Biraz strateji ve onun teknoloji ile
ilişkisi hakkında konuşacağım.
İş stratejisini, temelde ekonomik düşünceye ait
daha ziyade soyut bir yapı
olarak düşünmeye meyilliyiz,
belki de biraz zamandan bağımsız.
İş stratejisinin aslında her zaman
teknolojiye dair varsayımlar
üzerine kurulmuş olduğunu iddia edeceğim,
bu varsayımların değiştiğini de
ve aslında oldukça dramatik olarak değiştiklerini
ve bu yüzden bizi harekete geçirenin iş stratejisi diye
kastettiğimiz şeyden
farklı bir kavram olduğunu.
İzin verin, kısa bir
tarihçe ile başlayayım.
İş hayatında strateji fikri,
kökenlerini iki entellektüel deve borçludur:
BCG'nin kurucusu Bruce Henderson
ve Harvard İşletme Okulu'nda profesör olan Michael Porter.
Henderson'un ana fikri,
kitleleri zayıflığa karşı yoğunlaştırma,
düşmanı etki altına almaydı, ki buna Napolyon'a ait fikir de diyebilirsiniz.
Henderson'un farkına vardığı şey,
iş dünyasında
ekonomistlerin artan getiri diye tanımladıkları pek çok
olgunun bulunduğudur-
ölçek, deneyim.
Bir şeyi daha fazla yaptıkça,
çok daha iyi hâle gelirsiniz.
Ve bu yüzden rekabetçi avantaj elde edebilmek için
öylesine büyük bir kitleye
yatırım yapmak gibi bir mantık buldu.
Ve aslında bu bir askerî strateji konseptinin
ilk defa iş dünyasına
tanıtılmasıydı.
Porter bu kavramla hemfikirdi,
ancak ona nitelik kazandırdı.
Bunların hepsinin uygun olduğuna, ancak şirketlerin
aslında buralarda birçok basamağı olduğuna haklı olarak işaret etti.
Farklı bileşenleri vardır
ve bu bileşenlerin her biri farklı
bir stratejiyle hareket edebilir.
Bir şirket ve iş bazı faaliyetlerde avantajlı olabilir,
ancak diğerlerinde dezavantajlı olabilir.
Değer zinciri kavramını ortaya koymuştur,
özünde birbiri ardına sıralanan basamaklar olup,
şöyle söyleyebiliriz, hammadde bileşene dönüşür,
o da nihai ürün olarak biraraya getirilir
ve sonra da dağıtılır, örnek olarak
ve bu bileşenlerin her birine
bu avantajın eklendiğini
ve bütünün avantajının
bir nevi ona ait parçalarının ortalaması veya toplamının
olduğunu savundu.
Ve bu değer zinciri fikri,
şirketleri birarada tutan şeyin
işlem maliyeti olduğunu,
esasen koordinasyonun yapılması gerektiğini,
ki organizasyonlar çoğunlukla pazarlardan çok koordinasyonda etkilidir
ve bu yüzden işbirliğinin doğası,
rolü ve sınırlarının işlem maliyeti ile tanımlandığını
anlamaya dayanıyor.
Şu iki fikre dayanıyordu,
Henderson'un ölçekleme ve deneyimle
artan getiriler fikri
ve Porter'ın bütün iş stratejisinin
bilahare üzerine inşa edildiği
heterojen elementleri kapsayan
değer zinciri fikri.
Şimdi iddia edeceğim şey,
bu kavramların aslında hükümsüz hâle geldiğidir.
Öncelikle, işlem maliyetlerini düşünelim.
İşlem maliyetlerinin aslında iki bileşeni vardır.
Biri bilginin işlenmesi, diğeri de iletişim ile ilgilidir.
Bunlar, uzun bir zaman içinde evrildikleri üzere
işleme ve iletişimin ekonomisidir.
Pek çok kaynaktan bildiğimiz gibi,
bunlar Porter ve Henderson'un teorilerini
ilk formüle ettikleri zamandan bu yana
radikal olarak değişmişlerdir.
Özellikle, 90'ların ortalarından beri,
iletişim maliyetleri işlem maliyetlerinden de
daha hızlı bir şekilde düşmektedir,
bu yüzden iletişim, internet
böylesine dramatik bir şekilde artış göstermiştir.
