Les hablaré un poco acerca de la estrategia
y su relación con la tecnología.
Tendemos a pensar en la estrategia de negocios
como un cuerpo más bien abstracto
esencialmente de pensamiento económico,
quizá más bien atemporal.
Voy a argumentar que, de hecho,
la estrategia empresarial siempre se ha basado
en suposiciones acerca de la tecnología,
que esos supuestos están cambiando,
y, de hecho, cambiando de manera espectacular,
y que por lo tanto nos va a conducir a
un concepto diferente de lo que queremos decir
por estrategia de negocio.
Empezaré, si me lo permiten,
con un poco de historia.
La idea de la estrategia en los negocios
debe sus orígenes a dos gigantes intelectuales:
Bruce Henderson, fundador de BCG,
y Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard.
La idea central de Henderson era lo que podríamos llamar
la idea napoleónica de la concentración de masas
contra la debilidad, de abrumar al enemigo.
Lo que Henderson identificó fue que,
en el mundo de los negocios,
hay muchos fenómenos caracterizados
por lo que los economistas llamarían rendimientos crecientes:
escala, experiencia.
Cuanto más se haga algo,
desproporcionadamente obtendrás lo mejor.
Y por lo tanto, se encontró con una lógica para invertir
en tales tipos de masa abrumadora
con el fin de lograr una ventaja competitiva.
Y esa era la primera introducción
de un concepto esencialmente militar de la estrategia
en el mundo de los negocios.
Porter estuvo de acuerdo con esa premisa,
pero la calificó.
Señaló, correctamente, que todo eso está muy bien,
pero las empresas realmente tienen múltiples pasos para ello.
Tienen diferentes componentes,
y cada uno de esos componentes podrían estar impulsados
por un tipo diferente de estrategia.
Una empresa o un negocio en realidad podría verse favorecido
en algunas actividades, pero en desventaja en otras.
Formuló el concepto de la cadena de valor,
esencialmente la secuencia de pasos por la cual
una, digamos, materia prima, se convierte en un componente,
que se ensambla en un producto terminado,
y luego se distribuye, por ejemplo,
y argumentó que la ventaja acumulada
a cada uno de esos componentes,
y la ventaja de la totalidad
era, en cierto sentido, la suma o el promedio
de la de sus partes.
Y esta idea de la cadena de valor se basa
en el reconocimiento de que
lo que mantiene a un negocio unido son los costos de transacción,
que, en esencia, se necesitan para coordinar,
que las organizaciones son más eficientes en la coordinación
que los mercados, muy a menudo,
y que por lo tanto la naturaleza y el rol y los límites
de la cooperación se definen por los costos de transacción.
Fue en esas dos ideas,
la idea de Henderson de los rendimientos crecientes
a escala y experiencia,
y la idea de Porter, de la cadena de valor,
contando con elementos heterogéneos,
que todo el edificio de la estrategia de negocios
se erigió posteriormente.
Ahora, lo que sostengo es
que esas premisas son, de hecho, invalidadas.
En primer lugar, vamos a pensar en los costos de transacción.
En realidad, hay dos componentes en los costos de transacción.
Uno, el procesamiento de la información, y el otro es acerca de la comunicación.
Estos son la economía de procesar y comunicar
como han evolucionado a lo largo de un largo período de tiempo.
Como todos sabemos de tantos contextos,
estos se han transformado radicalmente
desde los días en que Porter y Henderson
formularan por primera vez sus teorías.
En particular, desde mediados de los años 90,
los costos de comunicación han ido cayendo
incluso más rápido que los costos de transacción,
por lo que la comunicación, la Internet,
ha explotado de una manera tan dramática.
Ahora, la caída de los costos de transacción
tiene consecuencias profundas,
porque si los costos de transacción son el pegamento
que sostiene las cadenas de valor juntas, y estas están cayendo,
hay menos que economizar.
Hay menos necesidad de una organización integrada verticalmente,
y las cadenas de valor, al menos, se pueden romper.
No necesariamente, pero pueden.
En particular, se hace posible luego para
un competidor en un negocio
utilizar su posición en un solo eslabón de la cadena de valor
con el fin de penetrar o atacar
o desintermediar al competidor en otro.
Esa no es una proposición abstracta.
Hay muchas historias específicas
sobre cómo ocurrió en realidad.
Un ejemplo ilustrativo es el negocio de las enciclopedias.
El negocio de las enciclopedias
en los días de los libros encuadernados en cuero
era básicamente un negocio de distribución.
La mayor parte del costo era la comisión para los vendedores.
Entonces llegaron el CD y luego el Internet,
nuevas tecnologías que hacen que la distribución del conocimiento
sea más barata en muchos órdenes de magnitud
y la industria de la enciclopedia colapsó.
Es ahora, por supuesto, una historia conocida.
Más generalmente esto fue, de hecho, la historia
de la primera generación de la economía de Internet.
