A stratégiáról, és a stratégiának
a technológiával való kapcsolatáról fogok beszélni.
Hajlamosak az üzleti stratégiára,
mint egy alapvetően gazdasági jellegű
meglehetősen időtlen,
elvont dologra gondolni.
Az én véleményem szerint viszont
az üzleti stratégiát mindig is
a technológiára vonatkozó feltevések határozták meg,
és hogy ezek a feltevések változnak,
drámai sebességgel változnak,
és mindez el fog vezetni bennünket oda,
hogy újraértékeljük mindazt, amit jelenleg
az üzleti stratégiáról gondolunk.
Ha megengedik,
egy kis történelemmel kezdeném.
Az üzleti stratégia gondolata
két szellemi óriástól eredeztethető:
az egyik Bruce Henderson, a BCG alapítója,
a másik pedig Michael Porter, a Harvard Business School professzora.
Henderson alapgondolatát talán
Napóleonnak a mindent legyőző, koncentrált
tömegek gondolatához lehetne hasonlítani.
Henderson azt ismerte fel,
hogy az üzleti világban
számos jelenséget jellemez a közgazdászol által
növekvő hozamnak nevezett dolog --
a volumen és a tapasztalat. Minél többet
foglalkozunk egy adott dologgal,
ugrásszerűen egyre jobbak leszünk benne.
Ő tehát úgy találta, hogy érdemes
az effajta mindent legyőző tömegbe fektetni
a versenyelőny érdekében.
Ez volt az első átültetése a stratégia
eredetileg katonai koncepciójának
az üzleti világba.
Porter egyetértett ezzel a gondolattal,
és elkezdte tovább finomítani.
Rámutatott - helyesen, - hogy mindez igaz,
de a vállalkozások több lépésben tudják elérni.
Ezek különböző részekből állnak,
és meglehet, hogy ezeket a részeket
különböző stratégiák mozgatják.
Egy vállalkozás egyes tevékenységei szerint
előnyben, mások szerint viszont hátrányban lehet.
Megalkotta az értéklánc fogalmát,
ami lényegében azon lépések sorozata,
amelyek eredményeként egy nyersanyag
alkatrésszé, majd végtermékké válik,
ésvégül eljut a vevőkhöz.
Állítása szerint az előny a lánc egyes
lépéseinél jelentkezik,
és hogy az előny végső soron
a lépések előnyének összegeként,
vagy átlagaként áll elő.
Az értékláncnak ez az ötlete
azon a felismerésen alapult,
hogy a vállalkozás összetartó erői a tranzakciós költségek,
amelyeket kézben kell tartani.
A szervezetek gyakran sokkal hatékonyabbak
ezek kézben tartásában, mint a piacok,
így az együttműködés természetét, szerepét és határait
a tranzakciós költségek határozzák meg.
Ez volt az a két gondolat,
Henderson elmélete a volumen és
tapasztalat miatti növekvő hozamról,
és Porter elmélete a különféle elemeken
átnyúló értékláncról,
melyekből az üzleti stratégia egész fogalomrendszere
végül kibontakozott.
Én pedig most azt állítom,
hogy ezek az alapok idejétmúltak.
Először is, nézzük a tranzakciós költségeket.
Ezek két fő részből állnak.
Az egyik az információ feldolgozása,
a másik a kommunikáció.
Itt a feldolgozás és a kommunikáció mutatói láthatók
egy hosszabb idő távlatában.
Ahogy azt számos példából tudjuk,
gyökeresen átalakultak azóta, hogy
Porter és Henderson először
megfogalmazták elméleteiket.
Konkrétan, a 90-es évek közepe óta
a kommunikációs költségek még gyorsabban
zuhantak, mint a tranzakciós költségek,
aminek köszönhetően a kommunikáció, az internet
robbanásszerű növekedésnek indult.
A tranzakciós költségek ilyen zuhanása
komoly következményekkel járt,
mivel ha az értékláncot összetartó
tranzakciós költségek csökkennek, akkor csökkennek
a megtakarítási lehetőségek is.
Kevésbé van szükség a vertikálisan integrált szervezetre,
az értékláncok pedig meg tudnak szakadni.
Ez nem szükségszerű, de bekövetkezhet.
Így például lehetővé válik, hogy egy üzletág
egy bizonyos versenyzője,
kihasználva az értéklánc egy adott lépésében elfoglalt pozícióját,
megtámadjon vagy kiiktasson
versenytársakat egy másikban.
És ez nem egy elvont elképzelés.
Számos konkrét példa bizonyítja,
hogy ez tényleg megtörténhet.
Az iskolapélda az enciklopédia-üzletág.
Az enciklopédia-üzletág
a bőrkötésű könyvek korában alapvetően
a terjesztési üzletről szólt.
A költségek zömét az értékesítők jutaléka tette ki.
Aztán jött a CD-ROM és az internet,
és az új technológiák révén az ismeretek terjesztése
több nagyságrenddel olcsóbbá vált,
mígnem az egész enciklopédia-üzletág összeomlott.
Ez ma már egy mindenki számára ismerős történet.
