Certo, vamos dar uma olhada em gerenciamento de risco na prática.
E o que quero fazer é começar com alguns conceitos básicos,
depois focar em duas áreas difíceis em processo de risco.
Então, acho que se eu pedir pra vocês definirem a palavra "risco"
vocês teriam alguma ideia do que significa.
Nós podemos não ter uma definição formal que possamos citar,
mas todos temos algo em mente quando ouvimos a palavra "risco".
Isso é o que a gente pensa, e talvez vocês pensem em coisas assim.
Talvez vocês se sintam como esse menino, enfrentando um desafio grande e difícil
que vocês sabem que simplesmente vai esmagá-los.
Talvez vocês se sintam como esse cara.
Esse é um emprego de verdade na Coreia do Norte
e o trabalho dele é segurar um alvo para outra pessoa atirar.
Às vezes os gerentes de projetos tem o alvo aqui, nós sentimos
como se todos estivessem atirando em nós no trabalho.
Ou talvez saibam que tem algo desagradável lá fora, esperando pra te pegar.
E talvez seja o que vocês pensem quando pensam na palavra "risco".
Bom, isso é parcialmente verdade, mas não toda a verdade.
Risco não é o mesmo que incerteza.
Risco está relacionado com incerteza, mas são diferentes.
Todos os riscos são incertezas, mas nem toda incerteza é um risco.
Se você tem um registro ou uma lista de risco,
você não tem um milhão de itens nela ou não deveria ter.
Você provavelmente nem tem mil itens nela.
Você tem um número menor,
embora haja um milhão de incertezas no mundo.
Então como decidir quais incertezas chamaremos de "risco"?
E escreve-las e coloca-las no nosso registro de risco
e decidir fazer algo a respeito delas.
Claramente, "risco" é um subconjunto de incertezas, mas qual?
Como você sabe?
Eu acho que é muito simples separar risco de incerteza
e eu usei 3 palavras.
Essas palavras aqui. Risco é "incerteza que importa".
Porque a maioria das incertezas no mundo não importam.
Nós não ligamos se vai chover em Londres amanhã a tarde.
Pode chover ou não. É irrelevante, não importa.
Não ligamos qual será a taxa de câmbio
entre o rubro Russo e o yuan Chinês em 2020.
Não importa pra gente.
Mas tem coisas nos nossos projetos,
e coisas em nossas famílias,
e coisas em nosso país,
que são incertos e que importam para a gente.
Se é uma incerteza que importa, então é um risco.
Aqui vai outra pergunta. Como você sabe o que importa?
Nos seus projetos, quais são as coisas que importam?
O que importa nos nossos projetos são os nossos objetivos.
Então temos que sempre conectar incertezas com objetivos
para podermos encontrar os riscos.
E se olharmos algumas definições de "riscos",
esse é o padrão ISO que mencionei,
ele conecta essas palavras de forma muito simples.
Risco é o efeito da incerteza sobre os objetivos.
E poderíamos ver outra definição do Reino Unido,
da nossa Associação para gerenciamento de projetos.
Diz a mesma coisa, que risco é um evento incerto
ou um conjunto de circunstâncias que é incerto,
mas é importante, pois se acontecer,
terá um efeito na realização dos objetivos.
Incertezas que são importantes.
Então devemos procurar por duas coisas no nosso registro de riscos.
É incerto? Nós não queremos problemas no nosso registro de risco.
Não queremos complicações no registro de risco.
Não queremos restrições ou exigências.
Isso são certezas. O que queremos são incertezas,
algo que possa ou não acontecer.
Mas outra questão importante para o nosso registro de risco é:
isso é importante?
Qual objetivo seria afetado se isso acontecesse?
E quando quisermos ver o quão grande o risco é,
nós podemos fazer essas duas perguntas:
quão incerto é,
e quanto é importante?
E isso nos dirá o quão grande o risco é.
Então essa ideia de incertezas que importam
então se desenvolve em algo que é útil
ligando incertezas aos nossos objetivos.
Então nós temos duas dimensões de "risco".
Temos uma dimensão de incerteza e
temos uma dimensão que afeta nossos objetivos.
Em projetos, chamamos isso de probabilidade e impacto.
Nós podemos chamar de outras coisas,
tem outras palavras que podemos usar, mas essas
são as que usamos frequentemente.
E eu gostaria de perguntar a vocês, com essa foto do rato.
Qual efeito importa para o rato?
Primeiramente, ele claramente está em uma situação incerta aqui.
E ele viu alguns riscos.
Seu objetivo é pegar o queijo e ficar vivo.
Um dos riscos identificados é algo ruim que pode acontecer.
Ele pode morrer ou se machucar.
