Chciałbym opowiedzieć dziś trochę
o strategii i jej powiązaniach z technologią.
Zazwyczaj postrzegamy strategię biznesową
jako abstrakcyjny trzon myśli ekonomicznej,
coś wręcz ponadczasowego.
Pokażę wam, że tak naprawdę,
strategia biznesowa od zawsze uwzględniała
trendy technologiczne,
trendy, które się zmieniają
i to bardzo dynamicznie,
a to zaprowadzi nas
do innego rozumienia tego, co nazywamy strategią biznesową.
Pozwólcie, że zacznę od odrobiny historii.
Idea strategii biznesowej
sięga czasów dwóch wielkich intelektualistów,
Bruce'a Hendersona, założyciela BCG
i Michaela Portera, profesora Harvard Business School.
Henderson reprezentował tak zwaną napoleońską ideę koncentrowania masy
przeciwko słabościom, przytłaczania przeciwnika.
Henderson zauważył, że w świecie biznesu mamy do czynienia z wieloma czynnikami,
opisywanymi przez ekonomistów jako rosnące zyski,
efekt skali, doświadczenia.
Im dłużej ktoś się czymś zajmuje,
tym jest w tym lepszym.
W ten sposób odkrył logikę w inwestowaniu w tego typu przeważające masy,
by osiągnąć przewagę konkurencyjną.
Było to pierwsze zastosowanie strategii militarnych,
w świecie biznesu.
Porter się z tym zgodził, ale uściślił tę tezę.
Zwrócił uwagę na to, że wszystko się zgadza,
ale biznesy posiadają wiele szczebli,
wiele różnych elementów,
i każdy z tych elementów,
może się rządzić odmienną strategią.
Przedsiębiorstwo lub firma mogą mieć przewagę
w jednej dziedzinie, a w innej przegrywać.
Porter stworzył teorię łańcucha wartości,
czyli sekwencji działań,
w których z surowców produkuje się komponenty,
które są montowane jako końcowy produkt i dystrybuowane.
Wskazał, że korzyści przypadają na każdy z tych komponentów,
i że korzyść dla całego przedsiębiorstwa
jest sumą, czy też średnią poszczególnych elementów.
Ta koncepcja łańcucha wartości opierała się na przekonaniu,
że istota firmy jest skupiona wokół kosztów transakcyjnych,
które należy kontrolować,
a organizacje radzą sobie z tym lepiej niż rynki
i dlatego istota, rola i granice korporacji
są zdefiniowane przez koszty transakcyjne.
Na tych dwóch teoriach, a więc koncepcji rosnących zysków Hendersona,
dzięki wzrostowi i efektowi doświadczenia
i koncepcji łańcucha wartości Portera,
budowanego z różnorodnych elementów,
wzniesiono gmach strategii biznesowej.
Dowiodę teraz,
że te założenia zostały de facto obalone.
Spójrzmy na koszty transakcyjne
i ich dwa główne składniki.
Jeden dotyczy przetwarzania informacji, drugi komunikacji.
Ekonomia przetwarzania i komunikacji
ewaluowały na przestrzeni lat.
Widzimy na różnych przykładach
znaczną transformację, która nastąpiła od czasów, kiedy Porter i Henderson
stworzyli swoje teorie.
Szczególnie od połowy lat 90. koszty komunikacji bardzo zmalały,
bardziej nawet niż koszty transakcyjne,
co pozwoliło na tak znaczną ekspansję komunikacji i Internetu.
Malejące koszty transakcyjne mają poważne skutki.
Koszty transakcyjne są spoiwem,
które łączy łańcuch wartości,
gdy one maleją, to maleją też możliwości oszczędzania.
Spada popyt na firmy zorganizowane hierarchicznie,
a łańcuchy wartości mogą zostać zerwane.
Mogą, ale nie muszą.
Wówczas okazuje się,
że firma może wykorzystać pozycję w jednym z ogniw łańcucha wartości,
aby zaatakować lub wyeliminować konkurencję.
I to nie jest irracjonalne stwierdzenie.
Znamy wiele takich historii.
Klasycznym przykładem jest branża encyklopedyczna.
Kiedy encyklopedie były wielkimi księgami w twardych obwolutach,
zarabiano głównie na dystrybucji.
Najdroższa była prowizja handlowca.
Potem pojawiły się płyty CD i Internet.