Azt is mondhatjuk, hogy ez az
első generációs internetgazdaság története.
Ez arról szól, hogy a zuhanó tranzakciós költségek miként
szakítják meg az értékláncot,
teszik lehetővé a közvetítők kiiktatását,
azaz a lánc lebontását.
Az egyik kérdés, amit többször feltettek nekem,
hogy mi fog az enciklopédia helyére lépni,
amikor a Britannica-nak már nem lesz üzleti modellje.
Ez egészen addig tartott, amíg a válasz nyilvánvalóvá nem vált.
Nos, már mindannyian tudjuk: a Wikipédia.
A Wikipédia nem a terjesztés módjában különleges.
Amiben különleges, az az előállítás módja.
A Wikipédia egy olyan enciklopédia,
amit az olvasói hoznak létre.
Ez pedig meghatározza azt, amit
az internetgazdaság második évtizedének hívhatunk,
annak az évtizednek, amelyben az "internet" főnévből
"internet" ige lesz.
Párbeszédek tömegévé alakul,
egy olyan korszakká, amely a felhasználói tartalmakról
és közösségi hálózatokról szól.
Nekem az a véleményem, hogy --
a Porter-Henderson modell szavaival élve --
bizonyos dolgok méretgazdaságossága összeomlott.
Kiderült, hogy több tízezer
független enciklopédia-szerző
képes legalább olyan jól
és nyilvánvalóan sokkal olcsóbban elvégezni a munkát,
mint a hierarchikus szervezetben dolgozó profik.
Tehát valójában ennek az értékláncnak
egyik rétege felaprózódik,
ahogy az egyének átveszik a szerepet ott,
ahol a szervezetekre már nincs szükség.
De van egy másik kérdés is, amit ez a diagram mutat,
mégpedig az, hogy most túl vagyunk két évtizeden --
de különbözni fog-e ezektől a harmadik?
Én azt állítom, hogy igen,
valamiben más lesz a harmadik,
mégpedig valami olyasmiben,
ami az említett Porter-Henderson logikára emlékeztet.
Ez pedig az adatokkal függ össze.
Az ezredforduló környékén
sokan információs forradalomról beszéltek,
és valóban, a világ adatvagyona gyorsan,
rendkívül gyorsan növekedett.
Ám addig a pontig ezt többnyire analóg tartalomról szólt.
2007-ben viszont már azt látjuk,
hogy nem csak az adattömeg növekedett,
de a digitális tartalom kezdett többségbe kerülni
az analóggal szemben.
De még ennél is fontosabb,
hogy alaposan megnézve a diagramot
láthatjuk, hogy e digitális adatok
több mint fele olyan információ,
amelyhez IP-cím tartozik!
Azaz valamilyen szerveren vagy PC-n találhatók.
És hogy IP-címük van, azt is jelenti,
hogy összekapcsolhatók bármely más
IP-címmel rendelkező adattal.
Így lehetővé válik
a világ tudását úgy összekapcsolni,
hogy új minták, teljesen új dolgok
szülessenek, váljanak láthatóvá.
Ha a számokat előre vetítjük napjainkig,
akkor valami ilyet fogunk látni.
Ebben van egy kis bizonytalanság.
Ha előre megyünk 2020-ig, akkor
természetesen van egy egzakt számunk, hála az IDC-nek.
Érdekes, hogy a jövő megjósolhatóbb, mint a jelen. (Nevetés)
Ebből azt látjuk, hogy az IP-címek révén
összekapcsolt információtömeg
megszázszorozódik.
A létrehozható kapcsolatok száma
arányos az adatpont-párok számával.
Így az adatmennyiség százszoros növekedése
tízezerszeres növekedést jelent
az adatokban felismerhető
minták számában,
csak az utóbbi 10-11 évben!
Véleményem szerint ez változások lavináját
fogja elindítani a világ
gazdaságában is.
Az első emberi géntérkép,
James Watson kezdeményezésére,
a Human Genome projekt eredményeként született meg 2000-ben,
200 millió dollárba került,
és 10 évig tartott, mindössze egyetlen
személy génjeinek feltérképezése.
Azóta a géntérképezés költsége jelentősen csökkent.
Az elmúlt években
drámaian zuhant,
és jelenleg kb.1000 dollárnál tart.
Nagy biztonsággal állítható, hogy 2015-re
100 dollár alatt lesz --
ez 5-6 nagyságrendes csökkenés
a géntérképezés árában,
mindössze 15 év alatt,
ami egy rendkívüli jelenség.
Azokban az időkben, amikor a géntérképezés
dollármilliókba vagy tízezrekbe került,
ez lényegében egy kutató vállalkozás volt.
A tudósok reprezentatívan választott személyek génjeiben
próbáltak mintákat felismerni,
és igyekeztek a kiválasztott egyénekben talált
absztrakt mintákból az emberi természetre
és betegségekre vonatkozóan általánosítani.
A 100 dolláros géntérkép korában azonban
99 dollár a folyamat során
a kiskereskedelemben jelenik meg.
Végső soron klinikai szintre kerül.