Fue acerca de la caída de los costos de transacción
rompiendo las cadenas de valor
y por lo tanto permitiendo la desintermediación,
o lo que llamamos la deconstrucción.
Una de las preguntas que de vez en cuando se me hacía es,
bueno, ¿qué remplazará la enciclopedia
cuando Britannica ya no tenga un modelo de negocio?
Y fue un poco antes de que la respuesta se manifestara.
Ahora, por supuesto, sabemos que es: es Wikipedia.
Lo que tiene de especial Wikipedia no es su distribución.
Lo que tiene de especial Wikipedia es la forma en que se produce.
Wikipedia, por supuesto, es una enciclopedia
creada por sus usuarios.
Y esto, de hecho, define lo que podríamos llamar
la segunda década de la economía de Internet,
la década en la que la Internet como un sustantivo
se convirtió en la Internet como un verbo.
Se convirtió en una serie de conversaciones,
la era en que contenidos generados por el usuario y las redes sociales
se convirtieron en el fenómeno dominante.
Lo que realmente quería decir
en términos de la estructura de Porter-Henderson
era el colapso de ciertos tipos de economías de escala.
Resulta que decenas de miles
de individuos autónomos que escriben una enciclopedia
podrían hacer tan buen trabajo,
y, ciertamente, un trabajo mucho más barato,
que los profesionales en una organización jerárquica.
Así que básicamente lo que sucede es que una capa
de esta cadena de valor empezó a fragmentarse,
conforme los individuos asumían el control
donde las organizaciones ya no eran necesarias.
Pero hay otra cuestión que, obviamente, esta gráfica plantea,
que es, está bien, hemos pasado por dos décadas...
¿algo distingue la tercera?
Y lo que argumentaré es que, efectivamente,
algo distingue la tercera,
y se corresponde exactamente a la clase de
lógica de Porter-Henderson de la que hemos estado hablando.
Y es acerca de los datos.
Si nos remontamos a alrededor del 2000,
un montón de gente estaba hablando acerca de la revolución de la información,
y era cierto que las reservas mundiales de datos
estaban creciendo, de hecho creciendo muy rápido.
Pero todavía estaban en ese punto abrumadoramente analógico.
Seguimos adelante hasta el 2007,
no solo el stock mundial de datos explotó,
también había habido esta sustitución masiva
de lo digital a lo analógico.
Y más importante aún que eso,
si observan más detenidamente este gráfico,
lo que verán es que cerca de la mitad
de esos datos digitales
es información que tiene una dirección IP.
Está en un servidor o está en una PC.
Pero tener una dirección IP significa que
puede estar conectada con cualquier otro dato
que tenga una dirección IP.
Significa que puede ser posible
reunir la mitad del conocimiento mundial
para ver patrones,
una cosa totalmente nueva.
Si seguimos los números hacia adelante hasta hoy,
probablemente se verá algo parecido a esto.
No estamos realmente seguros.
Si calculamos los números hasta el 2020,
por supuesto, tenemos un número exacto, por cortesía de IDC.
Es curioso que el futuro es más predecible que el presente.
Y lo que implica es una multiplicación por cien
en el stock de la información que está conectada
a través de una dirección IP.
Si el número de conexiones que podemos hacer
es proporcional al número de pares de puntos de datos,
una multiplicación de cien veces en la cantidad de datos
es una multiplicación de diez mil
en el número de patrones
que podemos ver en esos datos,
esto solo en los últimos 10 o 11 años.
Esto, yo diría, es un cambio radical,
un cambio profundo en la economía
del mundo en el que vivimos.
El primer genoma humano,
el de James Watson,
fue tildado como la culminación del Proyecto del Genoma Humano en el año 2000,
y costó cerca de 200 millones de dólares
y cerca de 10 años de trabajo para mapear
la composición genómica de una sola persona.
Desde entonces, los costos de mapear el genoma han bajado.
De hecho, se han reducido en los últimos años
muy dramáticamente,
hasta el punto en el que el costo está ahora por debajo de 1.000 dólares,
y está predicho con confianza que para el año 2015
estará por debajo de 100 dólares,
una caída de cinco o seis ordenes de magnitud
en el costo del mapeo genómico
en tan solo un período de 15 años,
un fenómeno extraordinario.
En los días en que mapear un genoma
costaba millones, o incluso, cientos de miles,
era básicamente una tarea de investigación.
Los científicos reunirían algunas personas representativas,
y buscaban los patrones y experimentaban
y hacían generalizaciones sobre la naturaleza humana y la enfermedad
a partir de los modelos abstractos que encontraran
a partir de estos individuos particulares seleccionados.
Pero cuando el genoma se puede mapear por 100 dólares,
99 dólares mientras esperan,
entonces lo que ocurre es que se hace al por menor.
Se hace sobre todo clínico.