Nowe technologie umożliwiły kilkukrotne obniżenie kosztów dystrybucyjnych
i branża encyklopedyczna zapadła się.
To oczywiście dobrze nam znany przypadek.
Ale uogólniając, jest to historia pierwszej ery gospodarki internetowej.
Malejące koszty transakcyjne zrywają łańcuch wartości
i umożliwiają dezintermediację
lub inaczej mówiąc dekonstrukcję.
Czasami pytano mnie,
co zastąpi encyklopedię,
gdy Britannica nie ma już żadnego modelu biznesowego?
Z czasem odpowiedź sama się pojawiła.
Oczywiście to Wikipedia.
Co wyróżnia Wikipedię to nie dystrybucja,
ale specyficzny proces produkcji.
To użytkownicy tworzą Wikipedię.
I jest to charakterystyczne dla drugiej dekady gospodarki internetowej,
dekady, w której Internet z rzeczownika
staje się czasownikiem.
Nastąpiła era, w której treści
tworzone przez użytkowników i sieci społecznościowe
stały się dominującym zjawiskiem.
W kontekście teorii Portera i Hendersona
oznaczało to upadek niektórych rodzajów korzyści skali.
Okazało się, że dziesiątki tysięcy osób,
które piszą encyklopedię,
może robić to tak dobrze
i dużo taniej, niż specjaliści w sformalizowanej organizacji.
Jedna sekcja łańcucha wartości została podzielona,
a pojedyncze osoby przejęły czynności
wcześniej wykonywane przez organizacje.
Diagram ten porusza też dodatkowe kwestie.
Minęły dwie dekady,
a co wyróżnia trzecią?
Chcę pokazać,
że trzecia dekada wyróżnia się
i jest spójna z logiką Portera i Hendersona, o której mówiłem.
Chodzi o dane.
Około 2000 roku mówiło się o rewolucji informacyjnej
i tak rzeczywiście było, że zapas danych na świecie
powiększał się bardzo szybko.
Ale wtedy były to głównie dane analogowe.
Od 2007 światowy zapas danych nie tylko gwałtownie się zwiększył,
ale również zmienił swoją formę z analogowej na cyfrową.
I co ważniejsze,
połowa tych cyfrowych danych to informacje, które mają swój adres IP.
Są one zlokalizowane na serwerze lub komputerze
i dlatego można je połączyć z innymi danymi, które mają adres IP.
A zatem możliwe jest połączenie połowy światowej wiedzy
i określenie schematu tych połączeń.
To całkowita nowość.
Jeśli zrobimy analizę liczbową do dnia dzisiejszego,
wyglądałoby to tak.
Jeżeli rozpatrzymy ten trend dalej, 2020 roku,
będziemy znali dokładną liczbę, za pozwoleniem firmy badawczej IDC.
To ciekawe, że łatwiej prognozować przyszłość niż teraźniejszość.
I to pokazuje, że dane mogą być połączone
na setki różnych sposobów,
poprzez adres IP.
Jeżeli liczba połączeń
jest proporcjonalna do liczby par źródeł danych,
to stukrotne zwiększenie wielkości danych
daje dziesięć tysięcy większą liczbę schematów połączeń,
które widzimy między danymi
i to w ostatnich 10, 11 latach.
Mamy do czynienia z istotną zmianą w świecie biznesu, w którym żyjemy.
Sekwencjonowanie pierwszego ludzkiego genomu,
należącego do Jamesa Watsona,
zostało ukończone w ramach projektu Human Genom Project w 2000 roku
200 milionów dolarów
i około 10 lat pracy to koszty badania genomu zaledwie jednej osoby.
Z biegiem lat koszty sekwencjonowania obniżyły się diametralnie:
wynoszą obecnie niecałe 1000 dolarów.
Do roku 2015 spadną najprawdopodobniej poniżej 100...
Pięciokrotny spadek kosztów sekwencjonowania genomu
w ciągu 15 lat
to niesamowity postęp.
W czasach, gdy sekwencjonowanie genomów
kosztowało miliony czy dziesiątki tysięcy
mieliśmy do czynienia tylko z projektami badawczymi.
Naukowcy wyszukiwali reprezentatywnego dawcę,
szukali powtarzających się wzorów
i wyciągali ogólne wnioski na temat ludzkiej natury i chorób
na podstawie tej jednej osoby.
Ale kiedy genom będzie można zsekwencjonować za 100 dolarów,
będzie to coś powszedniego.