İşte bu düşen işlem maliyetlerinin
çok önemli sonuçları bulunmaktadır,
çünkü eğer işlem maliyetleri değer zincirlerini
birarada tutan tutkalsa ve giderek düşüyorlarsa,
tasarruf edecek daha az şey vardır.
Dikey olarak entegre olan organizasyona daha az ihtiyaç vardır
ve değer zincirleri en azından kırılabilir.
Böyle olması gerekmez, ama yapılabilir.
Özellikle, o zaman bir işteki
bir rakibin
bir diğerindeki rakibi etkilemek, saldırmak
veya ortadan kaldırmak için değer zincirinde
bulunan bir basamaktaki pozisyonunu kullanması mümkün hâle gelir.
Bu sadece soyut bir fikir değildir.
Bunun aslında nasıl olduğuna dair
pek çok özgül hikâye bulunmaktadır.
Bunun en tipik örneği ansiklopedi işiydi.
Ansiklopedi işi,
deri kaplı kitapların olduğu günlerde
sadece bir dağıtım işiydi.
Maliyetin büyük bir kısmı satıcının komisyonuydu.
CD-ROM ve sonra da internet ortaya çıktı,
yeni teknolojiler bilginin dağıtımını
katbekat ucuzlattı
ve ansiklopedi endüstrisi çöktü.
Bu elbette çok bilinen bir hikâye.
Bu aslında, daha ziyade internet ekonomisinin
ilk jenerasyonunun hikâyesiydi.
Düşen işlem maliyetleri,
değer zincirlerinin kırılması ve bu sebeple
aracıların kaybolmasının veya yapıbozum dediğimiz şeyin
mümkün hâle gelmesiyle ilgiliydi.
Bana çok sık sorulan sorulardan biri de şuydu,
Britannica'nın artık iş modeli olmayınca,
ansiklopedilerin yerine ne geçecek?
Ve cevap bir manifesto haline gelinceye kadar bir süre geçti.
Elbette ki, bunun ne olduğunu artık biliyoruz: Wikipedia (Vikipedi).
Wikipedia'yla ilgili özel olan şey dağıtımı değildir.
Wikipedia ile ilgili özel olan şey, onun üretilme şeklidir.
Wikipedia, elbette ki, kullanıcıları tarafından
yaratılan bir ansiklopedi.
Ve bu, aslında internet ekonomisinin ikinci on yılı
denebilecek şeyi tanımlar,
internetin özneden çıkıp
yüklem haline geldiği on yıl.
Bir iletişim dizisi hâline gelmiştir,
kullanıcı tarafından yaratılan içerik ve sosyal ağların
baskın olgu hâline geldiği devirdir.
Porter-Henderson çerçevesinden bunun
anlamı, belli türdeki
ölçek ekonomilerinin çökmesiydi.
Görüldü ki, on binlerce bağımsız bireyin
ansiklopedi yazması,
hiyerarşik bir organizasyondaki profesyoneller
kadar iyi iş çıkarabilmesi ve elbette
bunu daha da ucuza yapabilmesi demek olabiliyordu.
İşte kısaca olan şey şuydu,
organizasyonlara daha fazla ihtiyaç duyulmadığı
yerlerde bireylerin işi devralmasıyla,
bu değer zincirinin bir katmanı parçalanmaya başlıyordu.
Ancak, belli ki bu grafiğin ortaya koyduğu başka bir soru daha var,
şöyle ki, yirmi yıl geçti,
üçüncü on yılı ayırt eden bir şey var mı?
Ve iddia edeceğim şey, elbette ki
üçüncüsünü ayırt eden bir şeyin olduğu
ve aynen konuştuğumuz
Porter-Henderson mantığıyla durumu ortaya koyduğu.
Ve bu, veriyle ilgili.
Eğer 2000 yıllarına dönersek,
bir sürü insan bilgi devriminden bahsediyordu
ve dünyadaki veri stoğunun büyüdüğü,
sahiden çok hızlı büyüdüğü, gerçekten de doğruydu.
Ancak o noktada hâlâ büyük ölçüde analogdu.
2007'ye gelirsek,
dünyadaki veri stoğu sadece büyük bir artış göstermekle kalmadı,
aynı zamanda büyük ölçüde analogdan
dijitale geçildi.