E ele tem sido um bom gerente de projetos,
ele colocou seu pequeno capacete e está se preparando
para que não aconteça com ele. Para que ele não morra ou se machuque.
Muito bem.
E tem coisas nos nossos projetos que se acontecerem
iria nos matar ou nos machucar.
Eles vão desperdiçar tempo,
desperdiçar dinheiro, prejudicar a reputação,
destruir o desempenho,
talvez até machucar pessoas de verdade.
E como gerente de projetos, temos que ver essas coisas e impedi-las.
Nos proteger com antecedência.
Evitá-las.
Existem outras incertezas que importam para o rato?
Bom, existe...
o queijo.
Tem uma incerteza aqui que importa muito.
Eu vou conseguir tirar o queijo da armadilha?
Talvez ele consiga, talvez não.
E se ele não conseguir tirar o queijo da ratoeira,
ele falhou.
Então ele tem duas incertezas para administrar.
Uma delas é ruim, ele pode morrer ou se machucar,
e a outra é boa, ele pode conseguir o queijo.
E o que ele tem que fazer,
o que ele tem que fazer é lidar com ambas ao mesmo tempo.
E como gerentes de projeto, nós temos que fazer o mesmo.
E também, devemos fazer da melhor forma possível.
Às vezes tem um jeito melhor de pegar o queijo sem ser morto ou ferido.
Nos nossos projetos temos que parar as coisas ruins acontecendo,
mas também temos que conseguir o queijo dos nossos projetos.
Então o que significa "queijo" no nosso projeto?
Qual é o "queijo" no seu projeto?
"Queijo" significa valor.
"Queijo" significa benefícios.
"Queijo" significa produtos e serviços que as pessoas querem e precisam.
"Queijo" significa satisfação do consumidor.
"Queijo" é a coisa boa que tentamos tirar dos nossos projetos difíceis.
E se não fizermos nada ruim,
não desperdiçarmos tempo, dinheiro, não danificarmos a reputação,
mas não criarmos valor,
nós falhamos.
Se o rato não morreu, mas não pegou o queijo, ele falhou.
Se criarmos benefícios, mas gastarmos tempo e dinheiro e destruirmos a reputação
nós falhamos.
E se o rato pegar o queijo e ser morto,
ele falhou.
Então temos que fazer as duas coisas.
E quando pensamos sobre o risco e impacto,
tem dois tipos de impacto que importam.
Os ruins e os bons.
Incertezas que podem prejudicar o projeto
e incertezas que podem ajudar o projeto.
Ambas importam e ambas precisam ser administradas.
E temos outra palavra para esses.
Essa é a definição de risco do Instituto de Gerenciamento de Projeto, o PMI,
do guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
É o mesmo que os outros que já vimos:
um evento ou condição incerto, que se ocorrer, afeta um objetivo.
Mas o PMI sabe do rato, o PMI sabe do queijo e das armadilhas,
e adicionou três palavras à definição de risco aqui.
Não são as palavras "queijo" e "armadilhas".
São as palavras "positivo" ou "negativo".
Isso nos diz que existem tanto riscos bons quanto ruins.
E nós ouvimos isso em um dos nossos importantes discursos hoje de manhã.
Com o cenário incerto que esse país enfrenta seguindo em frente
com todas as mudanças que ocorreram, existem ameaças.
Existem coisas que podem dar errado.
E você precisa vê-las e direcioná-las.
Mas também existem oportunidades.
Incertezas que podem acontecer, mas que podem ser boas.
E nós também temos que ver essas coisas,
e tentar e, proativamente, faze-las acontecer.
E isso é igualmente verdade nos nossos projetos,
nas nossas vidas pessoais,
e também em nível nacional.
E eu vou falar um pouco sobre essas coisas depois no meu discurso nesta tarde.
Então, o PMI tem essa definição,
os outros padrões dizem algo muito parecido.
O padrão ISO, aqui embaixo,
diz que risco é o efeito da incerteza nos objetivos.
Nota: o efeito pode ser positivo ou negativo.
E a APM, associação para gerenciamento de projetos, no Reino Unido diz o mesmo.
Então nós temos essa nova ideia de que o conceito de risco tem dois lados,
e é a mesma em Persa, a palavra que você tem para risco,
nós geralmente pensamos em coisas ruins,
mas poderia ser usado para coisas boas também, não é verdade?
É uma palavra incerta e existem tantos riscos bons quanto ruins.
Então no nosso processo de gerenciamento de riscos
nós deveríamos ter cuidado com armadilhas,
e evitando-as, nos protegendo e impedir que aconteçam.