Van al doctor con un resfrío,
y si aún no lo tienen,
la primer cosa que les hacen es mapear su genoma,
al punto en el que lo que ahora están haciendo
es que ya no parten de algún conocimiento abstracto de la medicina genómica
y tratan de averiguar cómo se aplicaría a Uds.,
sino que se está partiendo de su genoma particular.
Ahora piensen el poder de eso.
Piensen a dónde nos lleva
cuando podemos combinar datos genoménicos
con datos clínicos
con datos sobre efectos de los medicamentos
con datos del ambiente que los dispositivos
como nuestros teléfonos y sensores médicos
recolectarán cada vez más.
Piensen en lo que sucedería cuando reunamos todos esos datos
y los pongamos juntos
con el fin de encontrar patrones que no veíamos antes.
Esto, sugiero, tal vez se tardará un tiempo,
pero va a conducir a una revolución en la medicina.
Fabuloso, mucha gente habla de esto.
Pero hay una cosa que no recibe mucha atención.
¿Cómo es ese modelo de colosal intercambio
de todos los tipos de bases de datos
compatible con los modelos de negocio
de las instituciones y organizaciones y corporaciones
que están involucradas en este negocio hoy?
Si su negocio se basa en los datos de propiedad,
si su ventaja competitiva se define por los datos,
¿cómo es que esa empresa o esa sociedad
va a lograr el valor
que está implícito en la tecnología? No pueden.
Entonces esencialmente lo que está sucediendo aquí,
y la genómica es simplemente un ejemplo de esto,
es que la tecnología está llevando
la escala natural de la actividad
más allá de los límites institucionales dentro de los cuales
nos hemos acostumbrado a pensar,
y, en particular, más allá de las fronteras institucionales
en los términos de que la estrategia de negocios
está formulada como una disciplina.
La historia básica aquí es que lo que solía estar
integrado verticalmente, la competencia oligopolística
entre tipos esencialmente similares de competidores,
está evolucionando, por un medio u otro,
de una estructura vertical a una horizontal.
¿Por qué sucede eso?
Está sucediendo porque los costos de transacción se están desplomando
y porque la escala se está polarizando.
La caída en picada de los costos de transacción
debilita el pegamento que mantiene juntas las cadenas de valor,
y permite que se separen.
La polarización de las economías de escala
hacia lo muy pequeño, "lo pequeño es hermoso",
permite a las comunidades escalables
sustituir la producción corporativa convencional.
La escala en la dirección opuesta,
hacia cosas como big data,
conduce la estructura del negocio
hacia la creación de nuevos tipos de instituciones
que pueden alcanzar esa escala.
Pero de cualquier manera, a las estructuras típicamente verticales
les permite convertirse en más horizontales.
La lógica no es solo acerca de big data.
Si tuviéramos que buscar, por ejemplo, en la industria de las telecomunicaciones,
pueden contar la misma historia sobre la fibra óptica.
Si nos fijamos en la industria farmacéutica,
o, para el caso, la investigación universitaria,
se puede decir exactamente la misma historia
acerca de la llamada "gran ciencia".
Y en la dirección opuesta,
si miramos, digamos, al sector energético,
donde solo se habla sobre cómo los hogares
serán los productores eficientes de la energía verde
y conservadores eficientes de la energía,
que es, de hecho, el fenómeno inverso.
Esa es la fragmentación de la escala
porque el muy pequeño puede sustituir
la escala corporativa tradicional.
De cualquier manera, lo que nos impulsa a
esta horizontalización de la estructura de las industrias,
y eso implica cambios fundamentales
en cómo pensamos acerca de la estrategia.
Significa, por ejemplo, que necesitamos pensar
acerca de la estrategia como la cura
de esta clase de estructuras horizontales,
dónde cosas como la definición de negocio
y más aún la definición de industria,
son en realidad el resultado de la estrategia,
no algo que la estrategia presupone.
Esto significa, por ejemplo, que tenemos que trabajar
en cómo acomodar la colaboración
y la competencia simultáneamente.
Piensen acerca del genoma.
Tenemos que dar cabida a lo muy grande
y a lo muy pequeño simultáneamente.
Y necesitamos estructuras industriales
que acomoden las muy, muy diferentes motivaciones,
desde las motivaciones amateurs de las personas en las comunidades
a, tal vez, las motivaciones sociales
de la infraestructura construida por los gobiernos,
o, para el caso, las instituciones cooperativas
construidas por las empresas que competirían en otro escenario,
porque esa es la única manera en la que pueden llegar a la escala.
Estos tipos de transformaciones
hacen que las premisas tradicionales de estrategia de negocios queden obsoletas.
Nos conducen a un mundo completamente nuevo.
Nos necesitan, ya sea que estemos
en el sector público o el sector privado,
para pensar de una manera fundamentalmente distinta
acerca de la estructura de los negocios,
y, por último, hace interesante a la estrategia nuevamente.
Gracias.
(Aplausos)