Megfázással orvoshoz megyünk,
aki - ha még korábban nem csinálta -
először elkészíti a géntérképünket,
amikor is nem valamiféle absztrakt
genetikai adatokat
próbál ránk értelmezni,
hanem a mi konkrét géntérképünkből indul ki.
Képzeljék csak el, mekkora dolog ez!
Képzeljék el azt a lehetőséget,
hogy a genetikai adatokat kombinálhatjuk
klinikai adatokkal,
gyógyszerek hatásadataival,
vagy telefonunk vagy más érzékelők
által folyamatosan gyűjtött
környezeti adatokkal.
Képzeljék el, hogy mindezeket az adatokat
összegyűjtjük, összekapcsoljuk,
és soha nem látott mintákra bukkanunk.
Erre valószínűleg még egy kicsit várni kell,
de ha bekövetkezik, forradalmasítja az orvostudományt.
Elképesztő. Rengeteget hallunk manapság erről.
Egy dolog felett azonban rendre elsiklunk.
Hogyan fog ez a gigantikus méretű,
adatbázisok közti adatmegosztás
illeszkedni az ezekben az üzletágakban érintett
intézmények, szervezetek, vállalatok
üzleti modelljébe?
Ha egy cég üzlete az adatvagyonra épül,
ha a versenyelőny a saját adataiban rejlik,
akkor hogy a csudába tud egy cég vagy egy társaság
olyan értéket megszerezni,
ami maga a technológia hordoz? Sehogy.
Ami valójában itt zajlik --
és a géntérképezés csupán egy példája ennek --
az az, hogy a technológia hatására
a tevékenységek kezdenek túlterjedni
az általunk megszokott
intézményi határokon,
és különösen azokon az intézményi határokon,
amelyekben az üzleti stratégia
mint tudományterület kialakult.
Az alapgondolat az, hogy a korábban
vertikálisan integrált, alapvetően hasonló jellegű
versenytársak közötti oligopól verseny
kezd átalakulni
vertikálisból horizontálissá.
Miért történik mindez?
Azért, mert a tranzakciós költségek zuhannak,
és mert a méretek polarizálódnak.
A tranzakciós költségek zuhanása
fellazítja az értékláncon belüli kapcsolatokat,
és lehetővé teszi a szétszakadásukat.
A méretgazdaságosság eltolódása
a nagyon kicsi felé -- a kicsi szép --
lehetővé teszi a skálázható közösségeknek,
hogy átvegyék a nagyvállalati termelés szerepét.
A méret elmozdulása az ellenkező irányba,
az olyan dolgok, mint a "nagy adat" irányába,
az üzleti struktúrákat olyan újfajta
intézmények létrehozása irányába mozdítja el,
amelyek képesek ezt a méretet elérni.
De akárhogy is, a jellemzően vertikális struktúra
egyre inkább horizontálissá válik.
Ez a logika nem csak a "nagy adat"-ra érvényes.
A távközlési iparágban hasonló történet
mondható el az optikai szálas technológiáról.
Ha a gyógyszeripart nézzük, vagy például
az egyetemi kutatást,
ugyanez mondható el
az úgynevezett "nagy tudomány"-ról.
Ellenkező irányban indulva,
ha mondjuk az energiaszektort nézzük,
ahol arról beszélünk, hogy miként válnak
a háztartások hatékony zöldenergia-termelőkké
és hatékony energiatárolókká,
éppen ellentétes jelenség figyelhető meg.
Itt egy felaprózódás játszódik le,
mert a nagyon kicsik képesek felváltani
a hagyományos nagyvállalati méretet.
Akárhogy is, mindez az iparági struktúrák
horizontálissá alakulása irányába mutat,
és gyökeresen meg fogja változtatni
a stratégiáról alkotott elképzelésünket.
Ez azt jelenti például, hogy a stratégiát
úgy kell tekintenünk, mint ezeknek a
horizontális struktúráknak a rendszerezője,
ahol az olyan dolgok, mint az üzlet,
vagy az iparág definíciója
a stratégia következménye,
nem pedig előfeltétele.
Így például ki kell dolgoznunk,
hogyan lehet egyidejűleg versenyezni is
és együttműködni is. Gondoljunk csak
a géntérképezésre!
Egyszerre kell kezelnünk a nagyon nagyot
és a nagyon kicsit.
Olyan iparági struktúrákra van szükség,
amelyek képes kezelni nagyon eltérő motivációkat,
a közösségeket fenntartó önkéntes motivációktól,
akár a kormányok által felépített infrastruktúrák
társadalmi motivációjáig,
vagy akár az egyébként egymással versenyző
vállalatok által létrehozott közös intézményekig,
mivel ez az egyetlen módja a megfelelő méretezésnek.
Mindezek az átalakulások az üzleti stratégia
hagyományos előfeltételeit túlhaladottá teszik.
Ezek egy teljesen új világba vezetnek bennünket.
Ehhez nekünk, akár az állami,
akár a magánszektorban dolgozunk,
alapvetően meg kell változtatnunk
az üzlet szerkezetéről alkotott elképzeléseinket,
és ez az, amitől a stratégia újra érdekessé válik.
Köszönöm.
(Taps)