Mas também devemos observar o queijo,
e persegui-lo, e faze-lo acontecer proativamente,
para que consigamos máximo de benefícios pelo mínimo custo.
Esse é o motivo do gerenciamento de risco
ser tão importante para o sucesso do projeto.
Porque ele afeta os nossos objetivos.
Nos dá a melhor chance possível de alcançarmos os nossos objetivos.
Então como fazemos isso?
Se pensarmos no nosso processo de gerenciamento de risco,
o processo tem que fazer uma série de coisas.
Se risco é a incerteza que afeta objetivos,
nós temos que saber quais são os nossos objetivos.
Então, nós temos que identificar nossas incertezas,
as incertezas que importam para aqueles objetivos,
e lembrem-se que elas podem ser boas ou ruins,
ameaças e oportunidades.
Isso nos dá uma longa lista de incertezas que são importantes,
mas elas não são igualmente importantes.
Então o próximo passo que temos que fazer
é priorizar e perguntar o quão incerto e o quanto é importante?
Então teremos uma lista priorizada de riscos.
Saberemos quais são as piores ameaças e as melhores oportunidades,
para que façamos algo a respeito e então, planejamos como responder.
Nós pensamos sobre o que seria adequado para impedir que a coisa ruim aconteça,
e fazer a coisa boa acontecer.
E tendo decidido, nós o fazemos, obviamente.
Mas risco está constantemente mudando, então temos que voltar e fazer de novo,
e ver o que mudou.
Nós podemos representar esse processo como um número de questões,
que são importante perguntar e continuar perguntando,
sobre o nosso projeto.
Na verdade, você pode usar essas perguntas para qualquer coisa.
Você poderia usar essas perguntas para o próximo passo na sua carreira.
Você poderia usar essas perguntas para decidir sobre a sua pensão.
Você poderia usar essas perguntas para decidir como criar os seus filhos,
ou para decidir em como investir a riqueza da nação.
Essas são as perguntas. O que estamos tentando alcançar?
Isso é definir objetivos.
O que pode nos afetar os alcançando?
Isso é identificar os riscos.
Depois, quando tivermos a lista de riscos, quais são os mais importantes?
Isso é priorizar e avaliar os riscos.
E então, o que podemos fazer a respeito?
Planejar as nossas reações e implementando-as.
E então, se funcionou e o que mudou revisando o risco?
Então se olharmos o processo de gerenciamento de risco,
nós podemos ligar cada etapa do processo para uma dessas perguntas.
E esse é motivo de gerenciamento de risco ser tão fácil.
Porque tudo o que estamos fazendo é
perguntar e responder perguntas óbvias.
Qualquer um que esteja fazendo qualquer coisa importante faria essas perguntas.
"O que estou tentando fazer?" "O que poderia me afetar?"
"Quais são os maiores?" "O que devo fazer a respeito?"
"Aquilo funcionou?" "E agora?"
E você pode fazer essas perguntas
toda segunda-feira de manhã, quando você dirige para o trabalho.
Ou todo sábado de manhã.
Você pode se perguntar: "o que estou tentando alcançar hoje, essa semana?"
"O que pode me afetar e quais são os maiores?"
"O que devo fazer?" Nós podemos lidar com riscos de forma bem simples.
Ou nós podemos usar isso como estrutura para um processo de risco,
o que é muito mais complexo,
que envolve muitas reuniões, e muitos grupos de partes interessadas,
muitas análises e estatísticas.
São as mesmas perguntas.
Então eu gostaria que vocês se lembrassem de duas coisas importantes.
A primeira é que risco é a incerteza que é importante.
E a segunda são essas seis perguntas.
Porque esse é a essência, é a base do gerenciamento de risco.
E realmente é muito, muito fácil.
Agora, com o tempo que temos,
eu gostaria de focar em apenas duas partes desse processo,
e nos dar a oportunidade de testar um pouco dessas coisas.
A etapa de identificação, claramente muito importante,
porque se não identificarmos os riscos, nós não podemos lidar com eles.
E depois, planejamento de reações,
entender como podemos lidar com as incertezas que identificarmos.
Então vamos pensar nessas coisas.
Identificando riscos. Como encontramos todos os riscos?
Bem, você não pode.
Você não pode encontrar todos os riscos,
pois existem riscos que aparecem que nunca vimos antes.
Existem riscos emergentes, riscos novos, riscos diferentes,
e eu falarei sobre eles mais tarde no meu discurso.
O que queremos encontrar são os riscos conhecíveis,
os riscos que poderíamos encontrar.
Nós não queremos alguém na nossa equipe do projeto,
que saiba um risco e não conte para ninguém.
Então esse processo é sobre expor as incertezas que importam,
encontrá-las para que possamos fazer algo a respeito.