độ giảm từ năm đến sáu con số
trong giá lập bản đồ gen người
chỉ trong vòng 15 năm,
la một điều phi thường.
Trong thời lập bản đồ một bộ gen
tốn hàng triệu hoặc hàng chục ngàn USD,
cơ bản đó là công việc của một doanh nghiệp nghiên cứu
Các nhà khoa học tập hợp một số người đại diện,
và họ nhìn thấy mô hình và cố gắng
khái quát về bản chất và bệnh tật của con người
từ những mô hình trừu tượng họ thấy
ở các các nhân đặc biệt được chọn.
Nhưng khi bản đồ gen người có thể được lập với giá 100$,
99USD trong khi bạn đợi,
sau đó nó thành giá bán lẻ.
Việc chỉ còn là chuyện lâm sàng
Bạn có thể đi tới bác sĩ với bệnh cảm lạnh
và nếu bạn chưa có bản đồ gen
điều đầu tiên họ làm là lập bản đồ gen của bạn
cái họ đang làm bây giờ
không xuât phát từ kiến thức trừu tượng về y học di truyền
và xem làm thế nào để áp dụng với bạn
mà là bắt đầu từ gen riêng biệt của bạn.
Hãy hình dung sức mạnh của việc đó.
Nghĩ xem nó sẽ đưa ta tới đâu
khi chúng ra có thể kết hợp dữ liệu về gen
với dữ liệu lâm sàng
và dữ liệu về tương tác của thuốc
với các dữ liệu xung quanh các thiết bị
như điện thoại và các cảm biến y học
ngày càng được thu thập.
Chuyện gì sẽ xảy ra khi ta thu thập các dữ liệu đó
và kết hợp chúng lại
để tìm ra các mô hình mà ta không thấy trước đó.
Công việc này có thể sẽ cần một thời gian
nhưng nó sẽ thúc đẩy một cuộc cách mạng trong y học
Quá tuyệt, nhiều người nói về điều đó.
Những có một điều không được chú ý nhiều.
Là làm thế nào mô hình chia sẻ đồ sộ đó
trên tất cả các loại dữ liệu
phù hợp với các mô hinh kinh doanh
của các viện nghiên cứu, các tổ chức và các tập đoàn
có liên quan đến kinh doanh hôm nay?
nếu việc kinh doanh của bạn dựa trên dữ liệu cá nhân
nếu lợi thế cạnh tranh của bạn phụ thuộc vào dữ liệu của bạn,
làm thế nào các công ty hoặc là các tổ chức
thực tế sẽ đạt được giá trị
tiềm ẩn trong công nghệ? Họ không thể.
Vì vậy, về cơ bản cái đang xảy ra ở đây,
và gen chỉ là một ví dụ về điều này,
là công nghệ đang thúc đẩy
tiến độ hoạt động này
vượt quá các ranh giới thể chế
trong đó nếp nghĩ của chúng ta vốn đã quen thuộc,
và cụ thể là vượt qua ranh giới thể chế
quan niệm về chiến lược kinh doanh
như một nghành học đã được hình thành.
Cốt lõi câu chuyện ở đây là những cái vốn là
lồng gép theo chiều dọc, cạnh tranh độc quyền nhóm
giữa các đối thủ cạnh tranh cơ bản là giống nhau
đang phát triển, bằng cách này hay cách khác
từ một cấu trúc thẳng đứng thành cấu trúc nằm ngang.
Tại sao điều đó xảy ra?
Bởi vì các chi phi giao dịch đang giảm mạnh
và bởi vì quy mô đang phân cực.
Sự sụt giảm của chi phi giao dịch
làm yếu chất keo giữ chuỗi giá trị với nhau,
và cho phép chúng tách ra.
Sự phân cực của nền kinh tế sản xuất lớn
hướng tới rất nhỏ -- nhỏ là đẹp --
cho phép các cộng đồng có khả năng mở
thay thế cho sản xuất truyền thống của công ty
Việc nhân rộng theo hướng ngược lại
hướng tới những thứ như dữ liệu lớn,
khiến cho cấu trúc của doanh nghiệp
hướng tới việc tạo ra loại hình tổ chức mới
có thể đạt được quy mô đó.
nhưng dù theo hướng nào, cấu trúc điển hình theo chiều dọc
càng ngày càng chuyển hướng sang chiều ngang.
Logic của nó không chỉ là về dữ liệu lớn.
Ta hãy xem nghành viễn thông,
ta có thể có câu chuyện tương tự về sợi cáp quang.
Nếu chúng ta nhìn vào ngành dược phẩm,
hoặc nghiên cứu ở trường đại học,
ta có thể nói chính xác cùng một câu chuyện
về cái gọi là "khoa học lớn."
Và theo hướng ngược lại,
nếu chúng ra nhìn vào lĩnh vực năng lượng chẳng hạn,
nơi câu chuyện tập trung vào việc làm thế nào hộ gia đình
sẽ là những người sản xuất năng lượng xanh hiệu quả
và là người tiết kiệm năng lượng hiểu quả,
đó là, trên thực tế, một hiện tượng ngược chiều.
Đó là tình trạng phân mảnh của quy mô
bời vì cái rất nhỏ có thể thay thế
cho quy mô công ty truyền thống.
Theo cả hai cách, cái chúng ra hướng đến
là cấu trúc chiều ngang của các nghành công nghiệp,
và điều đó cho thấy những thay đổi căn bản
trong cách nghĩ của chúng ta về chiến lược.
Nghĩa là, ví dụ, chúng ra cần nghĩ
về chiến lược như người phụ trách
của các loại cấu trúc ngang,
nơi những thứ như định nghĩa kinh doanh
và thậm chí định nghĩa ngành công nghiệp
thực sự là kết quả của chiến lươc,
chứ không phải cái chiến lược nặn ra.
Nghĩa là, ví dụ, chúng ta cần chỉ ra
cách làm thế nào để có sự hợp tác
và đồng thời vẫn có cạnh tranh.
Hãy nghĩ về bộ gen,
Chúng cần phải dung hợp với cái rất lớn
và đồng thời với cái rất nhỏ.
Và chúng cần các kết cấu công nghiệp
có khả năng dung hợp các động lực rất là khác nhau
từ động lực nghiệp dư của những người trong các cộng đồng
đến các động lực xã hội
của cơ sở hạ tầng được chính phủ xây dựng,
hoặc, cho vấn đề đó, các tổ chức hợp tác
được xây dựng bởi các công ty đang cạnh tranh ở lĩnh vực khác,
vì chỉ có cách đó các công ty mới có thể mở rộng quy mô.
Những sự cải biến này
khiến các tiền đề truyền thống của chiến lược kinh doanh bị lỗi thời.
Chúng đưa chúng ta vào một thế giới hoàn toàn mới.
Chúng yêu cầu chúng ta, bất luận ở đâu
trong khu vực nhà nước hay tư nhân
đều phải suy nghĩ khác đi một cách căn bản
về cơ cấu của các doanh nghiệp,
cuối cùng, nó làm cho môn chiến lược hấp dẫn trở lại.
Cảm ơn.
(Vỗ tay)