Ve bundan da önemlisi,
bu grafiğe daha dikkatlice bakarsanız,
bu dijital verinin yaklaşık yarısının
bir I.P. (internet protokolü) adresi olan veri
olduğunu göreceksiniz.
Ya bir sunucuda, ya da bir kişisel bilgisayarda.
Ancak bir I.P. adresinin olması demek,
I.P. adresi olan diğer bir veriye
bağlanabilmesi demektir.
Bunun anlamı, dünyadaki bilginin yarısının
örüntüleri görmek üzere biraraya getirilmesinin
mümkün hâle gelmesidir,
ki bu tamamıyla yeni bir şey.
Eğer rakamları bugüne getirirsek,
muhtemelen bunun gibi görünecek.
Emin değiliz.
Eğer rakamları 2020'ye götürürsek,
elbette ki tam rakamı buluruz, IDC (Uluslararası Veri Şirketi) sayesinde.
Geleceğin şimdiki zamandan çok daha öngörülebilir olması çok ilginç.
Ve bu, bir I.P. adresiyle
bağlı veri stoğunda
yüz misli artış anlamına geliyor.
İşte, eğer yapabildiğimiz bağlantıların sayısı
veri noktası çiftlerinin sayısıyla doğru orantılıysa,
veri miktarında yüz kat artış,
o veride görebildiğimiz
örüntü sayısında
on binlerce kat artıştır,
bu sadece son 10 ya da 11 yılda olandır.
Bu, kabul ediyorum ki, bütünüyle bir değişimdir,
yaşadığımız dünyanın ekonomisi için
çok büyük bir değişimdir.
İlk insan genomu,
James Watson'unki,
2000 senesinde İnsan Genom Projesi'nin sonucu olarak haritalandı.
Ve sadece bir insanın genomik yapısının haritasını çıkarmak
yaklaşık 200 milyon dolara mâl oldu
ve hemen hemen 10 yıllık bir çalışmayı gerektirdi.
O zamandan beri, genom haritalamalarının maliyetleri düştü.
Aslında, son yıllarda gerçekten de
çok dramatik olarak düştü,
öyle ki şu anda maliyeti 1.000 doların altındadır
ve 2015 yılı itibariyle kesinlikle
100 doların altında olacağı tahmin edilmektedir,
sadece 15 yıllık süreçte
genomik haritalamanın maliyetinde
beş veya altı kat düşüş olmuştur,
bu olağanüstü bir olaydır.
Genom haritalamanın milyonlarca dolara veya
on binlerce dolara dahi mal olduğu zamanlarda,
sadece bir araştırma projesiydi.
Bilim insanları bazı temsili insanları toplayıp,
örüntülere bakarlardı ve
seçilmiş belli kişilerden buldukları
soyut örüntülerden insan doğası ve
hastalıkları hakkında genellemeler yapmaya çalışırlardı.
Ancak genom 100 dolara haritalanabilindiği zaman,
diyelim beklerken de 99 dolar oldu,
olacak şey, bunun perakende haline gelmesidir.
Kliniğin ötesinde bir hâle gelir.
Soğukalgınlığı ile doktora gidersiniz
ve eğer hâlâ yapmadıysa,
ilk yaptıkları şey genomunuzu haritalamak olur,
o hâlde yaptıkları şey,
genomik ilaçla ilgili birtakım soyut bilgiden başlayıp
sana nasıl uygulandığına bakmaya çalışmak değil,
sana özel genomdan başlamak.
Yani, bunun gücünü bir düşünün.
Bunun bizi nereye götürebileceğini
genomik veriyi
klinik veriyle,
ilaç etkileşimiyle ilgili veriyle,
telefonunuz ve tıbbi sensörler gibi
cihazlardan giderek daha çok toplanacak olan
çevresel veri tipleriyle birleştirebildiğimiz zaman bir düşünün
Daha önce görmediğimiz örüntüleri bulmak için,
bütün bu verileri toplayıp
biraraya koyduğumuzda neler olduğunu bir düşünün.
Bu, bence belki de bir süre alacaktır,
ancak tıpta bir devrime yol açacaktır.
Harika, bir sürü insan bunun hakkında konuşuyor.
Ancak fazla dikkat çekmeyen bir şey var.
Bunca çeşit veritabanı arasındaki
büyük paylaşım modeli,
bugün bu işin içindeki
kurumlar, organizasyonlar ve şirketlerin
iş modelleriyle ne derece uyumlu?