W czasie wizyty u lekarza z przeziębieniem
lekarz zbada sekwencję genomu pacjenta.
Nie będzie się opierać na ogólnej wiedzy o medycynie genomowej,
ale na sekwencji genomu danego pacjenta.
To wielki potencjał.
Wykorzystanie kombinacji danym genomu z danymi klinicznymi,
oraz z danymi o oddziaływaniu leków,
i z innymi danymi,
które są gromadzone przez urządzenia jak nasz telefon.
Co zyskamy gdy zbierzemy wszystkie te dane
i będziemy mogli je połączyć,
aby odkryć reguły, których wcześniej nie widzieliśmy.
Może to jeszcze trochę potrwa,
ale będzie to rewolucja w medycynie.
Niesamowite. Dużo się o tym mówi.
Jest jednak jedno ważne pytanie, pozostające bez odpowiedzi...
Co wspólnego ma model powszechnej wymiany danych
pomiędzy różnymi bazami danych
z biznesowym modelem
instytucji, organizacji czy korporacji,
które działają dzisiaj na rynku?
Jeżeli firma posiada dane chronione,
i stanowią one jej przewagę konkurencyjną,
jak możliwe jest osiągnięcie korzyści z tych danych dla społeczeństwa?
To nie jest możliwe!
Jak to działa?
A genomika jest tylko tego przykładem,
technologia napędza naturalny wzrost aktywności
poza znane nam granice instytucjonalne,
i przede wszystkim poza granice
w rozumieniu strategii biznesowej jako dyscypliny.
W zasadzie chodzi o to,
że hierarchicznie zintegrowana konkurencja oligopolistyczna,
wśród podobnych konkurentów,
zmieniła swoją strukturę z pionowej na poziomą.
Dlaczego tak się dzieje?
Ponieważ koszty transakcyjne obniżają się,
a wzrost decentralizuje.
Spadek kosztów transakcyjnych
osłabia klej, który jest spoiwem łączącym łańcuch wartości.
Podział wielkich systemów gospodarczych na mniejsze, "małe jest piękne",
pozwala społeczeństwom skłonnym do wzrostu
na zastąpienie konwencjonalnej masowej produkcji.
Wzrost w przeciwnym kierunku,
ku sprawom takim jak "wielkie dane",
nakierowuje strukturę przedsiębiorstw na tworzenie nowych rodzajów instytucji,
które są w stanie się rozwijać.
Ale tak czy owak, typowa struktura pionowa
będzie zmieniała się w poziomą.
Ta logika nie dotyczy tylko "wielkich danych".
Na przykład w branży telekomunikacyjnej
znana jest podobna historia o włóknie szklanym.
W branży farmakologicznej
w obszarze badań uniwersyteckich,
dokładnie takie same tendencje dotyczą tak zwanej "wielkiej nauki".
Z drugiej strony,
patrząc na sektor energetyczny,
to, jak gospodarstwa domowe
mogą skutecznie generować ekologiczną energię
i skutecznie ją oszczędzać,
to zupełnie inne zagadnienie.
To podział wzrostu,
ponieważ mała jednostka może zastąpić tradycyjne przedsiębiorstwo.
Idziemy ku poziomym strukturom w przemyśle,
a to wymaga fundamentalnych zmian w sposobie myślenia o strategii.
Musimy myśleć o strategii jako fundamencie
poziomych struktur,
dla których definicja biznesu
czy nawet definicja przemysłu
są wynikową tej strategii,
a nie czymś, co tę strategię definiuje.
To oznacza, że musimy umieć
równocześnie współpracować i konkurować.
Jak w przypadku genomu.
Musimy pogodzić wielkie z małym.
i do tego potrzebujemy struktur przemysłowych,
które motywują,
i małe społeczności,
i duże społeczności tworzone
przez rządową infrastrukturę,
i wielkie korporacje tworzone przez firmy,
które unikają konkurowania,
ponieważ to jedyny sposób na rozwój.
Dzięki takim transformacjom
wychodzimy poza tradycyjne założenia strategii biznesowej.
Prowadzą nas one do nowego świata.
Wymagają od nas,
i w sektorze publicznym i prywatnym,
odmiennego spojrzenia na strukturę biznesu.
Dlatego strategia znowu budzi zainteresowanie.
Dziękuję bardzo.
(Brawa)