Eğer işiniz tescilli veriye bağlıysa,
eğer rekabet avantajınız elinizdeki veriyle tanımlanıyorsa,
o şirket veya o toplum nasıl olacak da
teknolojide saklı olan değere
ulaşacak? Ulaşamazlar.
İşte burada gerçekte olan şey,
ki genom bilimi sadece bunun bir örneği,
teknolojinin faaliyetin
doğal ölçeğini
düşünmeye alıştığımız
kurumsal sınırların ötesine taşıması
ve özellikle de iş stratejisinin
bir disiplin olarak formüle edildiği
kurumsal sınırların ötesine taşımasıdır.
Buradaki ana hikâye, bir zamanlar
aslında benzer türdeki rakipler arasında
dikey olarak entegre olmuş, oligopolistik rekabetin
evrimleşmesidir, o veya bu şekilde,
dikey bir yapıdan, yatay bir yapıya.
Peki bu neden oluyor?
Bu oluyor çünkü işlem maliyetleri büyük bir hızla düşüyor
ve ölçek kutuplaşıyor.
İşlem maliyetinin hızla düşmesi
değer zincirini birarada tutan tutkalı zayıflatır
ve ayrılmalarına sebep olur.
Ölçek ekonomilerinin çok küçüğe doğru
kutuplaşması ise, ki küçük iyidir,
ölçeklenebilir toplulukların
alışılagelmiş şirket üretimlerinin yerine geçmesine olanak verir.
Büyük veriler gibi şeylere doğru
ters yönde ölçeklendirme,
iş yapılarını
bu ölçeğe ulaşabilecek
yeni türde kurumlar yaratmaya doğru iter.
Ancak her halükârda, tipik olarak dikey olan yapı,
daha yatay olmaya doğru itilmektedir.
Mantık yalnızca büyük veri ile ilgili değildir.
Örneğin, eğer telekomünikasyon sektörüne bakacak olursak,
aynı hikâyeyi fiber optikler hakkında anlatabilirsiniz.
Eğer ilaç sektörüne bakarsak
ve hatta üniversite araştırmalarına,
"büyük bilim" denen şeyle ilgili olarak
tamamen aynı hikâyeyi anlatabilirsiniz.
Ve ters yönde,
diyelim ki, eğer
konunun hanelerin nasıl verimli yeşil enerji
üreticileri ve etkili enerji tasarrufçuları
olacakları ile ilgili olduğu enerji sektörüne bakarsak,
aslında burada olgu tam tersidir.
Bu, ölçeğin bölünmesidir,
çünkü çok küçük olan
geleneksel şirket ölçeğinin yerini alabilir.
Her halükârda, endüstrilerin yapısının
yataylaşmasına doğru gidiyoruz
ve bu stratejiyle ilgili düşüncelerimizde
temel değişikliklere işaret ediyor.
Bunun anlamı, örneğin,
stratejiyi bu tipte yatay yapıların küratörlüğü olarak
düşünmemiz gerekliliğidir,
iş tanımı
ve hatta sektör tanımı gibi şeylerin
aslında stratejinin çıktısı olduğu,
stratejinin bunları önceden belirlemediği şeyler.
Bu demektir ki, mesela
işbirliği ve rekabeti aynı anda
nasıl biraraya getireceğimiz üzerinde çalışmalıyız.
Genomu düşünün.
Çok büyük ve çok küçük olanı
aynı anda biraraya getirmek zorundayız.
Ve çok, çok farklı motivasyonlara
yer verecek sektör yapılarına ihtiyacımız var,
topluluklardaki insanların amatör motivasyonlarından,
belki hükümetler tarafından yapılan altyapıların
sosyal motivasyonlarına
ve hatta şirketler tarafından kurulan ve normalde
birbirine rakip olacak olan işbirlikçi kurumlara kadar,
çünkü ölçeği kazanmalarının tek yolu budur.
Bu türde değişimler,
geleneksel iş stratejisi kavramlarını geçersiz kılar.
Bizi tamamen yeni bir dünyaya götürür.
İster devlet sektöründe,
isterse özel sektörde olalım,
iş yapısı konusunda
temelde çok farklı düşünmemizi sağlar
ve sonuçta stratejiyi tekrar ilginç hâle getirir.
Teşekkürler.
(Alkış)